마음경영

4세대의 공존, 한마음이 될 수 있을까?

150호 (2014년 4월 Issue 1)

Article at a Glance – 자기계발

 신입 직원이 며칠 다니다가 갑자기 출근을 하지 않는다. 전화를 걸었더니 핸드폰이 꺼져 있다. 못 다니겠다고 했다며 직원 대신 부모가 사표를 들고 왔다. 요즘 기성세대가 드물지 않게 접하는 조직 내 젊은 세대들의 모습이다. 이들이 어떤 의도를 가지고 이렇게 행동하는 것은 아니다. 집단적으로 주인의식 결핍이라는 병에 걸린 것도 아니다. 기성세대가 상식적으로 이해하고 공감할 만한 기억의 터전인 체험을 갖지 못했을 뿐이다. 조직 내 다양하게 자리 잡은 세대들의 특성을 이해하지 못하면 조직은 공동의 목표를 향해 효과적으로 전진할 수 없다.

 

편집자주

강한 마음 없이는 건강한 개인도, 건강한 조직도 불가능합니다. 갈등과 편견을 줄이고 몰입과 생산성을 높이기 위해서는 먼저 마음을 다스려야 합니다. ‘대한민국 리더들의 심리주치의로 불리는 우종민 인제대 서울백병원 교수가 건강한 개인과 조직을 위한 처방전을 제시합니다. 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.

 

흔히 받는 질문 몇 가지

 마음건강에 대해 강연을 하거나 컨설팅을 하고 나면 기업의 대표이사나 주요 리더 중에 꼭 밥을 먹자고 하는 분들이 있다. 식사 자리를 만들려는 것은 대개 이런저런 고민이 있는데 리더의 위치상 딱히 누구에게 마음을 열고 상의하기 어렵기 때문이다. 고민의 종류는 다양한데 개인적인 고민이 클 때도 있고 주변 누군가를 병원에 가보라고 권유해야 하는 것 아닌지 판단이 서지 않을 때 조언을 구하려는 목적도 있다.

 

 특히 최근에는 조직을 운영할 때 직원들의 마음을 어떻게 파악하고 리드할지 고민하는 사례가 늘고 있다.

 

 “어떻게 해야 조직이 한마음이 될까요?”

 “요즘 젊은 세대는 헝그리정신이 없어요. 왜 그렇죠?”

 “직원들이 주인의식이 없어요. 어떻게 해야 합니까?”

 

 보통 이런 질문들인데 각자 자신의 분석과 해법을 잠시 생각해보고 나서 계속 읽어나가자.

 

“어떻게 해야 조직이 한마음이 될까요?”

 한마음체육대회, 한마음협의회, 한마음단합대회 등 한마음을 지향하는 행사들이 많다. 경영진에서한마음을 원하는 이유는 충분히 이해가 된다. 이루려는 마음이 같아야 목표를 달성할 수 있기 때문이다. <손자병법>상하동욕자승(上下同欲自勝)’이라는 말이 나온다. 군주와 병사들이 원하는 바가 같아야 전쟁에서 승리한다는 뜻이다. 기업도 마찬가지다. 비즈니스를 전쟁에 비유한다면 조직을 잘 운영해야 비즈니스에서 성공할 수 있다. 같은 맥락에서 조직과 경영자, 직원들의 욕구를 같은 방향으로 일치시키는 과정이마음경영이라고 할 수 있다. 따라서 임직원이 한마음이 되는 것은 모든 경영자들의 이상일 것이다. 국가를 경영하는 지도자들도 좋아할 것이다. 집단 이기주의 같은 것 없이 모두 한마음이 된다면 정치가 얼마나 재미있을까.

