외향성만이 판매사원의 이상적 성격은 아니다

129호 (2013년 5월 Issue 2)

 

Psychology

 

Based on “Rethinking the Extraverted Sales Ideal : The Ambivert Advantage” by Adam M. Grant (forthcoming, Psychological Science).

 

왜 연구했나?

 

판매직에 적합한 인간의 성격으로 외향성이 주로 거론된다. 외향적인 성격은 과감하고 공격적으로 확신하며 열정적인 태도를 보이는 특징을 가지고 있다. 이러한 과감성과 열정은 낯선 사람을 만나야 하는 판매직원에게 필요한 자질로 보인다. 판매직원은 처음 만나는 사람에게도 대화를 주도적으로 이끌어 나가야 하기 때문이다. 또 고객을 설득하기 위해서는 스스로가 확신에 차고 열정적인 태도를 보여야 한다. 이런 이유로 외향성은 판매직의 이상적인 성격으로 여겨져 왔다. 그런데 외향성의 정도가 늘 판매직원의 판매실적과 비례하지는 않는다. 35개 연구를 종합 분석(분석 대상: 3800)한 연구 결과에 따르면 외향성과 판매실적 사이의 상관성은 0.07에 불과했다. 상관성 0.07은 관계가 거의 없는 것과 마찬가지다. 일반적으로 외향성이 판매직원에게 꼭 필요할 것 같은데 정작 외향성과 판매실적 사이에는 상관성이 없는 이유는 무엇 때문인 것일까? 외향성이 판매실적과 관계없다면 어떤 성격이 판매직원에게 필요한 것일까?

 

무엇을 연구했나?

 

외향적인 성격이 판매직에 반드시 이롭지 않은 이유가 있다. 첫째, 외향적인 판매직원은 고객의 관점보다는 자신의 관점에서 판단할 가능성이 높다. 자기 자신에 대한 확신이 클수록 외향적 성향을 보이기 때문이다. 상대를 설득해서 상품을 팔기 위해서는 자신의 상품에 대한 확신과 열정을 가져야 하는 동시에 고객의 욕구와 가치를 이해하는 것도 필요하다. 외향적인 사람들은 타인에게 주목받기를 원하는 반면 스스로 다른 사람에게 관심을 가지려는 자세는 부족하다. 주목받기를 원하는 성향은 고객의 말을 잘 들어주기보다는 말하는 기회를 독점하려는 성향을 보인다. 이런 성향 때문에 외향성이 높은 판매직원은 상품의 장점만 열정적으로 늘어놓을 뿐 고객에게 질문하고 고객의 답을 듣는 데는 소홀하게 된다. 둘째 외향적인 성향으로 인해 자신의 상품이나 서비스에 대해 지나치게 강한 확신과 열정을 보일 때 오히려 고객의 반발을 살 수 있다. 판매원의 설득의도가 고객에게 전달될 때 고객은 스스로에 대한 통제권을 유지하고 싶어 하는 욕구가 생기고 이는 판매원의 주장에 대한 반박으로 이어질 수 있다. 이런 이유로 외향성은 일정 부분 판매에 도움이 되지만 어느 정도 선을 넘어설 때는 판매에 방해요인이 될 수 있다. , 외향성과 판매실적은 종모양(뒤짚어진 U)의 비선형관계에 있다고 할 수 있다.

 

어떻게 연구했나?

 

외향성과 판매실적의 관계를 검정하기 위해 미국 펜실베이니아대 경영학과 애덤 그랜트 교수는 미국의 통신판매회사의 판매직 사원 340명을 대상으로 설문조사를 실시했다. 설문조사를 통해 판매직원의 성격(외향성, 성실성, 친화성, 개방성, 정서적 안정성 등 5가지 성격)과 판매실적을 측정하고 외향성과 판매실적 사이의 관계를 분석했다. 3요소의 영향을 통제하기 위해 업무시간 및 경력도 함께 측정했다.

 

무엇을 발견했나?

 

외향성과 판매실적 사이에 관계를 선형회귀 공식을 이용해 분석한 결과 외향성이 높다고 해서 판매실적이 좋게 나타나지는 않았다. 외향성 이외의 다른 성격(성실성, 친화성, 개방성, 정서적 안정성)과 근무시간, 경력 등이 업무성과에 미치는 영향을 고려해도 외향성과 판매실적 사이의 관계는 나타나지 않았다. 외향성이 높은 판매사원은 평균적으로 시간당 13만 원어치를 팔았고 내향성이 높은 판매사원은 평균적으로 시간당 12만 원어치를 판매했다. 판매실적이 뛰어난 판매사원은 내향성과 외향성이 중간인 양향적인 성격의 판매사원이었다. 양향적인 판매사원은 평균적으로 시간당 15만 원어치를 판매했다. 3개월간 누적 실적으로 보았을 때는 외향성이 높은 판매사원이 평균 1200만 원으로 가장 저조했다. 내향성이 높은 판매사원의 3개월 누적실적은 평균 1300만 원이었다. 반면 내향성과 외향성을 모두 갖춘 양향적인 판매사원은 평균 1600만 원의 판매실적으로 기록했다. 외향성 이외의 다른 성격(성실성, 친화성, 개방성, 정서적 안정성)은 판매실적과 별다른 관계가 없었다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

