MBA 통신

오퍼레이션 글로벌화의 함정

139호 (2013년 10월 Issue 1)

 

 

편집자주

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MIT 슬론경영대학원의 오퍼레이션전략(Operation Strategy) 수업에서는 어떻게 세계 오퍼레이션을 최적화할 있는지, 글로벌 전략을 수립할 고려해야 리스크와 트레이드오프(tradeoff) 무엇인지를 관심 깊게 다룬다. 수업에서 글로벌 생산시스템의 반면교사로 다룬 사례로 최근 안전문제로 연일 도마에 오르고 있는 보잉 787 드림라이너(Boeing 787 Dreamliner) 여객기를 소개한다.

 

보잉 글로벌 생산시스템의 문제

보잉 787은 혁신적인 기술과 소재를 적용해 연료 효율이 기존의 비슷한 기종 대비 20%나 높아 꿈의 항공기라 불리며 전 세계의 주목을 받았다. 프로젝트는 800대 이상의 주문을 받으며 시작됐지만 이후 거듭 지연되며 계획보다 3년 후에 첫 비행이 이뤄졌다. 그 과정에서 보잉은 수조 원의 손실을 본 것으로 추정된다.

 

적용이 어려운 기술을 써서 늦어진 것도 있지만 무엇보다도 글로벌 아웃소싱 생산시스템을 전격 도입한 것이 문제였다. 787기는 보잉사의 92년 역사에서 최초로 설계와 생산의 대부분을 아웃소싱한 항공기다. 전체 부품의 약 70%가 외주 생산됐고 설계와 R&D도 전략적 파트너들에게 위임했다. 고도화된 컴퓨터 설계 시스템과 통신 시스템 덕택에 보잉사의 프로젝트 매니저들은 전 세계에 흩어져 있는 하도급 업체들을 진두지휘하면서 부가가치가 높은 시스템 통합자(system integrator)의 역할만 담당할 계획이었다.

 

그러나 글로벌 생산체제를 이용해 원가를 낮추고 납기를 단축시킨다는 계획은 쉽게 실행되지 않았다.

 

생산시스템의 운영효율성을 높이기 위해 보잉사는 2006년 하도급 업체를 3800개에서 절반 이하로 줄이기로 했다. 그러나 선정된 하도급 업체들이 재하도급 계약를 주면서 보잉사는 전체 생산시스템에 대한 가시성(visibility)을 현저히 잃었다. 한 예로 보잉사의 주 공급업체인 보우트(Vought)사가 이스라엘 업체에 동체 바닥의 설계 및 생산을 재하도급을 맡겼는데 이게 문제가 됐다. 이 회사가 공급하는 6000여 개의 부품이 보잉사의 설계 기준에 미달하자 각각의 부품을 재검토하고 승인하는 절차를 거쳐야 했다. 이를 위해 보잉사는 지구 반대편 이스라엘로 설계팀을 보내야 했고 또 중간에 있는 보우트사와도 조율해야 하는 등 한층 더 복잡한 상황에 직면했다.

 

그뿐만이 아니다. 2007년에 첫 787기를 최종 조립하기 위해 각각의 부품이 보잉의 에버렛 공장에 도착했을 때 엔지니어들은 경악을 금치 못했다. 1200개의 모듈을 받아 조립하기로 한 계획과는 달리 여러 개의 구성품이 미완성으로 납품돼 3만여 개의 부품이 공장에 도착했다. 결국 보잉은 초도 항공기의 수천 개의 부품을 자체 인력으로 생산할 수밖에 없었고 아웃소싱에 반대해왔던 보잉사 노조는 2008년 두 달 가까이 파업했다.

 

글로벌 생산시스템의 이점들

물론 잘만 운영하면 글로벌 생산시스템은 강력한 핵심역량이 될 수 있다. 첫째, 보잉사는 고부가 가치의 시스템 설계와 통합에 집중하고 제조와 단순 설계는 아웃소싱해 보다 효율적인 생산시스템을 갖출 수 있다. 보잉사는 제조기업에서 기술기업으로 거듭나는 한편 제조는 제조에 전문성이 높은 공급업체에 위임한다. 이와 같은 전략적 목표를 가지고 보잉은 2000년대 초부터 꾸준히 자체 생산시설을 축소했다.

 

둘째, 글로벌 아웃소싱은 시장 접근성을 높이는 중요한 수단이다. 787기 주문의 90% 이상이 미국 밖에서 왔다. 특히 개발도상국 정부들은 자국의 항공업을 발전시키고 고급 인력을 위한 일자리를 창출하는 데 관심이 많다. 보잉의 비행기를 사주는 대신 자국 업체들로부터 부품을 사도록 주문하는 경우가 많다. 보잉사 입장에서 글로벌 아웃소싱은 인건비를 낮추면서 동시에 수주경쟁에서 우위를 차지할 수 있는 방편이다.

