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해병대 장군에게 배우는 리더십의 지혜

52호 (2010년 3월 Issue 1)

오늘날 전 세계적으로 도전적인 일이 매우 많이 발생하고 있다. 극심하게 요동치는 유가와 생필품 가격, 주요 기업들의 파산, 크고 작은 테러들, 전혀 예측하지 못했던 자연 재난 등이 대표적인 사례다. 이런 급격한 변화로 리더십의 요건은 한층 다양해졌다. 과거에는 리더십의 요체가 인격 그 자체라 해도 틀린 말은 아니었다. 훌륭한 인격자가 곧 훌륭한 리더였던 시대였다. 하지만 오늘날은, 아니 미래에는 어떤가? 그것만으로는 불충분하다. 오늘날의 리더십은 과거보다 훨씬 더 가변적인 환경에서 지속적인 영향력을 발휘하는 방향으로 변하고 있다. 미래의 리더에게 더 필요한 이런 리더십은 미군이 수십 년에 걸친 경험과 노하우를 바탕으로 한다. 미군을 움직이는 리더십은 무엇인가?
 
첫 번째는 ‘자기 이해’다.리더는 자신이 지향하는 바를 알고, 그게 중요한 이유도 알아야 한다. 자신이 누구인지, 자신의 가치 기준에서 가장 중요하다 믿는 것은 무엇인지, 자신의 가치 기준을 완전하게 실현하며 살고 있는지에 대한 솔직한 답을 구해야 한다. 이러한 답을 통해 오늘날 그리고 앞으로 리더라는 존재가 되기 위한 필수 절차인 ‘압력’과 ‘요구’에 대처하는 사람이 될 수 있다.
 
두 번째는 ‘윤리’다.리더는 조직의 양심으로서 윤리적으로 행동해야 한다. 물론 윤리적으로 행동하려면, 부수적으로 따르는 위험이 있다. 그렇다 해도 도덕적으로 올바른 어려운 결정을 내릴 준비가 되어 있어야 한다. 윤리적 행동에서 비롯된 정당성이 없다면, 추종자들은 리더를 따르지 않는다. 성공 기업은 단지 돈을 버는 것이 아니라 고객에게 가치를 제공하는 적절한 제품을 적재적소에 적절한 양으로 공급하고 동시에 직원, 공급업체, 협력업체, 고객들을 윤리적으로 대한다는 점을 기억하라.
 
세 번째는 ‘진정한 관심’이다.훌륭한 리더는 자신이 책임을 지고 있는 사람들에게 마음을 쏟는다. 최근 수많은 조직 체계가 평등해지고 있다. 이는 의문의 여지가 없다. 리더들은 하향식 평가를 할 뿐 아니라 상향식 평가도 받는다. 특히 오늘날의 부하 직원들은 과거보다 더 적극적이고 박식하다. 또 그들은 과거 기준에 비해 더 많은 기대와 요구를 갖고 있다. 따라서 이들에 대해 진정한 관심을 가져야만 리더로서의 역할을 완수할 수 있다. 1920년대 미국 해병 사령관을 지낸 존 레준은 “리더와 추종자의 관계는 아버지와 아들의 관계와도 같다”고 말한 바 있다.
 
네 번째는 ‘환경에 대한 이해’다.탁월한 리더는 시장에서 일어나는 일들을 이미 알고 있다. 이제 리더라면 사무실을 나와 가장 활발한 활동이 벌어지고 있는 중심부에 뛰어들어야 한다. 현장에서 벌어지고 있는 일의 실체를 알아야 하기 때문이다. 다른 사람들이 걸러낸 정보에만 의존한다면, 언제나 실제 정보에는 어두운 상태가 된다. 군대를 이끄는 리더들은 이러한 일을 항상 직접 수행해왔다. 그리고 그 효과는 탁월했다. 비즈니스 리더들에게도 마찬가지일 것이다.
다섯 번째는 ‘조직에 대한 이해’다.유능한 리더는 조직을 완벽하게 이해한다. 일반적으로 조직은 구조, 프로세스, 지원 시스템 등 세 가지의 혼합체이다. 구조는 조직의 구성 방식, 프로세스는 업무 수행 방식, 지원은 커뮤니케이션으로 이뤄진다. 유능한 리더가 되려면 이 세 가지 요소 모두를 확실하게 이해해야 각 요소들을 조화시킬 수 있다. 조직을 적절하게 이해하지 않으면, 환경의 요구에 부합하기 위해 변화하고 적응할 수 없다. 적응성은 생존 및 장기적인 성공에 있어 핵심이다.
 