 

판매직 사원은 지나치게 외향적이어서는 안 된다. 외향적 성격이 판매에 전적으로 해로운 것은 아니지만 외향성이 지나칠 경우에는 오히려 판매에 걸림돌이 될 수 있다. 지나치게 강한 확신과 열정은 고객을 설득할 때 반작용을 초래하기 때문이다. 판매에 적합한 성격은 내향성과 외향성이 함께 있는 양향적인 성격이다. 적당한 수준의 외향성으로 인해 낯선 사람과도 잘 어울리고 적당한 수준의 내향성으로 인해 고객의 목소리를 잘 탐지해 낼 수 있기 때문이다. 이 연구는 대부분의 사람들에겐 희소식이다. 통계적으로 외향성의 분포는 일반적인 정규분포도(종모양)를 따르기 때문이다. 즉 대다수의 사람들은 내향성과 외향성을 함께 갖고 있는 양향적인 성격이다. 대부분의 사람들은 뛰어난 판매왕이 될 수 있는 성격을 갖고 있다.

 

안도현 경희대 공존현실연구팀 선임연구원 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 설득에 미치는 영향이다. 심리과학의 연구성과를 기업경영 등 현실에 접목하는 과학커뮤니케이션(기고, 강의) 활동을 하고 있다.

 

Marketing

 

서비스 종사자는 동네북이 아니다

 

Based on “The Employee as a Punching Bag: The Effect of Multiple Sources of Incivility on Employee Withdrawal Behavior and Sales Performance” by Sliter, M., Sliter, K., & Jex, S. (Journal of Organizational Behavior, 2012, 33, 121-141).

 

무엇을 왜 연구했나?

 

최근 기업의 임원들이 항공사 승무원과 호텔 직원에게 무례하게 행동해 사회적으로 큰 반향을 일으켰다. 해당 사건에 대한 부정적 여론으로 인해 당사자뿐만 아니라 기업들이 언론에 공개 사과를 해야만 했다. 이 사건들은 우리 일상에서 빈번하게 발생하고 있는 서비스 종사자들에 대한 언어적, 비언어적 무례함에 대해 다시 한번 생각해 보게 되는 계기를 만들었다.

 

일반적으로 서비스 종업원들이 직장에서 경험하게 되는 무례(workplace incivility)는 직장환경에서 통용되는 일종의 규범을 해칠 정도로 타인에 대한 배려, 존중, 예의에 벗어난 언행을 의미한다. 서비스 종사자들이 직장 내에서 경험하는 무례는 일반적으로 고객으로부터 받는 무례(customer incivility)와 동료 및 상사로부터 받는 무례(coworker incivility)의 두 가지 형태로 구분할 수 있다. 본 연구는 고객접점에 있는 서비스 제공자들이 직장에서 경험하는 두 가지 형태의 무례(고객무례와 동료무례)가 서비스 종사자들의 부정적인 근무태도(지각과 결근)와 직무성과에 어떠한 영향을 미치는지 분석했다.

 

이 연구의 목적을 다음과 같이 네 가지로 요약할 수 있다. 첫째, 고객과 동료의 무례한 행동이 서비스 종사자들의 부정적인 근무태도를 증가시킬 것인가? 둘째, 고객과 동료의 무례한 행동은 직무성과를 감소시킬 것인가? 셋째, 동료의 무례가 고객의 무례가 부정적인 근무태도와 직무성과에 미치는 영향을 조절(증폭 또는 감소)할 것인가? 마지막으로 위 연구 결과를 토대로 직장에서의 고객과 동료의 무례 행위를 감소시킬 수 있는 방안이 무엇인가를 생각해 보는 것이다.

 

어떻게 연구를 했고, 무엇을 발견했나?

 

연구팀은 미국의 중서부에 있는 중소규모의 은행원(텔러)을 대상으로 연구를 수행했다. 은행의 텔러들은 매일 고객접점에서 고객을 응대하고 있기 때문에 고객의 무례에 항상 노출돼 있다. 더불어 이들은 상사 및 다른 관리업무를 하는 동료들로부터 업무과정에서 폭언, 비하, 모욕 등의 무례를 경험할 가능성도 높다는 특성을 갖고 있다. 32개 지점으로부터 연구에 참여할 것을 허가를 받았으며 총 297명의 텔러에게 연구에 참여할 것을 부탁했다. 이 중에서 146명이 조사에 참여할 것에 동의했으며 최종적으로 120명이 설문지를 리서치팀에 보냈다. 응답자의 약 84%는 여성이며, 평균 연령은 34.7세로 나타났다. 응답자의 약 73.2%가 전문대학 졸업 이상의 학력을 보였다. 은행에 근무한 평균 근속기간은 12.04년이고 텔러로 근무한 평균기간은 약 5.37년으로 나타났다.