 

마지막으로, 보잉사는 글로벌 생산체계를 갖춤으로써 생산원가를 낮출 뿐만 아니라 개발에 드는 천문학적 비용과 시간을 획기적으로 줄일 수 있다고 봤다. 항공기의 신기종을 개발하는 일은 평균 6년의 시간과 10조 원 이상의 막대한 비용이 든다. 그런데 소재기술, 전기전자 기술, 연료기술은 점점 더 빠른 속도로 진화하고 있다. 이 모든 기술 발전을 보잉사 스스로 따라가기는 힘들다. 각 요소기술을 보유하고 있는 공급사와 파트너십을 체결함으로써 첨단 기술을 신기종에 적용하고 막대한 초기투자 비용과 재무적 리스크를 줄일 수 있다고 봤다.

 

트레이드오프는 무엇인가

그렇다면 이와 같은 여러 가지 이익을 얻을 수 있도록 오퍼레이션을 개편하면서도 보잉 787 사례와 같은 생산 대란에 빠지지 않는 방법은 없을까? 오퍼레이션 개편의 성공공식은 무얼까?

 

찰스 파인(Charles Fine) 교수는 오퍼레이션을 하루 아침에 혁신적으로 바꾸려 하지 말고 점진적이고 단계적으로, 그리고 꾸준히 개선해 나가야 한다고 말한다. 오퍼레이션 프로세스의 변화는 아무리 작은 변화라도 조직에 혼란을 가져오므로 안정적으로 정착될 때까지 시간이 걸린다. 보잉 787기의 경우 신기술 도입이라는 제품상의 혁신과 글로벌 생산체계로의 전환이라는 오퍼레이션상의 혁신을 동시 진행했기 때문에 대혼란이 발생했다.

 

파인 교수는 모범사례로 반도체회사 인텔을 들었다. 이 회사는 격년으로 제품기술 혁신과 생산기술 혁신을 전략적으로 도입하는 틱톡(Tick-tock)’ 모델을 운영한다. 한 해에는 제품을 혁신하고, 그 다음 해에는 동일한 제품을 만들되 생산기술을 혁신하는 식이다. 이를 통해 인텔은 계속적으로 오퍼레이션을 개선하면서도 혼란을 관리 가능한 수준으로 유지한다. (그림 1)

 

 

두 번째로, 제품의 특성을 잘 고려해야 한다. 통합적(integral) 구조를 갖고 있는 제품은 통합적 생산시스템을, 모듈식(modular) 구조를 갖는 제품은 모듈식 생산시스템을 사용함으로써 효율을 극대화할 수 있다. 통합적 구조를 갖는 제품은 그 제품을 이루는 요소부품 간에 긴밀한 연결구조를 지니고 있으며 한 개의 요소부품이 여러 기능을 수행한다. 또 요소부품 간 작동이 동기화돼 있거나 물리적으로 가까이 위치한다. 비행기의 날개, 컴퓨터 마이크로프로세서 등이 통합적 구조의 예다. 이런 제품은 잘게 쪼개 아웃소싱을 주기엔 리스크가 크다.

 

마지막으로, 아웃소싱을 했다고 해서 직접 챙기지 않아도 된다고 생각하는 것은 오산이다. 무조건 직접 가서 눈으로 보고 감독해야 한다는 원칙은 지켜야 한다. 재하도급 업체라 해도 전체 프로세스에 영향을 미칠 소지가 크다면 직접 가서 봐야 한다. 그런데 공급업체가 여러 국가에 걸쳐 분산돼 있다면 그만큼 오퍼레이션의 복잡성은 기하급수적으로 늘어난다. 따라서 재하도급 업체의 수와 지리적 위치도 관리가 가능한 범위로 제한해야 한다.

 

오퍼레이션의 글로벌화도 분명 대세이긴 하나 도입한다고 무조건 효율성이 높아지는 것은 아니다. 어떤 사업에나 적합한 것도 아니다. 어떻게 생산설계시스템을 글로벌화할까를 고민하기보다 한 단계 더 높아진 경쟁 환경하에서 어떻게 운영탁월성을 높일지 고민해야 할 때다.

 

김진달래 MIT 슬론경영대학원 dallae@mit.edu

필자는 서울대 경영학과를 졸업하고 ㈜효성에서 4년간 해외영업을 담당했다.

MIT 슬론경영대학원

슬론경영대학원은 1914General Motors회장인 알프레드 슬론(Alfred P. Sloan, Jr., MIT 대학원 졸업생)에 의해 설립됐다. 대학원과 학부 과정에 세계 60여 개 국 출신의 1100여 명의 학생들이 있다. MIT의 특성을 잘 반영해 창업을 하는 졸업생도 많다. UN 사무총장을 지내고 노벨평화상을 받은 코피 아난(Kofi Annan), HP CEO 칼리 피오리나(Carly Fiorina), Ford CEO 윌리엄 클래이 포드 주니어(William Clay Ford Jr.), Citicorp CEO 존 셰퍼드 리드(John Shepard Reed) 등 세계적인 지도자들을 배출했다.

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