Indepth Communication

168호 (2015년 1월 Issue 1)

 

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

정성원 제8기 독자패널(LG전자)

164호에 실린 ‘99연승, 역대 최고의 감독 존 우든, ‘기적의 전술은 코트 밖에 있었다를 읽고 질문 드린다. 처음에 성과목표와 학습목표에 대해서 얘기를 해주셨고 상황에 따라 이 두 가지 형태의 목표를 적절히 조합해서 활용하면 효과적이라고 말씀을 해주셨다. 그리고 마지막 단락에서 두 마리 토끼를 잡는 방법이란 타이틀하에서 우든 감독의 사례를 통해서 풀어주셨는데 그 내용이 앞서 설명해주신 성과목표, 학습목표와의 연결 고리가 정확하게 이해되지 않는다.

 

박용수 제8기 독자패널 (Saden Korea)

164호에 실린 ‘99연승, 역대 최고의 감독 존 우든, ‘기적의 전술은 코트 밖에 있었다를 읽고 질문 드린다. 존 우든 감독은 NCAA의 대표적인 리더라는 점에서 인디애나대의 밥 나이트(Robert Montgomery Knight)나 듀크대의 코치 K(Mike Krzyzewski)와 비교할 수 있을 것 같다. 이 기사의 주 접근 포인트인 드웩의 분류법에 따르면 다른 두 리더에 비해 존 우든 감독은 상대적으로 학습목표를 중시하는 리더로 설명되고 있다. 또한 저자는 학습목표와 성과목표 두 개의 목표를 똑같이 중시하면서 상황에 따라, 특히 업무 종류나 프로젝트의 진행단계에 따라 둘의 균형점/강조점을 조정하면서 두 가지 목표의 동시달성 방법을 제시하고 있다.

 

하지만 학습목표와 성과목표 두 개의 목표를 동시 달성하기 위해 고려해야 할 다른 점도 있다고 생각한다. 구성원들의 성향, 해당 사업 분야, 시장에서의 지배지위 정도 등이 다른 고려점이 될 수도 있을 것이다. 만일 현재 어떤 기업이 시장진입자라면, 또한 경쟁이 매우 치열한 사업 분야라면, 구성원들이 목표달성보다는 현상유지에 더 가치를 두는 성향이라면, 학습목표보다는 성과목표를 더 우선시하는 리더가 현실적으로는 더 그 기업에 필요한 것이 아닐까 생각이 든다. 또한 본문에 제시한 더그 매킨토시 사례도 좀 다르게 볼 필요가 있을 듯하다. 존 우든 감독의 학습목표 지향의 리더십으로 충분한 준비를 통해 이미 성과를 보일 만큼의 진전을 이뤘음에도 불구하고 29경기 연속으로 경기에 출전하지 못하고 주전 선수의 컨디션 난조라는 우연한 기회를 통해서만 자신의 능력을 보여줄 수밖에 없는 상황이라면, 과연 그러한 예측 불가능한 기회가 자신에게 올 때까지 꾸준히 그 목표를 달성하기 위해 성실히 준비할 수 있는 구성원이 현실에 얼마나 존재할지도 의문이다. 이러한 경우, 어쩌면 현실에서는 강한 동기부여를 강조하는 성과목표의 중요성이 더 부각될 수밖에 없다고 생각한다.

 

다양한 실제 기업상황하에서 학습목표와 성과목표의 균형점을 찾기 위해 고려돼야 하는 점에는 어떠한 것들이 있는지 문의 드린다.

 

이병주 생생경영연구소장

두 분 독자패널의 질문을 통합해 이슈로 나눠서 설명하고 필요한 부분은 구체적으로 답하겠다.

