“돼지 귀로 실크 지갑을 만들 순 없다” 초기 아이디어의 질이 중요하다
세계적 경영 학술지에 실린 연구성과 가운데 실무에 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다.
Marketing
“돼지 귀로 실크 지갑을 만들 순 없다” 초기 아이디어의 질이 중요하다
Kornish, Laura and Karl Ulrich (2014), “The Importance of the Raw Idea in Innovation: Testing the Sow’s Ear Hypothesis,” Journal of Marketing Research, 51 (February), 14-26.
무엇을 왜 연구했나?
신제품의 상당수는 실패하지만 극소수의 성공적인 신제품은 기업에 엄청난 이득을 가져다준다. 이에 따라 수많은 기업들이 신선한 아이디어를 발견하기 위해서 상품기획 부서에 끊임없이 투자를 하기도 하고, 기획된 아이디어를 상품화하기 위해서 제품개발에 상당한 비용을 투자하기도 한다. 그렇다면 기획에 집중해 좋은 초기 아이디어를 발견하는 것이 유리할까? 개발 부서에 집중해 제품을 만드는 것에 집중하는 것이 좋을까?
어떤 경영자들은 초기 아이디어가 성공에 핵심적인 역할을 한다는 ‘돼지의 귀’ 가설을 믿으며 기획에 집중한다. “돼지의 귀로 실크 지갑을 만들 수는 없다”는 영국 작가 조너선 스위프트의 말을 따르는 것이다. 반면 어떤 경영자들은 성공에 진정으로 중요한 것은 초기 아이디어가 아니라 이후에 제대로 수행하고 실행하는 것이라는 ‘미다스의 손’이라는 가설을 믿는다.
콜로라도대와 펜실베이니아대 연구진은 신제품 개발의 성공에 최초의 아이디어가 중요하다는 ‘돼지의 귀’ 가설을 검증하기로 했다.
무엇을 발견했나?
초기 아이디어의 수준과 완성된 제품의 시장 반응이 관련 있다는 가설을 증명하기 위해서 저자들은 신제품 개발을 돕는 커뮤니티 기반 웹사이트인 쿼키(Quirky)를 통해 데이터를 구했다. 이 웹사이트는 시장에서 150달러 이하로 판매될 수 있는 새로운 주방용품이나 사무용품을 개발하는 것을 돕는 것을 목표로 한다. 주로 아이가 없고 대학 교육을 받은 25∼34세의 사람들이 학교에서 접속한다. 쿼키는 매주 토너먼트를 거쳐 하나의 초기 아이디어를 선발한 뒤 자체 보유한 전문가들이 깊숙이 관여해 아이디어를 제품으로 개발한 뒤 온라인 스토어를 통해서 완성된 제품으로 판매하는 시스템을 가지고 있다. 이때 제품 개발에 관여한 모든 개인들의 노력을 공정하게 보상하기 위해서 컨테스트에 올라온 모든 초기 아이디어들과 이들의 제품 개발 과정, 제품의 판매량 등 관련된 정보를 투명하게 공개한다.
저자들은 쿼키스토어를 통해서 2011∼2013년에 판매된 149개의 욕실 제품, 침실 제품, 공구, 주방용품, 사무용품을 선택한 뒤 이 제품들의 초기 아이디어가 들어 있는 설명과 스케치 데이터를 구했다. 그리고 1438명의 일반 소비자들과 7명의 전문가들에게 각 초기 아이디어들을 얼마나 구매하고 싶은지 질문함으로써 초기 아이디어의 품질을 측정했다. 그리고 각각의 초기 아이디어들로부터 시작된 제품에 관한 시장 반응을 온라인 스토어의 판매량, 수익률, 판매 가격, 판매 기간 등에 관한 데이터로 구했다.
까다로운 일련의 과정을 통해서 얻은 데이터는 아이디어가 신제품 성공에 대단히 중요하다는 점을 통계적으로 보여줬다. 초기 아이디어의 품질은 제품 판매량과 제품 수익률을 예측하는 데 중요한 요인으로 밝혀졌다. 특히 전문가들의 평가보다 일반 소비자들의 평가가 판매량을 예측하는 데 더 강력하며, 심지어 단 20명의 소비자 평가만으로도 판매량을 예측하는 데 충분하다는 것이 밝혀졌다.
