김 사장은 지방에서 장례식장 세 곳과 요양병원 두 곳을 운영하는 재력가다. 그는 원래 10여 년 전 대기업 과장으로 일하던 중 회사가 경영난에 처하자 희망퇴직을 신청했었다. 갈 곳 없는 상황에서 삼촌이 운영하던 장례식장에 투자해 동업을 하게 됐다. 그러다 아예 자기만의 사업을 해보고 싶어졌다. 그래서 땅값이 비교적 싼 지방에 건물을 지어 장례식장을 열었다.
장례식장 바로 옆에는 요양병원이 있었다. 그곳 환자들이 사망하면 가족들은 병원 장례식장에 가지 않고, 시설이 깨끗하고 이용료가 저렴한 김 사장의 장례식장을 찾았다. 여기서 힌트를 얻은 김 사장은 기존 병원 장례식장 근처에 좀 더 나은 시설의 장례식장을 여는 전략을 채택했다. 한편 지역 주민의 반대로 장례식장을 짓지 못한 땅에 요양병원을 짓게 됐는데, 이 사업도 상당한 성공을 거뒀다.
사업이 성공을 하게 되자 김 사장은 자신의 모든 행동을 ‘선견지명(先見之明)’으로 합리화하는 버릇이 생겼다. 사실 그는 다니던 대기업에서 정리해고를 당할 가능성이 높아지자, 퇴직금을 조금이라도 더 받으려고 희망퇴직을 신청했었다. 그런데 어느샌가 자신이 애초부터 장례사업을 할 생각이 있어 삼촌에게 일을 배우러 갔다고 말하기 시작했다. 노인 인구 증가에 따라 장례식 수요가 늘어날 거라는 거시적 시각을 가졌다는 설명이었다.
처음 장례식장을 지은 요양병원 옆은 싸고 괜찮은 땅이 그곳밖에 없어 선택한 곳이었다. 그런데 김 사장은 지인들에게 “내가 미리 앞을 내다보고 첫 장례식장 부지를 선택했다”고 말했다. 요양병원도 마찬가지였다. 장례식장을 지으려다가 지역 주민들의 반대로 어쩔 수 없이 요양병원을 지은 것이 아니라, 자기가 요양병원이 잘될 것임을 미리 알고 있었다는 말이었다. 김 사장은 정말로 자신이 앞을 내다보는 혜안이 있는 사업가이며, 억세게 운이 좋은 사람이라고 생각하게 됐다.
오르막이 있으면 내리막도 있는 법. 각 지역마다 장례식장들이 우후죽순으로 들어서면서 경쟁이 치열해졌다. 김 사장의 장례식장 바로 옆에도 새로운 장례식장이 생겼다. 김 사장은 새로운 수익원을 만들기 위해 다른 지역에 요양병원을 하나 더 지었다. 그런데 새 요양병원을 열자마자 정부가 병원에 진료비를 지급하는 방식이 확 바뀌었다. 규정이 의사와 간호사를 많이 뽑아야 높은 수가를 받는 쪽으로 바뀌었는데, 지방에서는 아무리 월급을 많이 준다고 해도 의사와 간호사를 찾기 힘들었다. 새로 지은 요양병원은 워낙 투자를 많이 했기 때문에 자금 압박도 심했다.
김 사장은 결국 기존 장례식장과 요양병원을 감정가보다 싸게 매물로 내놨는데, 도대체 사겠다는 사람이 없었다. 지난 몇 년 동안 계속 부동산 가치가 떨어진 탓이었다. 김 사장은 거의 전 재산이 장례식장과 요양병원 등 부동산에 묶여 있어 빚을 갚기가 막막했다.
설상가상으로 김 사장은 최근 들어 당뇨와 고혈압 진단을 받았다. 신경성 두통도 심해졌다. 밤이면 밤마다 생각이 꼬리를 물어 잠을 잘 수 없었다. 김 사장은 과거에 일이 잘 풀릴 때마다 그것이 자신의 선견지명 덕분이라고 생각했지만 완전한 착각이었다. 이것은 사실 결과를 알고 난 후에 자신은 이미 그 일이 일어날 것을 알고 있었다고 믿는 ‘후견지명(後見之明)’의 오류였다.
인간은 어떤 일이 발생했을 때 원인과 결과를 추론할 수 있는 능력이 있다. 덕분에 얼핏 보면 관련이 없는, 실타래처럼 엉킨 복잡한 일 사이에서 공통점을 찾아내 이들을 범주화할 수 있다. 이런 능력을 ‘추상적 사고력’이라고 한다.
하지만 추상적 사고력은 사람들이 원인과 결과를 바꿔 생각하거나, 관련 없는 것들을 기계적으로 범주화하는 등 사고의 혼란을 가져오기도 한다.
경영자들이 경계해야 할 ‘후견지명’ 오류
가장 좋은 사례가 ‘성공 경영의 원인 분석’이다. 우리는 많은 책에서 성공 경영의 사례로 지적한 기업 중 상당수가 결국에는 몰락하고 마는 것을 본다. 저자들은 그 기업들이 선견지명이 있어서 성공했다고 주장했지만, 실상은 기업이 성공을 한 뒤 그 원인을 이리저리 유추해 글을 썼을 가능성이 높다.
기업가들도 종종 이미 벌어진 일을 자신의 주관적 입장에서 재구성해 본인이 선견지명이 있었다고 합리화한다. 하지만 실상 이것은 선견지명이 아니라 후견지명에 가까우며, 성공한 이들이 가장 흔히 저지르는 실수 중 하나다.
후견지명은 경영자가 기업 환경의 변화를 객관적으로 인식하지 못하게 하고, 설혹 변화를 알아챈다 하더라도 ‘나만은 괜찮겠지’ 하는 그릇된 판단을 하게 한다. 후견지명의 오류를 거듭해서 범하다 보면 아무리 성공한 기업가라 하더라도 결국엔 남들보다 뒤처지게 된다.