 

첫째 이슈는 학습목표와 성과목표 중 어느 것에 우선순위를 두는 게 좋은가의 문제다. 결론부터 말한다면 기업은 두 목표 모두를 추구해야 한다. 1990년대 초 경영 대가인 제임스 마치 교수는 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 새로운 역량을 찾는 탐색(exploration) 활동과 기존 역량을 활용(exploitation)하는 활동 사이에서 균형을 유지해야 한다고 제안했다. 쉽게 말해서 장기성과와 단기성과 간의 균형이라고 이해해도 좋다. 영속기업들은 대부분 20% 이내의 범위에서 장기적 성장을 위한 탐색 활동에 비용을 들인다. 물론 제약업종이나 하이테크산업 등 R&D가 중심인 분야에서 비중이 더 크고 유통업 같은 곳에서는 비중이 작겠지만 지속성장을 꾀하는 기업이 탐색 활동을 등한시하는 경우는 없다. 예를 들어보겠다. 짐 콜린스의 저서 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에 소개된 제약업체 애벗연구소는 구체적으로 다음과 같은 노력을 해왔다. 월스트리트의 단기 성과 압력에서 자유로울 수 없는 애벗은 주식시장에다 15%의 연간 이익 성장 목표를 공시한다. 그러나 내부적으로는 25%, 상황이 좋을 때는 30%의 목표를 설정하고 실행한다. 1년 후 실제로 25% 이상의 이익 성장을 거두면 주식시장에는 17% 정도 이익 성장을 거뒀다고 발표하고 나머지 8% 이상은 미래를 위한 투자에 집행한다. 이런 방식으로 주주들도 기대 이상으로 만족시키고 장기적 성장을 위한 토대도 마련해왔다. 애벗은 항상 두 가지 목표를 염두에 두고 경영에서 그것을 감안한 버퍼를 둬왔다. 이 메커니즘이 구성원 동기부여에서 학습목표와 성과목표 설정에도 그대로 적용된다. 물론 상황에 따라 성과목표에 집중해야 할 때도 있다. 특히 위기 때는 어쩔 수 없다. 또 박용수 독자패널께서 지적한 것처럼 경쟁이 치열한 사업이나 제품 분야, 해외생산 기지의 생산 근로자처럼 구성원들의 성향에 따라 성과목표가 훨씬 효과적일 때가 있다. 하지만 이런 경우에도 학습목표를 아예 포기해서는 안 된다. 미래를 위한 투자이기 때문이다. 다만 20%가 아니라 3% 이하로 비중을 줄일 필요는 있다. 그러나 한쪽을 포기하고 성과목표에만 집중하면 미래가 없다.

 

둘째 이슈는 학습목표와 성과목표의 균형점을 찾기 위해 고려해야 할 것은 무엇인가의 문제다. 리더는 두 가지를 실천해야 한다. 1) 일관성을 보여야 한다. 짐 콜린스의 저서에 나온 영속기업의 CEO들은 하나같이레벨5 리더십의 역설적인 속성을 보인다고 했다. 한편으론 말수가 적거나 부끄러움을 타는 등 겸손함을 보이지만 지속적인 성과를 위해서는 어느 것도 포기하지 않는 끈기와 의지를 가지고 있다는 것이다. 두 성향이 정반대 같지만 이들 기업의 구성원들은 자신의 CEO를 모순된 사람으로 보지 않았다. 필요한 상황에 따라 다른 성향을 보였지만 언제나 원칙에 입각해서 행동했고 일관성을 보였기 때문이다. 같은 상황을 놓고 말 바꾸기를 하지 않았다. 정성원 독자패널의 질문이 이와 관련된다. 우든 역시 시기에 따라, 상황에 따라 다른 목표를 일관되게 강조했다. 우든의 피라미드를 보면 대부분 학습목표인데 성격이 조금씩 다르다. 맨 아래에 있는 것은 가치관, 위쪽으로 게임에 임하는 태도, 근본 체질, 능력 등으로 배열돼 있다. 아래에 있을수록 더 근본적인 학습목표이고 위로 올라갈수록 성과목표에 가깝다. 가령 후보생이나 1학년 학생들에게는 가치관을 함양시키는 데 더 많은 시간을 투자했고 고학년으로 올라가면 농구 스킬을 연습시켰다. 또 연습할 때 강조하는 가치와 경기에 임할 때 강조하는 항목이 달랐다. 중요한 건 일관성이 있었기 때문에 선수들이 헷갈리지 않고 다양한 목표를 추구할 수 있었다는 점이다. 2) 리더는 과정에 대해 피드백해야 한다. 박용수 독자패널의 질문을 가지고 설명해보자. 더그 매킨토시는 29경기 연속으로 출전하지 못했다. 하지만 우든은 매킨토시가 학습목표를 실천해 가는 과정에서 지속적으로 피드백했다. 농구에 대해 가지고 있는 가치관이 얼마나 달라졌는지 자세히 알려줬으며 기술적인 면에서도, 가령 자유투 능력은 얼마나 향상됐는지 등에 대해서 칭찬하고 필요하면 질책했다. 매킨토시는 경기에 나가지는 않았지만 과정에 대해 피드백을 받았으므로 자신의 발전 속도를 정확히 알고 있었다. 기업에서도 학습목표의 과정에 해당하는 수많은 결과치가 있다. 특허, 각종 자격증으로 그 과정이 증명될 수도 있고 영업 스킬이나 프레젠테이션 능력처럼 가까이서 지켜봐야 알 수 있는 항목도 있다. 리더는 구성원들에게 이런 부분을 세세하게 피드백해주며 동기부여를 해줘야 한다. 존경받는 선진기업에서 관리자가 되면 HR에 절반 이상의 시간을 쓴다고 한다. 이런 활동을 많이 하기 때문이다.