연구결과가 어떤 교훈을 주나?
‘돼지의 귀’ 가설이 옳다는 점을 증명한 저자들의 연구 결과는 수준 높은 초기 아이디어를 구하는 것이 중요하다는 점을 보여준다. 이를 위해서는 독특한 아이디어를 보유한 개인이 상품기획 부서에 계속적으로 들어올 수 있도록 기업 문화와 채용 프로세스를 유연하게 가져가는 것이 중요하다. 더 나아가서는 새롭게 제안된 품질 좋은 초기 아이디어가 중도 탈락하지 않도록 아이디어 스크린 과정이 투명해져야 하며 내부의 조직 구조도 유연해질 필요가 있다. 내부 인력으로 초기 아이디어가 충분히 공급되지 않으면 쿼키와 같은 오픈 이노베이션 방법을 사용해 외부에서 신선한 아이디어를 공급받는 것도 필요할 것이다.
주재우 국민대 경영학과 교수 designmarketinglab@gmail.com
필자는 서울대에서 인문학 학사와 경영학 석사를, University of Toronto의 Rotman School of Management에서 마케팅 박사 학위를 받았다. 행동적 의사결정 심리학을 바탕으로 디자인 마케팅, 신제품 개발, 소비자 행동에 관해서 주로 연구하고 있다.
Management Information System
SNS를 통한 다양한 협력 적절히 모니터링할 대리인을 찾아라
Based on “Generating capital from social media” by Munir Mandviwalla and Richard Watson, (MIS Quarterly Executive, Vol. 13, No. 2 (June 2014), pp. 97-113)
무엇을 왜 연구했나?
소비자의 일상생활에서 SNS 사용이 많아지면서 SNS를 기업활동에 어떻게 활용하는 것이 좋을지에 대한 경영자의 고민도 깊어지고 있다. SNS 자체는 물론 그것이 만들어내는 현상이 비교적 최근에 나타났기 때문에 그동안의 SNS에 대한 연구는 SNS의 영향이나 사람들이 SNS를 어떻게 사용하는지 등의 현상 파악 위주였다. SNS를 효과적으로 활용하기 위한 전략을 제시하는 연구는 드물었다는 얘기다. 이 논문에서는 사례분석을 통해 기업에서 SNS를 활용해 다양한 유·무형의 자산을 형성하는 네 가지 방법을 제시하고 있다. SNS를 페이스북 같은 서비스로 한정해서 생각하는 경우가 보통인데 넓게 보면 기업을 둘러싼 소셜 활동은 매우 다양하며 여기서 발생하는 소셜 정보의 흐름은 크게 네 가지로 분류할 수 있다.
1. 기업→환경: 기업이 메시지를 외부로 전달하는 것 (마케팅 활동, PR 등)
2. 환경→기업: 외부의 정보가 기업으로 전달되는 것 (고객 불만, 제품에 대한 제안, 웹사이트 페이지 사용정보 등)
3. 외부 커뮤니티: 외부 커뮤니티와의 교류 (기업 제품에 대한 포럼, 페이스북 등)
4. 내부 커뮤니티: 내부 직원들 사이의 교류 (인트라넷상의 게시판, KMS 등)
무엇을 발견했고 어떤 교훈을 주나?
이 논문은 사례분석을 통해 ‘SNS를 자산화하기 위한 네 가지 전략’을 제시한다. 연구를 통해 발견한 내용이 바로 경영자들에게 주는 조언이자 교훈이다. 네 가지 전략을 하나하나 살펴보자.
1) 듣기와 브랜딩(Listening and Branding)
이 전략은 SNS를 기존 혹은 미래의 잠재적인 고객, 공급업체, 직원과 연결하고 소통하는 데 사용하는 것이다. 예를 들면 기업이나 최고경영자의 페이스북 페이지에서 기업과 제품에 대한 정보를 올려서 ‘좋아요(Like)’를 많이 받는 것, 기업의 사이트에서 사용후기를 많이 받는 것 등이 여기에 해당한다. 듣기와 브랜딩은 잘 수행되면 기업의 브랜드 가치를 높이고 고객과의 관계를 더 좋게 할 수 있지만 위험도 따른다. 일부 고객은 기업의 SNS를 쿠폰을 얻는 수단으로만 사용하는 경우가 있어서 효과는 없이 비용만 투자하게 되기도 한다. 또한 고객과의 소통을 위해서 고객의 불만이나 의견을 직접 올리게 할 때 적절한 대응 시스템을 갖추지 않으면 오히려 기업에 해를 끼칠 수도 있다.