여섯 번째는 ‘창의적 시간 배분’이다.창의적 시간이란 성취하고자 하는 바를 숙고해보고, 학습하고, 생각할 수 있게 정한 시간이다. 어떤 사람들은 밤에 활기를 띠는 반면 어떤 사람들은 매일 새로운 하루를 시작하는 아침에 가장 컨디션이 좋다. 오늘날의 리더는 하루 중 가장 창의적인 때가 언제인지 파악한 다음 방해받지 않고 일할 수 있는 시간을 규칙적으로 정해줘야 한다. 군대 방식으로 말하자면, 미군은 임무가 끝났다고 안주하지 않는다. 오히려 도전 과제를 높이고 추진력을 유지하면서 계속해서 앞으로 나아가고자 한다. 이를 위해서는 창의적 시간이 필요하다.
 
일곱 번째는 ‘지식’이다.이제는 스페셜리스트가 아니라 제너럴리스트가 필요하다. 리더라면 가능한 폭넓은 지식과 경험 기반이 필요하다. 다국적 기업들은 수년 동안 임원진을 다양한 국가에 순환 근무시켰다가 본사로 불러들인다. 이로 인해 그들은 다른 문화, 가치 체계, 경제 및 정치를 이해하는 리더를 키운다. 리더는 이제 점점 더 많은 전문 분야의 노하우를 얻고 꾸준히 시야를 넓히기 위해 노력해야 한다.
여덟 번째는 ‘커뮤니케이션 스킬’이다.현대에서 피할 수 없는 한 가지 사실은 리더가 조직의 인간적 면모를 표상한다는 점이다. 이제 영향력을 행사하려면 개방적이고, 책임감 있고, 의사 전달을 잘 해야 한다. 리더가 비밀스럽고 무뚝뚝해도 괜찮았던 시절은 지났다. 조직을 이끌기 위한 열정이 주목받도록 해야 한다. 이것이 중요한 이유는 행동을 촉발하기 때문이다. 역사를 통틀어볼 때, 훌륭한 리더들은 항상 사람들이 행동하도록 격려했다. 보다 뛰어난 커뮤니케이터(의사소통하려는 사람)가 되려면, 리더가 원하는 행동을 사람들이 실행할 수 있게 만들어야 한다.
 
아홉 번째는 ‘의사결정 프로세스에 대한 이해’다.오늘날의 최신 연구는 모든 리더의 의사 결정에는 세 가지 프로세스가 관여하고 있음을 입증해왔다. 최선의 선택을 내리기 위해 모든 적절한 자료를 취합한 후 철저하게 분석하는 ‘분석적 의사 결정’, 무엇이 최선의 과정이 될지 신속하게 응용할 수 있는 패턴을 파악하는 ‘인식적 의사 결정’, 그리고 직감이 알려주는 것을 바탕으로 어떤 방식이나 다른 방식을 결정하는 ‘직관적 의사 결정’이 그것이다. 훌륭한 결정은 이 세 가지 의사결정 과정 모두를 통해 이루어진다. 미국 공군은 전투기 조종사들을 훈련하는 방식에서 이 세 가지 의사결정을 ‘OODA’와 ‘AAR’을 통해 가르친다. OODA는 관찰(Observation), 확인(Orientation), 결정(Decision), 행동(Action)으로 구성된다. 또 AAR은 사후평가(After Action Review)라는 뜻으로 바람직했던 점, 문제가 발생한 부분, 앞으로 더 잘하기 위해 응용해야 할 교육을 분석하는 것이다.
 
열 번째는 ‘위기 대처 능력’이다.위기는 예상치 못한 사건이다. 우리가 예측할 수 있는 단 한 가지는 모든 조직에게 주기적으로 새로운 위기가 닥칠 것이라는 점이다. 훌륭한 리더는 위기를 예상하며 이미 조직의 취약점이 어디인지 알고 있다. 그들은 조직의 위험한 분야가 어디인지 분석한 후, 위기가 가져올 수 있는 충격을 미리 완화시킨다. 취약한 부분을 살펴보고 운명의 날을 대비하여 계획을 세우는 일은 훌륭한 리더가 취해야 할 행동이다.
 
마지막은 ‘비전’이다.여기서 말하는 비전은 허상적인 것이 아닌 실질적인 것이다. 미국의 유명한 장군인 오마 브래들리는 “아마추어는 전술을 말하고, 프로는 병참술을 말한다”고 얘기했다. 이 말은 원대한 아이디어를 생각해내는 것은 좋지만, 그 생각을 성취하기 위한 자신의 능력이 중요하다는 뜻이다. 또 특정 목표를 성취하기 위한 자신의 능력은 대개 자신이 활용할 수 있는 자원으로 결정된다는 점을 이야기하는 것이다. 계획 과정의 모든 부문에서 “이 계획에 무엇이 필요할 것인가?”라는 질문을 던진 뒤 하고자 하는 일들과 활용할 수 있는 자원을 맞추기 위해 변화해야 한다. 위대한 계획을 세우는 일은 중요하며 필수적이지만, 계획을 탁자 위에 던지면서 “이대로 해”라고 말하기만 한다면 실제로는 별다른 일이 일어나지 않을 것이다.

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기