 

김미진 제8기 독자패널(삼일회계법인)

DBR 165호에 실린개봉영화 쳤는데 개봉동 영화아파트가 뜬다면? 빅데이터, 내 절실함 풀어줘야 의미 있다를 읽고 질문드린다. 제목도 그러하고현실에서는 꿈 같은 빅데이터의 활용에 한계가 있다는 지적에 큰 공감이 간다. 한편 기술적인 면에서 빅데이터의 데이터는 꼭 텍스트 형태 로만 가능한 것인지, 그림이나 영상 데이터 수집을 통한 분석은 불가능한지 궁금하다.

 

 

송규봉 GIS United 대표

보스턴 경찰은 CCTV SNS에 올라온 사진들을 분석해 폭탄테러범을 붙잡았다. 마지막 추격 장면에서는 헬기에 장착된 적외선 카메라가 천막 아래 숨은 테러범의 체온을 포착했기에 체포가 가능했다. 이 과정에서 꼭 빅데이터가 쓰였는가? 반문할 수 있을 것 같다.

 

보스턴 경찰이 폭탄 테러범을 검거할 때 활용한 이미지나 영상자료가 일회적이라면 뉴욕 경찰청은 훨씬 체계적이고 방대한 지능형 이미지와 영상자료를 사용하고 있다. 뉴욕은 9·11 테러 후에 시민들의 도움으로 뉴욕 역사상 최초로 공공 분야와 민간소유 CCTV를 하나의 통합망으로 연결했다. 이후 매일매일 실시간으로 방대한 이미지-영상 데이터를 분석하고 있다. 주로 범죄와 테러방지에 활용 중이다. 예를 들어, 뉴욕 거리 곳곳에 주인 없이 홀로 남겨진 대형 배낭은 시스템에서 자동적으로 경고메시지가 뜨도록 설계돼 있다. 그런 배낭을 자동으로 인식할 수 있는 데이터 분석 알고리즘이 장착돼 있다는 의미다.

 

또한현재 뉴욕 거리에 빨간색 티에 검은색 바지를 입고 노란색 야구모자를 쓰고 있는 사람을 찾아라라는 구체적인 검색 명령를 내리면 뉴욕 전역에서 해당 인상착의자가 CCTV 화면에 줌인되도록 설계돼 있다. 보스턴보다 훨씬 높은 단계로 진화돼 있는 상태다.

 

좀 더 간단하게는 SAP가 독일 축구대표팀에게 제공한 축구 동영상 빅데이터 분석 프로그램 매치인사이트(Mat-ch Insight)도 유사한 사례라고 볼 수 있다. 관련해서는 DBR 158호에 소개된 적이 있으니 참고하시면 좋을 듯하다.

동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기