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거꾸로 생각하라! 혁신이 온다

김영식 | 17호 (2008년 9월 Issue 2)
어느 날 공원에 놀러간 장난꾸러기 철수가 영희에게 “나는 어떤 나무든지 10초 안에 나뭇잎 수를 정확히 셀 수 있다”며 허풍을 떨었다. 한술 더 떠 “내가 나뭇잎 수를 맞히면 네가 오늘 저녁을 사고, 맞히지 못하면 내가 너에게 한 달 동안 매일 저녁을 사겠다”며 내기를 걸었다. 영희는 잠깐 생각하다가 내기에 응했다.
 
영희는 나무 하나를 선택해 나뭇잎을 세어보라고 철수에게 요구했다. 철수는 그 나무를 쳐다보며 잠시 중얼거리다가 “5000개”라고 대답했다. 그 말을 들은 영희는 “말도 안 되는 소리 하지 마라”고 받아쳤다. 그러나 철수는 정색을 하며 미리 준비한 말을 했다. “저 나무의 나뭇잎은 5000개가 분명하다. 그러니 오늘 저녁은 네가 사라. 네가 5000개가 아님을 증명하면 내가 한 달 동안 저녁을 사겠다.”
 
철수의 사고 방법은 ‘역사고’의 전형이다. 철수는 자신이 나뭇잎을 셀 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 실제로 세어보지도 않았다. 그러나 영희에게 나뭇잎을 세도록 책임을 떠넘겨 원하는 바를 얻어낸 것이다. 그렇다면 영희는 이대로 당할 수밖에 없을까.
 
곰곰이 생각하던 영희는 철수에게 잠깐만 뒤돌아서 있으라고 말한 뒤 그 나무로 가서 나뭇잎 20개를 떼어 주머니에 넣은 채 돌아왔다. 그리고 철수에게 다음과 같이 일격을 가했다.
 
네가 10초 안에 저 많은 나뭇잎 수를 세다니 정말 감탄했다. 그런데 나는 방금 전에 그 나무로 가서 나뭇잎 몇 개를 떼어 왔다. 미안하지만 몇 개 떼어왔는지는 말해줄 수 없다. 한 번만 더 세어 봐라. 지금 나뭇잎이 몇 개 남았는지!”
 
철수가 진짜로 나뭇잎을 셀 수 있는 능력이 있다면 ‘4980개(5000-20)’라고 대답해야 한다. 물론 영희가 몇 개를 떼어왔는지 모르기 때문에 철수는 말문이 막혔다. 결국 철수는 한 달 동안 매일 저녁을 사야 했다.
 
고정관념 탈피가 창의성의 원천
창의성은 무엇일까. 사전적 의미로는 ‘새로운 것을 생각해 내는 특성’이다. 창의적 사고의 대가로 ‘수평적 사고’ 개념을 만든 에드워드 드 보노는 “창의성이란 이전에는 없던 무엇인가를 존재하도록 만들어내는 것”이라고 말했다. 결국 ‘새로운 것을 생각해 내거나 또는 만들어 내는 것’이 ‘창의성’이라 할 수 있다.
 
제 할아버지께서는 세상에 두 부류의 사람이 있다고 말씀하셨습니다. ‘끊임없이 노력하는 사람들’과 ‘그것을 가로채려고 하는 사람들’. 할아버지께서는 늘 제게 첫 번째 부류에 들 수 있도록 항상 노력하라고 하셨습니다. “그곳은 언제나 경쟁이 덜 치열하단다”라고 말씀하시면서.” - 인디라 간디
 
공감할 만한 말이기도 하지만 할아버지의 조언에 ‘경쟁’이란 개념이 등장한 게 매우 이채롭다. 세상에 존재하는 사람의 부류를 하나 더 늘린다면 어떨까. 간디의 할아버지가 창의성에 가치를 부여했다면 다음과 같은 조언을 했을지도 모를 일이다. “세 번째는 ‘창의적인 사람들’이다. 이곳은 경쟁이 아예 없단다.”
 