이러한 위험을 줄이는 방법으로는 1) SNS상에서 어떤 프로젝트를 진행할 때 마케팅, 홍보, 법무 부서와 협력을 통해서 진행할 것 2) 실시간 모니터링을 통해 발생하는 이슈를 빨리 파악할 것 3) 각 프로젝트의 효과를 평가할 수 있는 측정지표(좋아요의 수 등)를 사용해서 장기적인 전략 수립을 가능하게 할 것 등을 들 수 있다.
2) 분석과 의사결정(Mining and Deciding)
이 전략은 SNS에서 수집된 정보를 분석해서 비즈니스에 도움이 되는 통찰을 얻고 이를 의사결정에 사용하는 것이다. 분석과 의사결정은 앞서 제시한 네 가지 소셜 정보 흐름 중에서 주로 1, 2, 3번과 관련이 있다. 여기에는 사람들이 올린 메시지를 분석하는 텍스트마이닝(textmining), 웹사이트 접속과 사용기록의 분석(log analysis), 장기적인 사용패턴 분석 등이 포함된다. 분석과 의사결정 전략은 잘 실행이 되면 비즈니스에 중요한 사실, 특히 이전에는 몰랐던 사실을 알 수 있고, 이것이 실행에 반영되면 기업의 경쟁력이 높아질 수 있다.
텍스트 분석에는 수많은 노이즈(잘못된 정보 등)가 들어 있고 수치 정보의 분석만큼 정확한 분석이 아직은 어렵기 때문에 이 전략도 위험을 동반한다. 이런 소셜 정보를 제대로 분석하기 위해서는 다양한 종류의 데이터(텍스트, 수치 데이터, 웹 로그 등)를 분석하기 위한 적절한 툴의 조합이 필요하다. 또한 텍스트와 같은 비정형 데이터를 고객정보와 같이 기업이 가지고 있는 정형정보와 조합할 수 있으면 그 효과는 더 커질 것이다.
3) 토론과 공유(Conversing and Sharing)
이 전략은 소셜 정보로부터 아이디어와 지식을 만들어내는 것이 목표다. 토론과 공유는 네 가지 소셜 정보 종류 중에서 주로 3, 4번과 관련이 있다. 온라인 포럼을 개설하고, 블로그를 만들어 지식을 올리고 공유하는 것, 어떤 문제에 대한 전문가를 탐색하고, 전문가를 초청해서 온라인 토론방을 만들어 의견을 주고받는 것 등이 여기에 해당한다. 이 전략과 관련된 위험으로는 프라이버시, 보안, 지적재산권 유출 등이 있다. 또한 너무 토론에만 치중하면 뚜렷한 비즈니스 가치를 만들어내지 않는 비생산적인 활동이 되기 쉽다.
이 전략이 효과적이 되려면 토론과 공유를 위한 적절한 플랫폼을 사용해야 한다. 예를 들어 페이스북은 토론과 공유에 적합하지만 트위터는 사람을 연결해서 네트워크 효과를 얻기에 더 적합하다. 기능이 많은 마이크로소프트의 SharePoint는 이 모두를 할 수 있지만 복잡하다는 단점이 있으므로 적절한 플랫폼을 선택해야 할 것이다.