 

본 연구에 사용된 측정 문항은 다음과 같다. 고객에 대한 무례와 동료에 대한 무례는 본인이 고객이나 동료로부터 경험한 언어적, 비언어적 무례 경험을 5점 척도로 은행의 텔러들이 직접 평가하게 했다. 부정적인 근무태도와 직무성과는 객관적인 평가 지표를 사용해서 평가했다. 직무태도는 고객과 동료에 대한 무례를 조사한 후 3개월 동안에 결근일수(absenteeism)와 지각일수1 (tardiness)를 사용했다. 판매성과는 동일하게 조사시작 후 3개월 평균 판매에 대한 평가를 기준으로 사용했다.

 

자료를 분석하기 위한 통계분석 방법으로 위계적 회귀분석을 사용했다. 분석결과, 첫째, 고객의 무례행위는 종업원의 결근과 지각을 모두 증가시키는 것으로 나타났다. 둘째, 동료들의 무례행위는 결근을 증가키는 것으로 나타났으나 지각을 증가시키지는 않았다. 셋째, 고객의 무례행위는 판매성과에 부정적인 영향을 미쳤으나 동료의 무례행위는 판매성과에 유의미한 영향을 미치지는 못하는 것으로 나타났다. 마지막으로, 동료의 무례행동은 고객의 무례행동으로 인해 늘어나는 결근일수를 증폭시키는 것으로 나타났다. , 고객으로부터 받는 무례로 인한 스트레스는 회사에 결근일수를 증가시키며, 이 상황에서 동료로부터 무례를 동시에 받게 될 경우 그 결근일수는 더 크게 증가한다.반면, 이러한 동료로부터의 무례행위 조절효과는 지각일수와 판매성과에는 나타나지 않았다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주는가?

 

마케팅에서고객은 왕이라는 말은 불문율처럼 여겨졌다. 이에 서비스 기업들은 종업원들에게 고객의 부당하고 무례한 태도와 대우를 겪더라도 인내하고 소위 표면행위(surface acting)2 라고 하는 진정성 없는 사과와 미소로 응대할 것을 요구한다. 이 연구는 이렇게 고객과 동료로부터 받은 언어적, 비언어적 무례경험이 스트레스로 이어져 궁극적으로 종업원들의 직무성과와 근무태도에 부정적인 효과를 미친다는 것을 실증적으로 보여주고 있다. 또 고객접점에 있는 서비스 종업원들이 고객과 동료들로부터 언어적, 신체적 폭력과 무례로부터 보호될 수 있는 다음과 같은 노력이 필요하다는 것을 보여주고 있다.

 

첫째, 무례한 고객에게 적절하게 대응할 수 있는 교육 프로그램이 제공돼야 한다. 선행연구에서는 무례한 고객을 응대할 수 있는 충분한 지식을 갖고 훈련을 받은 종업원들은 분노에 찬 고객들이 무례한 행동을 하는 것을 감소시킬 수 있다. 또 무례한 고객을 응대한 직원들에게 스트레스로부터 회복할 수 있는 휴식시간을 주는 것도 효과적이다.

 

둘째, 무례한 고객으로부터 종업원을 보호할 수 있는 다양한 시스템을 도입해야 한다. 예를 들면, 특정 고객이 지속적으로 무례한 행동을 보이면 이 고객을 종업원으로부터 격리시키고 더 이상 서비스할 것을 거부하는 조치도 필요하다. 왜냐하면 비용-효과차원에서 보더라도 이러한 고객은 기업에 도움이 되지 않기 때문이다.미국의 통신회사인 스프린트(Sprint)와 네덜란드의 보험회사인 ING Direct 콜센터의 경우 무례한 고객을 추적관리하고 있으며 무례한 고객의 전화를 거부할 수 있게 했다. 미국의 종합병원에서는 의사나 간호사들이 무례한 환자나 보호자들로부터 어려움에 처해 있을 때 경비원, 행정직원, 정신과전문가로 이뤄진 전담팀이 출동해서 무례한 고객들을 전담함으로써 의료서비스 종사자들을 보호하고 있다. 이러한 선진기업의 사례를 국내 기업들도 적극적으로 도입할 필요가 있다.