드 보노는 “창의성의 본질은 일단 ‘어떤 방식으로 형성된 인식’이 돌연 그와 다른 방식으로 새롭게 재구성되는 과정”이라고 강조했다. 여기서 ‘어떤 방식으로 형성된 인식’은 ‘고정관념’으로 볼 수 있다. 사실 고정관념은 매우 유익하고 필요한 것이다. 고정관념이 없다면 매번 새로운 일을 접할 때마다 어떻게 대응할지 몰라 허둥댈 수 있기 때문이다.
 
장롱에 30개의 넥타이가 있다고 하자. 아침에 출근할 때마다 30개의 특성을 분석하고 옷과 어울리는 색상이 무엇인지 고민한다면 얼마나 오랜 시간이 걸리겠는가. 다행히 인간의 두뇌는 매우 빨리 생각하고 판단한다. 기존 경험이나 고정관념을 기초로 순식간에 반응하고 행동한다. 이것이 두뇌의 뛰어난 점이다. 두뇌의 이런 점이 없다면 모두 넥타이 때문에 지각할 수밖에 없다.
 
그런데 이처럼 생활에 도움이 되는 ‘과거의 경험’은 결정적 단점이 있다. 바로 창의성을 가로막는다는 것이다. 새로운 생각을 하는 데에는 큰 방해가 된다. 고정관념이 새로운 생각을 가로막고 있는 것이다. 고정관념의 덫에서 벗어나 남과 다른 생각을 하기 위해서는 ‘생각의 바탕’부터 다시 검토할 필요가 있다.
다음 퀴즈를 통해 생각의 바탕이 얼마나 고정돼 있는지 살펴보자. 그림1처럼 성냥개비로 만든 소와 사자가 있다.
 
문제 : 소의 성냥개비 중 2개를 옮겨 소의 머리가 사자를 향하도록 한다. 답을 보지 않고 먼저 생각해 보기 바란다.

이 문제에 대한 해답으로 그림2를 떠올린 사람이 많을 것이다. 오른쪽에 붙어 있던 꼬리를 위로 올리고 왼쪽에 있던 머리의 아랫부분을 오른쪽으로 옮긴다. 그러면 소가 사자를 바라보게 된다. 그러나 이것은 답이 아니다. 왜냐하면 원래의 꼬리 위치는 엉덩이 가운데 붙어 있었다(그림1). 그런데 꼬리 위치가 엉덩이 윗부분으로 올라갔다(그림2). 생각을 바꾸면 전혀 새로운 해결책이 나온다.

그림3처럼 왼쪽 머리 부분의 성냥개비 두 개만 옮기면 소가 고개를 돌려 사자를 바라보게 할 수 있다. 많은 사람은 소의 몸 전체를 오른쪽으로 돌리려고 생각한다. 고개만 돌리면 된다는 생각은 쉽게 하지 못하는 것이다. 이렇게 우리는 알게 모르게 고정관념의 틀 속에서 살고 있다.
 
역(逆)사고의 위력
창의적 사고기법 중 누구나 손쉽게 적용할 수 있는 방법이 있다. 바로 ‘역 사고’다. 말 그대로 거꾸로 사고하는 것이다. 이때 ‘거꾸로’는 물리적 위치의 뒤집기만을 뜻하는 것이 아니다. 어떤 프로세스의 시간적인 순서를 바꾸는 것도 포함된다. 주체와 객체를 바꾸는 것 역시 역 사고다. 예를 들면 ‘강사가 직원에게 강의한다’를 ‘직원이 강사에게 강의한다’로 바꾼다. 그런 후 파생되는 새로운 이점을 찾아내 그 아이디어를 다듬고 실행하면 된다.
 
처음 역 사고를 하면 엉뚱한 결과가 나올 때가 많다. 그러나 이를 비판해서는 안 된다. 브레인스토밍에서 지켜야 할 규칙은 ‘비판 금지’다. 역 사고 역시 마찬가지다. 브레인스토밍은 그룹 토의를 통해 좋은 아이디어를 얻어내는 기법이지만 역 사고는 시행착오의 횟수를 획기적으로 줄여 줄 수 있다. 브레인스토밍은 뚜렷이 정해진 방향성이 없어 잘못하면 초점에서 벗어날 위험이 있다. 따라서 브레인스토밍을 이끌어가는 리더의 역량이 매우 중요하다. 그러나 역 사고는 방향성이 뚜렷하게 존재하며 혼자서도 쉽게 할 수 있다.
 