4) 협업과 혁신(Co-creating and Innovation)
일반적으로 말하는 크라우드소싱(crowd sourcing)에서는 외부의 일반 대중을 소싱의 대상으로 하지만 여기에서는 내부 직원과 외부 회사까지를 포함한다. 예를 들어 혁신적인 소프트웨어 개발을 위해서 회사 내·외부를 대상으로 오픈 경연대회를 하는 것 등이 여기에 해당된다. 이 전략이 잘 수행되면 혁신과 복잡한 문제에 대한 해결책도 얻을 수 있지만 실패하면 시간과 자원이 낭비될 위험이 있다. 협업과 혁신 전략을 효과적으로 수행하기 위해서는 해당 문제에 대한 적합한 실행 형태 - 경쟁시장(market place), 커뮤니티(community), 인큐베이터(incubator), 특공대(clan) - 를 결정해야 한다. 그리고, 진행 상황을 잘 모니터링하면서 관리하는 것이 필요하다. 이 과정이 복잡하고 불확실성이 많기 때문에 이를 진행할 신뢰할 만한 대리인(steward)을 찾아서 활용하는 것도 필요하다.
임 일 연세대 경영대학 교수 il.im@yonsei.ac.kr
필자는 서울대에서 경영학 학사와 석사를 받은 후 University of Southern California에서 정보시스템 분야 경영학 박사 학위를 받았다. New Jersey Institute of Technology 교수를 거쳐 2005년부터 연세대 경영대학 교수로 있다. 주요 관심 분야는 정보기술의 사용과 영향, 개인화, 추천시스템 등이다.
지도자로서의 쾌락 즐기려면 적절히 아랫사람과 일 나눠야 한다
Leadership is associated with lower levels of stress by Gary D. Sherman, Jooa J. Lee, Amy J. C. Cuddy, Jonathan Renshon, Christopher Oveis, James J. Gross, & Jennifer S. Lerner (2012). PNAS, 109, 17903-17907.
무엇을 왜 연구했나?
지도자(leader)가 될수록 더 큰 정신적 압박(stress)에 시달린다는 게 일반적인 통념이다. 지위가 올라갈수록 감당해야 할 일이 많아지기 때문이다. 지도자의 정신적 압박문제를 해결하는 것은 자연스레 업계의 주요 관심사 중 하나가 됐다. 그러나 지도적 위치에 오르는 것이 반드시 정신적 압박으로 이어지는 것은 아니다. 지도자가 되면 동시에 자율성과 다른 사람에 대한 통제성을 확보할 수 있게 되기 때문이다. 자율성과 통제성 같은 심리적 자원은 업무과다에 따른 정신적 압박에 대해 완충 요소로 작용한다. 실제로 정신적 압박을 받는 상황일지라도 압박요인에 대해 통제력을 갖고 있다면 정신적 압박의 지표가 되는 호르몬인 코티솔이 적게 분비되는 것으로 조사됐다. 또한 업무가 과도하다고 해도 일에 대해 통제력을 갖고 있다면 일에 따른 스트레스가 건강을 해치지 않는다.
무엇을 발견했나?
미국 하버드대와 스탠퍼드대 공동 연구진은 지도적 위치와 정신적 압박 사이의 관계를 탐구하기 위해 두 차례 연구를 진행했다. 연구1은 하버드대의 경영자교육과정 등록생 중 216명을 대상으로 실시했다. 참가자들의 지도적 위치에 대해서는 ‘다른 사람을 관리하는 자리에 있는지’의 여부로 구분했다. 정신적 압박 수준은 코티솔의 분비량으로 측정했다. 코티솔은 오후
3시경에 참가자들에게 모두 침 1.5㎖를 흘리도록 한 뒤 수거해 수집했다. 주관적으로 느끼는 정신적 압박 정도는 19개 문항으로 이뤄진 불안감 척도를 이용해 측정했다. 연구결과 코티졸과 불안감 정도 모두 지도적 위치에 있는 사람이 비지도적 위치에 있는 사람보다 낮은 수준으로 나타났다.
연구2에서는 지도적 위치를 세부적으로 측정했다. 직간접적으로 지휘계통상 하위에 있는 부하직원의 수, 직접적으로 관리하는 사람의 수, 아랫사람에 대한 인사권한의 정도 등으로 구분했다. 인간관계에서 경험하는 통제감(sense of control)도 측정했다. 즉 ‘내가 말할 때 상대방으로 하여금 내 말을 듣게 할 수 있다’는 항목을 넣어 구분 시 참고했다. 정신적 압박의 정도는 연구1과 같은 측정방법을 이용했다. 연구결과 위치가 높을수록 통제감은 높게 나타난 반면 정신적 압박은 낮았다. 높은 지도적 위치는 통제감에 의해 낮은 수준의 정신적 압박으로 이어졌다. 그러나 지도적 위치를 나타내는 지표 중 직접적으로 관리하는 사람의 수가 많은 경우에는 통제감이 강화되거나 정신적 압박이 완화되지 않았다.