 

 조직 내 여러 직급과 연령대의 임직원을 만났을 때 한마음을 원하는 경영진의 마음과 그 밑에서 일하는 직원들의 마음 사이에 간극이 큰 경우를 여러 번 경험했다. 가령 직원 모두웃음이라는 긍정적 심성으로 한마음을 이룬 후 아침 일과를 시작하기를 바라는 회사가 있다고 하자. 그렇다고 해서 아침마다 일부러 박장대소를 터뜨리는 퍼포먼스를 하거나 합창을 하면서 하루를 시작한다면 직원들이 모두 한마음으로 즐거운 기분을 느낄 수 있을까. 그렇다면 그 지속기간은 얼마나 될까. 어떤 기업은 회장님의 지시로 직원들이 한곳에 모여 활짝 웃는 사진을 회사 본관 1층에 붙여두기도 한다. 직원들 모두 웃는 얼굴로 회사를 다니면 좋겠다는 회장님의 뜻이 있었기 때문이다. 출퇴근길에 이 프린트를 보는 직원들은 어떤 생각을 할까.

 

 정신의학적으로 볼 때 서로 다른 배경과 개체성을 지닌 직원들이 모두 한마음이 된다는 것은 오랜 노력이 필요한 일이다. 빛을 비추면 반드시 반대편에 그림자가 생긴다. 작용-()작용의 법칙이 심리 세계에도 적용된다. 어떤 주장을 밝게 드러내면 반드시 어두운 반대심리가 생긴다. 한마음을 이루려는 목적에 너무 매달리면 오히려 한마음이 되기 어려울 수 있다. 한마음이란 결과보다는 과정이다. 역동적 통합(dynamic integration)이라고 봐야 한다. <손자병법>에서 동욕(同欲)을 말한 것은 현재 상태에 다름이 있기 때문이다. 다르니까 같아지려는 것이다. 그러므로 같아지기 위해서는 우선 무엇이 왜 어떻게 다른지 이해해야 한다. 그래야 경영진의 간절한 바람이 이뤄질 수 있다.

 

 

 

“요즘 젊은 세대는 헝그리정신이 없습니다. 왜 그런가요?”

 헝그리(hungry)정신이 무엇인지 정확하게 정의하기는 어렵지만 무엇이든 감수하고 달려들어서 해내겠다는 도전정신과 근성이 강하다는 뜻이라고 하자. 그런데 이렇게 좋은 헝그리정신이 젊은 세대에게는 왜 없을까? 그것은 바로 헝그리, 즉 굶주려서 배가 고팠던 적이 없기 때문이다. 체험 없이는 심리나 정신이 생길 수 없다.

 

 직원들이 자라난 가정의 상황을 살펴보자. 형편이 아주 어려운 가정도 있기는 하겠지만 전체적으로 볼 때는 사회주의 혁명을 꿈꾸던 박노해 시인조차 인정했듯 대한민국만큼 풍족하게 먹을 수 있는 국가가 세계적으로 흔치 않을 정도다. 경영자 입장에서는 직원들에게 헝그리정신이 있고 진돗개처럼 한번 물면 절대로 놓지 않는 근성이 있으면 좋겠다는 희망을 가질 수 있다. 하지만 정작 자신의 가정으로 돌아가서 자녀들을 교육할 때 헝그리정신을 키우자고 자녀들을 굶길 수 있는 분은 많지 않을 것이다. 직원들도 마찬가지다. 헝그리정신을 키우고 싶어도 헝그리해 본 적이 없고 이제 와서 헝그리하게 만들 수도 없으니 헝그리정신이 근본적으로 생기기 힘들다.

 

그림 1 한 지붕 세 가족

 

조직에는 외계인들이 모여 산다. 같은 사무실에서 같은 목적 (조직발전을 통한 이익 공유)을 갖고 산다고 생각하지만, 어린 시절 체험은 전혀 다르고 각자의 뇌에는 전혀 다른 기억의 목록이 들어 있다. 따라서 행동도 달라진다.