역 사고에도 절차가 있다. 창의적 문제해결 기법인 아시트(ASIT, DBR 14호 74페이지 참조)는 분할기법(문제 세계에 나오는 요소들을 분할하여 사고하는 기법)에 따라 각각의 요소들을 나눈 뒤 그것들의 위치 또는 순서를 바꾸라고 충고한다.
 
1. (물리적) 위치를 바꾼다.
2. (시간적) 순서를 바꾼다.
3. 주체와 객체를 바꾼다.
4. 개념 자체를 바꾼다.
 
때로는 위치를 바꾸는 것이 순서를 바꾸는 것이 되기도 한다. 어떤 방법을 취한 결과인지 모호할 때도 있으며 중첩될 때도 있지만 상관없다. 어느 방법에서 나온 아이디어인지는 전혀 중요치 않다. 중요한 것은 역 사고를 통해 독특한 생각을 하는 데 있다. 몇 가지 사례를 통하여 역 사고를 연습해 보자.

역 사고의 적용 사례
보통 팔 또는 다리가 부러지면 깁스를 한다. 일정기간이 지나면 깁스를 해체해야 한다. 깁스를 풀기 위해서는 깁스 전용 톱을 사용한다. 이 톱은 일반 톱과는 달리 실수로 살에 닿아도 큰 문제가 없도록 진동으로 작동된다. 그러나 깁스와의 마찰열로 인해 화상을 입을 수도 있다. 화상으로 인한 피해를 막기 위해서 조금씩 잘랐다 멈췄다 하며 열 발생을 최소한 줄인다. 어떻게 하면 톱날이 살에 닿는 위험을 최소한으로 줄일 수 있을까, 또는 아예 위험성을 없앨 방법은 없을까?
 
역 사고를 할 때 먼저 고려해야 할 사항은 ‘초점’이다. 즉 무엇에, 어디에 초점을 두어 사고할 것인가를 정해야 한다. 그런 뒤 그것의 위치 또는 순서를 뒤집는다. 초점을 정하는 것은 매우 중요하다. 초점이 바뀌면 결과도 바뀐다. 깁스의 경우 ‘톱과 깁스의 관계’에 초점을 두고 역 사고를 해 보자.
 
1. 물리적인 위치를 바꾼다
: 톱이 깁스 안쪽에 위치한다.
2. 프로세스의 순서를 바꾼다
: 톱으로 잘라낸 후 깁스를 한다.
3. 주체와 객체를 바꾼다
: 깁스가 톱을 자른다.
4. 개념 자체를 바꾼다
: 톱 없이 깁스를 해체한다.
 
언뜻 보기에 어처구니없는 아이디어라고 생각할 수도 있지만, 여기서 얻은 영감을 구체화시키면 다음과 같은 아이디어로 발전시킬 수 있다.
 
아이디어 1: 깁스하기 전에 톱날이 안쪽에서 작동할 수 있도록 미리 공간을 확보한다. 그러면 해체할 때 깁스 안에서 바깥쪽으로 톱날이 나오기 때문에 톱날이 살에 닿을 위험을 원천적으로 막을 수 있다.
아이디어 2: 깁스가 세로로 양분돼 쪼개지도록 깁스 사이에 어떤 장치를 삽입한다. 깁스를 해체할 때는 양쪽으로 벌려 쉽게 쪼개지도록 한다.

두 가지 아이디어 모두 실제로 적용하기에는 각각 문제점을 안고 있다. 어떻게 안쪽에 공간을 확보할 것인가. 말이 쉽지 깁스 사이에 어떤 장치를 어떻게 하란 말인가. 그러나 앞에서 말한 대로 섣부른 비판은 금물이다. 이는 문제해결을 위한 씨앗(idea starter)이지 최종 아이디어가 아니다. 즉 시작에 불과한 것이다. 처음 아이디어는 반드시 다듬기와 평가를 통해 실행 가능성과 기술적 문제 등을 살펴보는 후속 절차를 밟아야 한다. 기술적 문제가 있다면 해결책을 연구하면 된다. 따라서 즉각적인 비판으로 아이디어를 버려서는 안 된다. 문제는 ‘아이디어가 없다’는 것이지 ‘기술이 없다’는 것이 아니다.
 