연구결과가 어떤 교훈을 주나?
지도자는 정신적 압박으로부터 자유롭다. 감당해야 할 일이 많아짐에도 불구하고 상황에 대한 통제력이 생기기 때문이다. 그러나 지도적 위치에 있다고 늘 통제감의 혜택을 누리는 것은 아니다. 지도적 위치를 지휘 권한의 크기와 직접적으로 관리해야 하는 사람의 수로 구분했을 때 정신적 압박의 하락에 영향을 미치는 요인은 지휘 권한의 크기이지 직접적으로 관리해야 하는 사람의 수가 아니다. 지도자가 된다는 것은 사회적 동물인 인간에게 가장 큰 쾌락 중 하나다. 그만큼 보상도 크다. 금전적 보상뿐 아니라 건강에 대한 보상도 이어진다. 그러나 그 보상을 제대로 누리기 위해서는 일을 아랫사람에게, 적절히 나눠줄 필요가 있다. 지도자가 돼서도 모든 일을 직접 하려고 한다면 지도자로서 누릴 수 있는 보상을 제대로 누릴 수 없게 된다.
안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr
필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 의사결정에 미치는 영향이다.
Human Resources
직원의 마키아벨리적 성격 상사의 리더십 형태따라 달라진다
Based on “Employee Machiavellianism to unethical behavior: The role of abusive supervision as a trait activator” by Greenbaum, R.L., Hill, A., Mawritz, M.B., & Quade, M.J. (2014). Journal of Management, XX(XX), 1-25.
무엇을 왜 연구했나?
이른바 ‘땅콩회항’으로 온 나라가 시끄러웠다. 땅콩회항 사건은 상사가 부하직원을 감독함에 있어 지켜야 할 선(線)은 어디까지이며 넘어선 경우 그 영향은 무엇인지에 대해 고민하게 한다. 본 연구는 상사의 비인격적인 감독행위(abusive supervision)가 부하직원의 성격과 행동과의 관계에 미치는 영향을 탐구했다. 직원의 성격이 직무행동에 미치는 영향에 대한 연구는 상당히 많이 이뤄졌지만 직원의 부정적인 성격이 부정적인 행동에 미치는 영향에 대한 연구는 아직 충분하다고 볼 수 없다. 직원의 여러 성격 중 마키아벨리즘적(목적 달성을 위해 수단과 방법을 가리지 않는 것)인 성격은 조직이 효과적으로 작동하는 데 있어 부정적인 영향을 미칠 수 있으므로 이에 대해 철저히 이해할 필요가 있다. 지금까지의 연구에 의하면 마키아벨리즘적인 성격을 가진 사람들은 일반적으로 다른 사람들을 믿지 못하고, 부도덕한 조작행위를 하며, 다른 사람들을 통제하려고 하면서 높은 지위를 원한다. 이런 성격을 가진 사람들은 무언가를 훔칠 가능성이 높고, 금전적으로는 기회주의적이며, 다른 사람들에게 협조적이지 않으며, 직무에 대한 만족도가 낮고, 이직하는 비율도 높다.
본 연구에서는 직원들의 마키아벨리즘적인 성격이 비윤리적 행동에 영향을 미치는지, 또 그 관계는 다른 무엇에 의해 영향을 받는지 탐구하고자 했고 구체적으로 상사의 역할에 대해 연구했다. 이론적 배경으로 활용된 ‘특성 활성화 이론(trait activation theory)’에 의하면 개인의 성격과 행동과의 관계는 외부 환경에 따라 다르게 나타난다. 따라서 상사의 비인격적 감독은 직원들의 마키아벨리즘적인 성격이 비윤리적 행동으로까지 이어지게 하는 데 영향을 미칠 수 있다.
