사무실 녹색공간으로 꾸몄더니 주의력 집중돼 생산성 15%↑

164호 (2014년 11월 Issue 1)

세계적 경영 학술지에 실린 연구성과 가운데 실무에 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다

Psychology

사무실 녹색공간으로 꾸몄더니 주의력 집중돼 생산성 15%↑

Based on “The Relative Benefits of Green Versus Lean Office Space: Three Field Experiments” by JMarlon Nieuwenhuis, Craig Knight, Tom Postmes, & S. Alexander Haslam. Journal of Experimental Psychology: Applied, 20(3). 119-214.

 

무엇을 왜 연구했나?

사무실에 화분 등 식물을 배치하는 것은 비용 낭비일까? 사무공간에서 직원의 움직임과 시야를 가리는 사물이 업무에 방해가 된다면 사무공간의 식물은 불필요한 자원낭비가 될 수 있다. 실제로 단기적인 생산성을 중시하는 연구에서는 사무공간에 최소한의 사물만 배치하라고 권고한다. 업무에 직접적인 효용이 있는 것만 배치해 비용을 최소로 줄이는 업무환경을 절약사무실(lean office)이라고 한다. 절약형 사무공간의 효용에 대해서는 주장만 제기됐을 뿐 사무실에 놓인 식물과 업무효율 사이의 인과관계를 직접적으로 연구한 사례는 드물다. 단 한 건의 연구가 있는데 통념과는 달리 사무공간에 식물이 많은 녹색사무실에서 절약사무실에 비해 직원들의 생산성이 더 높았다. 그렇다면 녹색사무실은 왜 그리고 어떻게 생산성 향상에 기여하는 것일까? 여기에는 3가지 이유를 들 수 있다. 첫째, 사무실 식물은 공기를 정화한다. 공기의 질이 좋은 곳에서 일하는 사람들이 건강을 유지하는 데 도움이 된다. 건강한 사람들이 일을 더 잘한다. 둘째, 진화적 이유다. 주의회복이론(Attention Restoration Theory)에 따르면 녹색환경은 사람들의 주의력을 회복하는 데 도움이 된다. 반면 인공적인 환경은 주의력을 떨어뜨린다. 따라서 녹색의 환경에서 일하는 사람들은 업무에 좀 더 집중할 수 있다. 셋째, 사무실 식물은 조직이 구성원을 돌보고 있다는 심리적인 신호가 될 수 있다. 임직원에게회사는 우리 편이라는 의식을 갖게 해준다. 사무실 식물은 구성원의 건강에 유익할 뿐만 아니라 심리적으로도 일을 더 잘할 수 있도록 해준다.

 

무엇을 발견했나?

영국 카디프대 등 공동연구진은 3차례의 실험을 통해 녹색사무실이 생산성에 미치는 영향을 연구했다. 첫 실험은 런던 중심가에 위치한 국제적인 컨설팅업체 사무실에서 진행됐다. 사무공간을 둘로 구분해 한 사무실은 절약형 사무공간을 만들었고 다른 사무실은 녹색사무실로 꾸몄다. 이 실험에는 고소득 컨설턴트 153명이 3주 동안 참여했다. 연구진은 사무실을 꾸미기 이전(8주전)과 이후(3주 후)에 대한 사무공간 만족도, 공기의 질에 대한 지각, 업무 집중도, 주관적인 생산성 등에 대해 조사했다. 그 결과 녹색사무실에서 일한 직원들이 절약사무실에서 일했던 직원들보다 훨씬 좋은 업무 성과와 만족도를 보였다. 두 번째 실험은 네덜란드의 건강보험회사 서비스센터에서 저소득 서비스직원 172명을 대상으로 진행됐다. 고객 통화시간으로 생산성을 측정한 것만 빼면 나머지 사안은 첫 연구와 모두 같았다. 녹색사무실의 직원이 절약사무실보다 사무공간 만족도, 공기의 질에 대한 지각, 업무집중도 등에서 높은 수치를 드러냈다. 다만 고객과의 통화시간은 녹색사무실과 절약사무실 사이에 별다른 차이가 존재하지 않았다. 마지막 실험은 영국의 한 컨설팅업체의 컨설턴트 33명을 대상으로 보다 엄격한 조건에서 진행됐다. 녹색 사무실에는 대형 화분 8개가 설치됐다. 나머지 조건은 모두 같았다. 참가자들은 사무실에서 일한 뒤 오후 6시 즈음 회의실에 모여 정보처리 능력과 주의력에 대한 검사를 받았다. 실험 결과 녹색사무실에서 일했던 참가자들의 주의력이 높았고 많은 정보를 더 정확하게 처리했다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

사무공간에서 식물은 꼭 필요한 투자 대상이다. 식물은 업무 만족도와 효율성을 높여준다. 사무실에 식물을 배치해도 고객과의 통화시간 등 직원들이 실질적으로 업무에 투여하는 물리적인 양이 증가하지는 않는다. 그러나 업무의 질은 향상시킨다. 업무에 집중하도록 하고 같은 시간에 더 많은 일을 정확하게 처리할 수 있도록 한다. 효율성이 향상되는 것이다. 사무실을 녹색환경으로 꾸밀 경우 생산성이 15%나 향상된다. 현명한 경영진이라면 사무실에 놓일 화분 주문에 주저할 이유가 없다.