때로는 떠올린 아이디어 자체만으로도 가치가 있다. 환경이 바뀌면 지금은 실천하기 어려운 것도 적용할 수 있는 때가 온다. 또 다른 산업분야에서 바로 사용할 수 있다. ‘언젠가 누군가 법칙’이 있다. 언젠가, 누군가는 아이디어를 활용할 수 있다는 의미다. 미래 언젠가, 누군가는 그 아이디어를 적용할 것이다.
 
에어컨의 사례를 보자. 에어컨에는 온도 센서가 장착돼 있다. 일정한 온도를 유지하기 위한 장치다. 에어컨을 작동시키면 에어컨에 부착된 센서가 외부 온도를 감지해서 작동과 멈춤을 반복한다. 이런 시스템에는 한 가지 문제가 있다. 에어컨이 멀리 있을 경우 실제 체감온도와 다를 수 있다는 점이다. 에어컨에 설치된 온도감지 센서는 어떻게 하면 체감 온도를 정확히 반영해 기기 가동과 중단 시점의 정확성을 높일 수 있을까.
 
현재 에어컨 시스템에서 온도를 감지하는 것은 센서다. 그런데 실제 온도를 느껴야 할 대상은 센서가 아니라 사람이다. 따라서 ‘센서와 사람의 관계’에 초점을 맞춰 역 사고를 해 보자.
 
주체와 객체를 바꾼다: (센서 대신) 내가 센서가 된다.
내가 센서가 된다’는 말에 자극을 받아 아이디어를 떠올려 보자. 나와 가장 가까운 곳에 무엇이 있는가. 리모컨이 있다. 리모컨은 바로 내 주변의 온도를 감지할 수 있는 최적의 위치에 있다. 따라서 다음과 같은 아이어가 나올 수 있다.

아이디어: 에어컨 본체에 부착된 센서를 리모컨으로 옮긴다. 그러면 내 주위의 온도 변화에 따라 에어컨이 작동할 수 있다.
 
이는 ‘물리적인 위치를 바꾼다’는 방법에서 생각할 수도 있다. 아시트의 용도변경기법 프로세스에 따라 리모컨의 용도를 센서 기능과 통합한다는 방법에서도 떠올릴 수 있다. 그런데 어느 방법을 사용했는가는 중요치 않다. 고정관념의 틀에서 벗어날 수만 있다면, 이 생각이 유용하고 실천 가능하다면 ‘역 사고’는 역할을 다한 것이다.

시골길에 양떼가 천천히 가고 있었다. 그런데 자동차 한 대가 곧 그 뒤를 따르게 됐다. 양떼가 다른 길로 가려면 앞으로 한 시간은 더 가야 한다. 운전자는 그때까지 기다릴 수 없어 양 주인에게 부탁하였다. “양들을 길 한쪽으로 몰아 달라. 그러면 양떼를 지나 앞질러 가겠다.” 그러나 주인은 그러고 싶지 않았다. 그 길은 양 두 마리와 차 한 대가 겨우 지나갈 수 있을 정도로 좁았을 뿐만 아니라 길옆은 경사가 매우 심해 양이 굴러 떨어질 위험이 있었기 때문이다. 어떻게 하면 양들이 놀라지 않도록 하면서 차가 양들을 앞질러 갈 수 있을까. ‘양떼를 지나 앞질러 가겠다’는 방법에 초점을 두어 역 사고를 해 보자.
 
주체와 객체를 바꾼다: (차가 지나가는 것이 아니라) 양떼가 차 옆을 지나간다.

아이디어: 양들이 뒤쪽으로 방향을 바꿔 두 줄로 자동차 옆을 지나간다.

차가 정지한 상태에서 양들이 차 뒤쪽으로 가면 안전하다. 양들은 차 뒤쪽으로 간 뒤 다시 방향을 바꾼다. 자동차는 양들이 모두 지나간 뒤 시동을 걸고 원래 방향대로 앞으로 가면 된다.
 