본 연구는 오클라호마주립대를 포함한 미국 3개 대학교 4명의 교수들로 구성된 연구진이 모두 세 번의 데이터 수집 과정을 통해 실시했다. 첫 번째는 177명의 직원과 171명의 상사를 대상으로 설문을 실시해 171쌍의 상사-직원을 대상으로 데이터를 분석했고, 두 번째는 직원 291명, 동료 223명, 상사 236명을 대상으로 설문을 실시해 모두 175개의 직원-동료-상사 집단을 대상으로 설문 데이터를 분석했다. 세 번째는 경영학을 공부하는 학생들을 대상으로 실험을 실시했다.
무엇을 발견했나?
첫 번째 설문조사 결과를 분석했더니 직원의 마키아벨리즘적인 성격 중 부도덕한 조작행위 성향은 비윤리적인 행동과 유의한 관계를 보였다. 또 상사의 비인격적 감독이 조절효과를 내는 것으로 나타났다. 쉽게 풀이하면 부도덕한 조작행위 성향이 높은 직원일수록 비윤리적인 행동을 보일 가능성이 컸고 이러한 관계는 비인격적인 감독행위를 보이는 상사가 있는 경우 더 크게 나타났다.
두 번째 설문조사 결과에서는 직원의 부도덕한 조작행위 성향이 비윤리적인 행동에 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 하지만 사회적 훼방행동(social undermining)에는 영향을 미쳤다. 비인격적인 감독행위를 보이는 상사는 첫 번째 설문조사 결과와 같이 부도덕한 조작행위 성향과 비윤리적 행동 및 사회적 훼방행동과의 관계 모두에 영향을 미쳤다. 부도덕한 조작행위 성향을 가진 직원들은 비인격적인 감독행위를 보이는 상사 밑에 있을 때 비윤리적 행동 및 사회적 훼방행동을 보일 가능성이 더 높았다.
마지막으로 실험연구에서는 다른 사람들을 통제하고자 하는 성향이 강한 직원의 경우 비인격적인 감독행위를 보이는 상사 밑에 있을 때 비윤리적 행동을 할 가능성이 더 높은 것으로 나타났다.
연구결과가 어떤 교훈을 주나?
본 연구결과는 상사의 리더십이 부하직원의 성격과 행동과의 관계에 영향을 미칠 수 있음을 증명한다. 일반적으로 직원들의 마키아벨리즘적인 성격이 비윤리적인 행동 혹은 사회적 훼방행동에 영향을 미칠 수 있다. 특히, 부도덕한 조작행위 성향과 다른 사람들을 통제하려는 성향이 영향을 미칠 가능성이 높다. 하지만 부하직원이 부정적인 성격 탓에 부정적 행동을 보일 수 있더라도 상사의 비인격적 감독만 개입되지 않는다면 부정적 행동을 보일 가능성은 낮다. 본 연구결과에 의하면 직원의 마키아벨리즘적인 성격이 부정적인 행동으로 나타날 가능성이 높은데 이는 상사가 어떤 리더십을 보이느냐에 영향을 받을 수 있다. 결국 본 연구결과는 직원들의 장단점은 상사에 의해 발현되거나 억제될 수 있음을 보여준다. 특히 부정적인 성격을 가진 직원들은 비인격적인 감독 행동을 보이는 상사에게 민감한 반응을 보일 수 있으므로 그에 대한 이해가 필요하다. 비인격적 감독행위란 상사가 물리적인 접촉 없이 부하직원에게 언어적 혹은 비언어적인 적대행동을 지속적으로 보이는 것을 말한다. 이번 땅콩회항 사건도 전형적인 비인격적 감독행위라고 할 수 있겠다. 직원들이 비윤리적인 행동 및 사회적 훼방행동을 보이지 않기를 바란다면 리더십을 포함한 조직의 환경을 그에 맞게 형성할 필요가 있다. 특히 관리자들이 비인격적인 감독행위를 하지 않도록 관리자의 승진, 선발, 교육에 다양한 노력을 기울일 필요가 있다.
송찬후 KAIST 기술경영학과 교수 chanhoo@kaist.ac.kr
필자는 성균관대 산업심리학과를 졸업하고 University of Wisconsin-Oshkosh에서 심리학 석사, University of Nebraska에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 Fairleigh Dickinson University에서 조교수를 지냈으며 관심 분야는 기업의 사회적책임, 윤리경영, 기업범죄, 리더십 등이다.