 

안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 의사결정에 미치는 영향이다. SSCI급 학술지에 여러 편의 논문을 발표했다.

 

 

Marketing

인수·피인수 기업 브랜드 조합하면 고객 로열티 낮아진다

Based on “How the Country-of-Origin Image and Brand Name Redeployment Strategies Affect Acquirers’ Brand Equity After a Merger and Acquisition” by Hsiang-Ming Lee, Tsai Chen & Bonnie S. Guy (Journal of Global Marketing, 2014, vol. 27 (3), pp. 191-206).

 

무엇을 왜 연구했나?

해외로 사업을 확장하는 방식으로 해외 기업을 인수합병(M&A)하는 사례는 점점 많아지고 있다. 그런데 해외기업의 인수합병 후어떤 브랜드를 사용할 것인가의 선택은 매우 중요한 문제다. 레노보는 IBM PC사업 부문을 인수해 레노보 브랜드를 사용하는 반면 볼보를 인수한 지리자동차는 볼보 브랜드를 그대로 쓰고 있다. 한국에서도 이베이는 한국의 옥션과 지마켓을 인수한 후 브랜드를 그대로 유지하는 반면 GM은 대우차를 인수해 GM대우로 변경했다가 다시 GM코리아 브랜드를 사용하고 있다.

 

이처럼 글로벌 M&A 이후 브랜드의 선택은 인수기업의 브랜드, 피인수기업의 브랜드, 또는 두 브랜드의 조합 등 다양한 방법이 존재하며, 이러한 브랜드 선택에는 인수기업의 국적에 따른 원산지효과(country of origin)가 영향을 미치게 된다. 그렇다면 이러한 M&A 이후의 브랜드가 브랜드 자산가치나 소비자의 선호도에는 어떤 영향을 미칠까?

 

무엇을 발견했나?

타이완의 연구진은 글로벌 M&A 이후의 브랜드 선택에 참여기업의 국가이미지(원산지효과)가 어떤 영향을 미치는지에 대해서 조사했다. 타이완의 소비자들을 대상으로 원산지효과가 높은 일본 기업과 낮은 중국 기업이 대만의 가전업체를 인수하는 M&A를 가정하고, 이후 어떤 브랜드를 사용하느냐에 따라서 브랜드 자산과 소비자의 선호도에 차이가 있는지 분석했으며, 주요한 내용은 다음과 같다.

 

1) 인수기업보다는 피인수기업의 브랜드를 사용할 때, 브랜드 자산이 가장 높게 인식됐으며, 다음이 두 브랜드의 조합이고, 인수기업의 브랜드를 사용할 경우에 브랜드 가치가 가장 낮은 것으로 나타났다. , 소비자들은 자국의 브랜드가 인수당해서 사라지는 것을 원하지 않는다고 해석된다.

2) 원산지효과는 유의미한 것으로 나타났다. 원산지효과가 높은 일본 기업과 낮은 중국 기업의 브랜드를 사용할 경우, 브랜드 가치의 차이가 큰 것으로 나타났다.

3) 원산지효과가 낮은 국가의 기업이 인수할 경우, 전반적으로 브랜드 가치는 하락하며, 특히 지각된 품질은 인수기업의 브랜드를 사용하지 않는 경우에도 낮게 나타났다. 제품의 품질에 (원산지효과가 낮은) 인수기업에 대한 인식이 투영되기 때문이라 할 수 있다.

4) 인수기업과 피인수기업의 두 브랜드를 조합할 경우, 브랜드 로열티는 낮아지는 것으로 나타났는데, 이는 새로운 브랜드로 인식되기 때문이라 할 수 있다. 그러나 원산지효과가 낮은 국가의 기업이 인수할 경우, 두 브랜드의 조합은 지각된 품질을 높이는 데는 효과적인 것으로 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

한국 기업들이 해외 기업들을 인수하거나 한국 기업들을 해외 기업에 매각하는 사례들도 점점 많아지고 있다. 이 연구는 글로벌 M&A 과정에서 브랜드 전략을 어떻게 가져갈 것인지에 대해서 좋은 시사점을 제공한다.

 

원산지효과가 낮은 개발도상국 기업들은 선진국 기업을 인수해 그 브랜드를 사용하거나 브랜드의 원산지를 드러내지 않는 전략을 사용한다. 중국 기업들의 적극적인 글로벌 기업 인수도 이러한 전략의 일환으로 볼 수 있다. 한국 기업들도 MCM이나 타이틀리스트 등 M&A를 통한 브랜드 인수에 나서고 있는데 인수 이후 브랜드 가치를 지속적으로 유지하는 것이 인수보다 더 중요하다고 할 수 있다.