 

인간은 체험을 해야만 기억이 생긴다. 어떤 일을 겪으면 자신만의 기억 목록이 만들어진다. 성장 과정에서 가정이나 학교에서 겪었던 체험과 직장생활 초반에 겪었던 대인관계 및 업무경험의 기억이 그 강도에 따라 기억의 목록을 이룬다. 그런 기억의 목록에서 심리가 생기고, 심리에서 행동이 나온다. 그러므로 기억의 목록에 헝그리한 체험이 없는 사람에게 헝그리정신을 요구하는 것은 무리다. 자칫 반발만 부를 수도 있다. 경영상 필요한 것이 근성이나 책임감이라면 그것을 각자 기억의 목록에 맞게 번역을 할 필요가 있다.

 

그림 2 압축성장의 결과

 

 

“직원들이 대체 무슨 생각을 하는지 모르겠어요.”

주인의식의 부재가 아니라 기억의 목록이 다른 것이다 / 회사 속 다른 외계인들

일부 경영자들은 요즘 젊은이들이 게으르고 주인의식이 없는 것을 두고의도적이라고 오해한다. 그러나 이것은 오해가 아니라 기억의 차이다. 심리검사 방법 중에단어연상검사라는 것이 있다. 특정 단어를 제시한 뒤 어떤 이미지가 떠오르는지 대답하도록 해서 그 결과를 분석하는 검사다. 그런데 검사를 해보면 같은 사무실, 같은 직급에 연령도 같은 사람들이 모여 있다고 해도 그들이 모두 같은 생각을 하는 것은 아니다. 왜냐하면 각자 다른 기억의 목록을 가지고 있기 때문이다.

 

가령 ‘6이라는 단어를 제시하고 무엇이 떠오르는지 물어보면 세대별로 답이 다 다르다. 2002년 월드컵 축구경기 때 시청광장으로 응원을 나갔거나 경기를 관람한 사람이라면 그때의 벅차오르는 감동과 애국심을 느끼며붉은 악마축제’ ‘승리를 떠올릴 것이다. 만약 1987년 민주화 열기가 뜨거웠을 때 거리를 경험했던 사람이라면 ‘6’ ‘민주화’ ‘투쟁’ ‘거리’… 이런 단어들이 먼저 떠오를 것이다.

만약 광고회사에서 이런 이미지로 광고를 만든다면 30년대에 태어난 이른바386세대는 불편할 수 있다. 그들에게 6월은 ‘6·25’를 먼저 연상시키기 때문이다. 같은 조직에서 일하는 구성원이지만 ‘6이란 단어 하나를 떠올릴 때도 세대별로 전쟁이나 투쟁, 축제 등 전혀 성격이 다른 단어를 생각한다. 어떤 사람의 사상이나 의도가 잘못된 것이 아니라 기억의 목록이 다르기 때문이다. 비슷한 학교에서 교육을 받고 한 회사에 소속돼 있더라도 심리적인 측면에서 접근하자면 회사는 서로 언어가 전혀 다른 사람들이 모여 있는 곳이다. 최근 크게 히트한 드라마별에서 온 그대의 주인공처럼 개개인이 모두 다른 세계에서 날아온 외계인과 같다. 그러니 의사소통이 잘 이뤄지기는 쉽지 않다. 차라리 묻지도 말고 그냥 외워야 할 때도 있다. 저 외계인은 무엇을 먹는지, 이럴 때 어떻게 행동하는지 그 행동 패턴을 외워야 한다.

 

세대별로 구분되는 기억의 목록

최근 여러 조직에서 소통의 어려움으로 고민하는데 가장 큰 원인은세대 차라고 진단할 수 있다. 이것은 압축성장의 후유증이라고 볼 수 있는데 현재 한국의 조직구성원은 총 4가지 세대로 이뤄져 있다. 하나의 조직이지만 4개의 행성에서 온 외계인이 모여 있는 셈이다.

 

()386세대(최빈국 세대)

지금 한국에서 가장 큰 힘을 발휘하고 있는 세대가 소위()386세대이다. 이 세대는 30년대에 태어나서, 80대를 앞두고 있고, 60년대에 사회생활을 시작했으며, 6·25를 겪은 세대다. 이들은 지금은 텔레비전에서나 들을 수 있는 끔찍한 내전과 동족학살을 직접 겪었다. 이들이 어렸을 때 경험한 한국은 원조를 받는, 세상에서 제일 가난한 나라였다.

