맥도널드가 1990년대 초반까지 강력한 경쟁력으로 업계에 군림할 수 있었던 비결은 생산 과정 표준화에 있었다. 맥도널드는 최대한 빠르고 저렴하게 소비자들에게 햄버거와 음료를 제공했다. 하지만 생산 과정 표준화라는 ‘성배(聖杯)’는 어느새 ‘독배(毒杯)’로 변했다. 맥도널드에 열광했던 소비자들의 욕구가 다양한 메뉴와 제품, 개인의 취향에 따른 선택, 영양에 대한 관심으로 변화했기 때문이다.
버거킹과 타코벨 등 새로운 경쟁자들은 소비자들의 욕구에 맞는 새로운 제품을 무기로 틈새시장에 진입했다. 그럼에도 맥도널드는 어리석은 판단을 내렸다. 전통적으로 강력한 경쟁력의 원천이었던 자신들의 생산 과정 표준화가 신규 경쟁자들을 무찌를 수 있다고 판단한 것이다. 그 결과는 고객들의 외면과 매출 저하로 나타났다. 이후 맥도널드는 생각을 바꿔 맥피자, 맥린 등 새로운 제품을 내놓았지만 소비자들의 관심을 사로잡는 데에는 실패하고 말았다.
경험 많은 조직과 리더가 어리석은 결정을 내리는 이유
단 한 번의 부적절한, 혹은 최악의 결정이 조직에 재앙을 가져오는 일은 비즈니스 세계에서 다반사로 일어난다. 탁월하고 경험 많은 조직과 리더가 이렇게 형편없는 결정을 내리는 이유는 무엇일까?
첫 번째 원인은 ‘리더를 잘못된 방향으로 이끄는 과거의 경험’이다. 리더들이 현재 닥친 상황과 비슷한 경험을 과거에 겪었다면, 그 경험 때문에 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 사람들은 종종 현재 부딪힌 문제가 과거에 일어났던 사건과 똑같은 방식으로 전개된다고 여기는 실수를 저지르기 때문이다. 혹은 현재의 중요한 문제를 자신이 과거에 겪었던 소소한 문제가 확대된 것쯤으로 치부해버릴 수도 있다. 특히 회사가 수년 동안 동일한 전략을 고수해왔고, 오랜 기간 성공적인 실적을 유지하고 있으며, 동종 업계에 종사하는 사람들 상당수가 같은 전략을 고수하고 있다면, 리더가 과거의 경험으로 그릇된 결정을 내리기 쉽다.
두 번째 원인은 ‘사전 판단’이다. 어떤 상황에 대한 인간의 행동은 ‘직접적 지식과 경험’이라는 자신만의 데이터베이스를 훑어보는 일에서부터 시작한다. 예전에 자신이 내렸던 판단이 마음속에 생생하고 구체적으로 각인돼 사고 체계 중 가장 핵심적인 곳에 자리잡기도 한다. 이는 생각과 의사결정에 큰 영향을 미친다. 이것은 어떤 면에서는 효과적이기도 하다. 그러나 현재 상황과 과거 상황 사이의 연관성이 그다지 높지 않은 사례가 훨씬 더 많다. 소위 ‘사전 판단’은 생각을 고착화시키고, 특정 방침을 고수하게 만들 가능성이 있으며, 객관성을 희석시키고, 리더를 강렬한 감정에 휩싸이게 해 의사결정에 부정적 영향을 미칠 수 있다.
세 번째 원인은 ‘이해관계의 충돌’이다. 부적절한 이해관계의 충돌은 의사결정에 악영향을 줄 수 있다. 하지만 대부분의 의사결정권자들은 자신들의 개인적 이해관계가 선택에 어떤 영향을 미치는지조차 제대로 인식하지 못한다. 그들로서는 자신들이 인식하지도 못하는 편견을 없애기가 쉽지 않을 것이다. 이런 이해관계는 대개 무의식적으로 작용하기 때문이다.
네 번째 원인은 ‘부적절한 애착’이다. 애착이라는 단어는 원래 가족 및 친구들과 형성하는 사회적 유대관계를 나타내지만, 비즈니스에서도 놀라울 정도로 광범위한 종류의 애착이 생긴다. 이는 자신이 참여하는 커뮤니티, 동료, 전문가 그룹, 또는 자신이 속한 사회에 느끼는 충성심일 수도 있다. 인간은 애착의 존재를 인식하고 있을 때조차도 그 애착이 자신의 의사결정에 어떤 영향을 미치는지 제대로 인식하지 못할 수 있다. 아마 대부분의 사람들은 애착의 영향을 과소평가하고, 자신이 이성적이고 논리적인 사람이라고 생각할 것이다.
그릇된 의사결정을 막는 4가지 안전장치
리더가 그릇된 의사결정을 피하려면 4가지 안전장치(safeguard)를 활용하는 게 좋다. 4가지 안전장치는 리더를 잘못된 결정으로 이끄는 생각에 적신호를 울림으로써 위험을 줄여준다.
제1 안전장치는 경험과 데이터다. 다시 말해 리더들에게 새로운 경험, 추가 데이터, 또는 강화된 분석 과정을 제공하면 그가 과거의 경험 때문에 그릇된 결정을 내릴 가능성이 상당히 줄어든다. 새로운 데이터를 모으고 이를 의사결정 과정에 주입하는 잠재적인 방법은 매우 다양하다.
△신제품을 개발하기 전에 핵심 고객과 면담을 하거나 △신규 시장 진입을 위한 의사결정을 내리기 전에 좀더 자세한 시장 조사를 하거나 △업계의 보고서를 구입하거나 △더 높은 수준의 객관성을 확보하기 위해 컨설턴트를 영입하는 방법 등이 있다. 다양한 선택에 대한 각기 다른 결과를 시뮬레이션 해볼 수도 있다. 의사결정권자들끼리 정면 대결을 펼치는 내부 경쟁 제도를 마련해 최고의 아이디어를 채택하는 것도 좋다. 이런 새로운 경험과 데이터가 다양하고 적절할수록 더 확실한 안전장치가 될 수 있다.