 

또한 원산지효과 같은 국가 브랜드 이미지는 모든 기업이나 제품의 전반적인 브랜드 가치에 영향을 미치는 만큼 국가의 브랜드 이미지를 제고하기 위한 적극적 노력이 필요하다.

 

홍진환 수원대 경영학과 교수 jinhongs@naver.com

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고 미국 보스턴대에서 박사 수료, 중앙대에서 박사 학위를 받았다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했으며 저서 <코에볼루션> 등이 있다.

 

 

Strategy

새로운 CEO가 기업을 새롭게 해? 오히려 경험·관계가 영향크다

Beyond CEO tenure: The effect of CEO newness on strategic change”, by David H. Weng and Zhiang (John) Lin, in Journal of Management, 2014, 40(7), pp.2009-2032

 

무엇을 왜 연구했나?

요즘같이 급변하는 경영환경 속에서 CEO의 전략적 판단과 변화를 위한 강한 의지는 그 어느 때보다 중요하다. 특히 신사업 진출, 대단위의 기업구조조정이나 조직개편 등 기업수준의 커다란 변화를 착안하고 실행에 옮기는 데는 CEO의 판단과 성향이 결코 무시될 수 없다. 그러다 보니 기존의 CEO를 새로운 인물로 교체해 분위기를 쇄신하고 기존 경영진의 한계를 극복하고자 하는 기업들이 자주 목격된다. 이와 관련해서 CEO의 재직기간 혹은 임기가 기업의 성과에 어떠한 영향을 주는가에 대한 연구도 활발히 진행되고 있다. 일부의 연구들을 보면 CEO의 재직기간이 길어질수록 외부환경에 민첩하게 대응할 수 있는 전략적 판단이나 기업수준의 커다란 변화에 대한 의지가 현저히 떨어진다는 결과들도 이와 맥락을 같이하고 있다. 임기가 길어질수록 열린 마음의 초심이 사라지고 자기 확신과 기존의 루틴을 답습하려는 경향이 두드러지고 있음을 부인할 수 없다. 결론부터 말하자면, 새로운 CEO가 기업의 변화를 추진하는 데 적격이라는 믿음에는 커다란 오류가 있다는 주장이 홍콩과 미국의 학자들로부터 제기되고 있다. 몇 가지 중요한 요건이 충족되지 않은 CEO라면 새로 영입한들, 임기를 짧게 유지한들 별 효과가 없다는 뜻이다. CEO CEO 나름이다.

 

무엇을 발견했나?

홍콩과 미국의 연구진은 1994년부터 2007년까지 미국의 컴퓨터 산업을 대상으로 2000여 개의 해당 기업들을 선정했고 이들 기업의 CEO 인적사항(나이, 교육 정도), 교체 빈도, 영입 전의 전략적 방향성, 배경지식, 과거 경영진으로서의 경험, 인구학적 구성, 이사회 규모, 산업의 불확실성 정도 등을 독립변수 또는 조절변수로 선정해 해당 기업의 전략적 방향성과 성과에 어떠한 영향을 줬는지 분석했다. 이어 새로 영입된 CEO의 배경요소(예를 들면 과거 추진했던 전략적 방향성, 산업 간 유사성) 등을 조절변수로 활용해 CEO의 영입 사실 이외에 이들의 배경요소가 조절효과로서 해당 기업의 방향성과 성과에 어떠한 결과를 줬는지 검증했다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

연구한 결과에 따르면 단순히 CEO를 교체했다고 해서 기업이 변화의 방향으로 선회할 것이라는 기대는 하지 않는 것이 나을 듯싶다. 중요한 것은 변화를 이끌어내고 추진하는 동인이 CEO의 임기 또는 재직기간의 길고 짧음 또는 내부 승진이냐, 혹은 외부 영입이냐의 문제가 아니라는 것이다. 오히려 CEO의 경험적 자산과 사회적 관계, 과거 재직했던 기업에서의 리더십, 상이한 전략의 추진 경험, 그리고 비관련 분야를 아우르는 지식의 유무 등이 더 결정적인 역할을 한다. 이러한 요소들이 결여돼 있다면 CEO의 임기를 짧게 하거나 외부의 스타급 경영인을 영입한다한들 기대한 만큼의 효과를 얻지 못할 것이 뻔하다.

 

변화와 전략의 수정이 요구되는 요즘, 새로운 CEO를 영입해 변신을 모색하려는 움직임이 우리 기업들 사이에서도 활발히 진행되고 있다. 본 연구 결과를 통해 과연 우리에게 기업의 새로운 리더를 추대할 혜안들이 특히 이사회를 중심으로 시스템화 돼 있는지 되짚어 봐야 할 시점이 아닌가 생각된다. 과거 새로운 CEO를 영입해 거듭난 좋은 사례들이 많이 있지만 우리는 지금 너무나도 변화무쌍한 시대를 살고 있기 때문이다. 어려운 시대일수록 새로운 인물, 새로운 리더에 대한 기업 나름의 명확한 정의와 철학이 필요한 시점이다.

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기