 

386세대는 부동산 등 자산을 가장 많이 가진 세대이기도 하다. 피난생활을 경험한 사람들은 특히 나의 자리/나의 땅에 대한 집착이 강하다. 의사소통 면에서는 남의 말을 듣기보다는 자기 이야기를 주장하는 것이 더 편하다. 상대방에 따라 이야기의 내용이 바뀌지 않고 늘 똑같은 견해를 말하는 경우도 많다. 토론을 통한 공동 결정보다는 지시와 수행에 익숙하다.

 

베이비부머 세대(후진국 세대)

현재 각 기업 임원진의 주축을 이루는 연령대로서 소위 58년 개띠로 대표되는베이비 부머세대다. 일은 가장 많이 하는데 가진 자산은 별로 많지 않다. 개인적으로는 형제들이 많다. 입은 많은데 먹을 것은 부족하니까 각자 살아남을 방법을 찾아야 했다. 그래서 경쟁적이고 생존에 대한 위기의식이 강한 편이다.

 

전형적인 가정사는 이렇다. 시골에서 태어났다. 형제 중 공부 잘하는 사람이 있으면 아버지가 논밭을 팔아서라도 우선 잘되게 밀어준 뒤 그가 직장에 자리를 잡으면 나머지 가족이 자리를 잡도록 도와주는 방식이다. 이것은 개인의 생산성이 부족할 때 택하는 집단적 생존방식이다. 요즘 우리나라에 일하러 오는 외국인 근로자나 북한 이탈주민도 비슷한 사례라고 볼 수 있다. 따라서 심리적으로는 개인보다 집단을 중시하고 위계와 수직적 질서에 매우 민감하다.

 

원조 386세대(개발도상국 세대)

민주화 세대로너나 나나 똑같아의 시대를 살았다. 이 세대는로 살아본 적이 거의 없고 부모님의 기대에 부응하면서 살아야 했기 때문에 남과 다르기 힘들다. ‘네가 하면 나도 해야 한다는 의식을 가지고 있다. 네가 하는데 내가 못하면 매우 민감해 한다. 이 세대부터 개인의 만족이나 삶의 방식을 중요하게 여기려는 개인주의가 나타나기 시작한다. 하지만 지난 148호에 게재된 1편에서 다뤘던분리불안(separation anxiety)’이 강하기 때문에 남들과 다르게 사는 것이 편하지 않고 남의 눈치를 많이 본다. 개인주의적인 욕구이기는 하나 자리를 박차고 일어날 정도는 아니다.

Y세대(중진국)

공부를 가장 많이, 오래 했고 영어도 제일 잘하지만 일할 직장을 구하기 어렵다. 직장을 구했더라도 공부하느라 들인 돈과 비교하면 투자대비수익률(ROI)이 맞지 않는 세대다. 이들이 성장기를 보낸 한국은 원조를 주는 국가다. 아직 선진국은 아니지만 밥을 굶는 경우는 거의 없다. 그래서 헝그리정신을 이해하지 못할 뿐 아니라 바보 같은 소리로 여기기도 한다. 가령 운동도 밥 잘 먹고 즐겁게 체계적으로 배워야지 왜 악을 쓰고 달려들라고 하는지 의아해 한다. 그러면 다치기 십상이고, 다치면 나만 손해며, 열심히 몸 바쳐서 달려들어 봤자 나중에 조직에서 나를 보호해주지 않는다는 사실을 아시아 외환위기 때 충분히 목격했다.

 

심리적으로는 점점 개인이 생겨나기 시작한다. 집단으로만 존재하는 회사형 인간을 거부한다. 틀에 짜여진 인간이 되기 싫다는 것이다. 회식보다 개인시간을 중요하게 여기고 회사보다 가정을 우선한다. 개방적이고 감성을 중요하게 여긴다. 하지만 한편으로는 독립심이나 문제 해결 능력이 모자란다는 평을 듣는다. 성장 과정에서 학원, 전공, 입사 결정 등 중요한 의사결정을 거의 부모가 담당했고 자기가 직접 감당하지 못했기 때문이다.