얼마 전 한 TV 프로그램에서 ‘거꾸로 하는 사나이(back man)’편이 방송됐는데 이 대만 사람은 무엇이든지 거꾸로 한다. 자전거 탈 때도 뒤쪽을 보고 앉아 페달을 뒤로 밟아 앞으로 간다. 집에서 계단을 오르내릴 때도 뒷걸음으로 오르내린다. 이렇게 하게 된 동기는 간이 나빠 몸이 극도로 쇠약해진 것을 극복하기 위해서라고 한다. 16번의 마라톤 참가 중 무려 10번이나 뒤로 달려 완주했다. 그 사람이 인터뷰에서 한 말에 공감이 간다. “거꾸로 달리면 보통 때는 사용하지 않는 근육이 발달함으로써 신체 발전에 균형을 이룰 수 있다.”
 
최근 좌뇌와 우뇌의 역할에 대한 과학적 분석이 활발하다. 좌뇌가 우뇌의 역할은 다르지만, 가장 좋은 것은 좌뇌와 우뇌 간 균형적인 발전이다. 역 사고를 하면 보통 때 사용하지 않던 부분의 뇌가 활동한다. 따라서 역 사고 습관을 들이면 새로운 아이디어는 물론 균형 잡힌 뇌의 발달까지 도모할 수 있다.
 
역발상의 위력을 보여 주는 다른 예를 보자. 테니스 경기는 보통 토너먼트로 우승자를 가린다. 즉 한 번 진 사람은 무조건 탈락이다. 참가 선수 인원은 모두 125명이다. 그렇다면 우승자가 나오는 데 필요한 전체 게임의 수는 얼마일까. 16명 정도면 쉽게 계산할 수 있다. 그러나 125명이면 얘기가 달라진다. 게다가 짝수가 아닌 홀수다. 다시 말해 게임을 진행하면서 부전승 선수가 계속 나올 수밖에 없다. 어떻게 계산할 것인가. 방법은 간단하다. 역사고를 기초로 마지막 상황부터 거꾸로 살펴보면 계산하는 데 불과 몇 초 걸리지 않는다.
 
Q1. 최종적으로 모두 몇 명이 탈락하면 우승자가 나오는가? : 124명
Q2. 게임마다 탈락하는 선수는 몇 명인가? : 1명
 그렇다면 124명이 탈락하려면 124게임이 필요하다. 답은 124게임이다.

이런 역발상은 비즈니스에서도 큰 성과를 거둘 수 있다. 모양이 아닌 색깔을 판다는 초창기의 ‘베네통’은 ‘옷을 염색해 완성한다’는 개념 자체를 바꿨다. 아니 순서를 바꿨다. 즉 ‘옷을 완성한 후 염색한다’는 아이디어를 실천했다. 옷을 염색하지 않은 채 보관했다가 소비자가 원하는 색깔에 맞춰 염색한 뒤 판매했다. 이렇게 하여 베네통은 경쟁사보다 유행에 따른 색깔의 유연성에 있어 훨씬 앞서 나갔다.
 
초 경쟁 시대와 역발상
초 경쟁 시대가 도래하면서 ‘창조적 변화와 혁신’이 기업 경영의 화두로 떠올랐다. 그러나 창조 경영 측면에서 한국 기업의 경쟁력은 국제적 수준에 비해 뒤처진다는 지적이다. 왜 이런 일이 생긴 것일까. 많은 사람은 ‘창의성은 배우고 노력한다고 되는 것이 아니다’는 생각을 갖고 있다. 이는 잘못된 생각이다. 창의적 능력은 체계적인 교육을 통해 얼마든지 키울 수 있다. 특히 ‘창의성’에 대한 적극적인 관심을 갖는 게 무엇보다 중요하다. 회사 차원의 지속적이고 적극적인 지원도 요구된다. 차별화한다고 항상 좋은 성과를 내는 것은 아니지만, 분명한 사실은 성과가 좋은 기업은 남들과 다르다는 것이다.(Different is not always better. But better is different)
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