 

이렇게 네 가지 세대에 대해서 이해한다면 우리 사회와 조직에 대한 이해가 한결 수월해진다.

 

“어떻게 하면 구성원들이 주인의식을 가질까요?”

과감하게 무엇인가 추진하고 싶은데 사람이 없다고 한다. 기능이나 스펙을 갖춘 직원은 구할 수 있지만 매 순간 벌어지는 많은 상황에서 신속하게 의사결정을 하려고 할 때 주인의식을 갖고 책임 있게 추진할 만한 사람이 없다는 말을 많이 한다.

 

과거 마르크스주의에서 주창한 역사적 유물론에 귀담아 들을 만한 이야기가 있는데존재가 의식을 규정한다는 구절이다. 존재 조건이 주인이 아닌 상태에서 주인의식을 갖기는 어렵다. 기업을 여러 사람이 공동 소유하는 형태를 주식회사라고 할 때 주식을 한 주라도 보유한 주주가 돼야 주인의식을 가질 수 있을 것이다. 주인이 아닌데 어떻게 주인의식을 갖겠는가. 결국 인간은 자신의 체험과 사회경제적 상황에 따라 심리를 갖게 된다. 직원들이 주인의식 결핍증이라는 병적 상태에 있는 것이 아니다. 단지 경영진과 기억의 목록이 다를 뿐이다. 많은 경영자들이 요즘 직원들은 게으르고 주인의식이 없다고 한다. 이것이 큰 문제일 뿐 아니라 어떤의도가 있고 고칠 수 있다고 오해한다. 그러나 이것은 오해가 아니라 기억의 차이일 뿐이며 공통의 기억을 만들지 않는 이상 바뀌기 어려운 의식 상태다.

 

기숙사에 뜨거운 물이 나오지 않는다고 부모가 항의 전화를 건다든지, 며칠 다니다가 갑자기 출근을 하지 않고 휴대전화도 꺼버린 채 받지 않는다든지, 사표를 부모가 내러 온다든지, 종이와 프린터 등 물자를 아끼지 않고 컴퓨터 전원도 끌 생각을 아예 하지 않는 등 젊은 세대에 대한 개탄의 목소리가 작지 않다. 하지만 젊은 세대에게 책임감이 부족하고 주인의식이 없다고 나무라기만 할 일은 아니다. 그들이 그들 몫의 체험을 다 해보지 못하고, 스스로 쟁취해서 소유하지 못하게 한 것은 기성세대의 책임이라고 봐야 한다. 좋든 싫든 모든 조직은 적절히 세대교체가 돼야 활력을 띨 수 있고 그런 과정에서 주인의식도 잘 형성될 수 있다.

 

, 처음 질문 4가지에 대해 다시 한번 답을 생각해보자. 물론 정답은 없다. 다만 이 글을 읽기 전과는 조금 다른 각도에서 다시 생각해보면 좋겠다.

 

우종민 인제대 서울백병원 교수 jongmin.woo@gmail.com

필자는 서울대 의과대학을 졸업하고 미국 존스홉킨스 보건대학원에서 보건학석사(MPH)를 취득했다. 현재 인제대 부속 서울백병원 정신건강의학과 교수로 재직하고 있다. 정신의학과 비즈니스 활동을 잇는 강연과 저술활동을 활발히 펼치며대한민국 리더들의 심리주치의이자직장인의 마음을 가장 잘 이해하는 힐링닥터로 이름을 얻었다. 저서에 <우종민 교수의 심리경영> <스트레스 힐링> <마음력> 등이 있으며대한민국 10대 명강사’(동아일보 소개)에 선정된 바 있다.

동아비즈니스리뷰 344호 Rebuilding a Sales Strategy 2022년 05월 Issue 1 목차보기