 

셋째, 기업들은 상사, 관리자, 그리고 동료들의 폭언과 무례한 행동에 대한 무관용 정책(zero tolerance policy)을 시행해야 하며 이러한 행동에 대한 규제 및 처벌을 적극적으로 시행해야 한다. 특히 고객의 무례행동으로 받은 스트레스를 하위직급이나 동료직원들에게 푸는 악순환이 발생하지 않도록 하는 노력이 필요하다.선진기업인 펩시, 스타벅스, 시스코, 사우스웨스트항공 등은 다양한 교육과 제도를 통해 직장 동료들을 서로 배려하고 무례한 행동을 하지 않는 조직문화를 만들어 가고 있다.

 

한국 사회의 산업구조가 고도화됨에 따라 서비스 산업에 종사는 사람이 증가할 것으로 예상된다. 서비스 종사자들이 일상적으로 경험하게 되는 직장 내에서의 무례경험을 선제적으로 방어할 수 있는 다양한 조치와 이들을 존중하는 사회적 풍토를 마련하는 노력이 요구되는 시점이다.

  

허원무 부경대 경영대학 교수 wmhur@pknu.ac.kr

필자는 한양대 사회학과를 졸업하고 연세대에서 마케팅 전공으로 석·박사를 취득했다. LG경제연구원 책임연구원, SK경영경제연구소 수석연구원을 거쳐 부경대 경영대학에 재직하고 있다. 주된 연구 분야는 기업의 사회적 책임활동과 사회적 마케팅, 서비스 기업의 고객-종업원 관계 마케팅, 감정노동에 대한 고객반응과 채널전략 등이다.

 

Operations

 

비용절감과 고객만족, 동시달성은 가능한가

 

Cross-functional alignment in supply chain planning: A case study of sales and operations planning Rogelio Oliva and Noel Watson Journal of Operations Management, Vol. 29, No. 5, pp. 434-448, July 2011

 

왜 연구했나?

 

공급사슬을 효율적으로 운영하기 위해 기업들은 여러 부서들이 함께 참여하는 공급사슬계획(supply chain planning)을 수립해 실행하고 있다. 하지만 해당 부서들 간에 상호조화가 이뤄지지 못해 시장수요에 맞는 상품생산 및 공급이 원활하게 이뤄지지 않는 일이 종종 발생하곤 한다. 예를 들면, 마케팅부서에서 시장수요를 제대로 예측하더라도 영업부서가 주문을 제대로 처리하지 못하거나, 생산부서에서 재고가 부족하거나 생산에 차질이 발생해 납기가 길어지거나 판매기회를 상실하기도 한다. 이와 반대로 과도한 수요예측으로 인한 재고문제로 손해를 입는 일도 흔히 발생한다. 따라서 기업들은 서로 다른 부서들 간의 조화로운 통합(integration)을 통해 공급사슬계획을 수립해야 한다.

 

이와 관련해서 저자들은공급사슬계획 수립 과정(process)이 부서들 간의 통합에 어떻게 영향을 미치는가?”라는 연구문제를 제기했다. 다시 말해 저자들은 공급사슬계획 수립 과정에 내포된 속성에 의해 이 과정에서 여러 부서들 간의 통합이 영향을 받음으로써 결과적으로 공급사슬계획 성과가 개선될 수 있다는 문제의식을 제기했다.

 

무엇을 연구했나?

 

공급사슬통합(supply chain integration·SCI)과 관련된 많은 선행연구들은 주로 SCI에 영향을 미치는 요인, 혹은 SCI가 기업의 다양한 성과에 미치는 영향을 실증적으로 규명하는 것에 초점이 맞춰져 있었다. 저자들은 SCI와 관련된 두 가지 유형들 중에서 선행연구들은 대부분 내부통합보다는 외부통합에 치우쳐져 있고, 통합이 이뤄지는 과정(process)에 대한 관심이 부족하다는 점을 지적하고 있다.

 

저자들은 또한 SCI를 과정으로서 인식하는 관점을 강조하고 있다. 보다 구체적으로 저자들은 기업이 판매생산계획(Sales and Operations Planning·S&OP)을 수립하는 과정에서 1) 여러 부서들 간의 협력 및 내부통합이 단계별로 어떻게 이뤄지며 2) 이러한 내부통합에 S&OP 수립 과정에서 발견된 속성들(attributes)이 미치는 영향에 대해 Letix라는 회사를 대상으로 사례연구를 진행했다.

 

연구결과

 

저자들이 사례연구 대상으로 선정한 Letix에서는 공급사슬계획 중 하나인 월간 S&OP를 다섯 단계를 거치면서 수립하고 있다.

 

1) 우선 수요관리부서(Demand Management Organizatio·DMO)에서 실제 수요가 발생하는 시점이 다가오면서 지역별·품목별 수요 변화나 재고현황 등을 지속적으로 검토한 결과를 마케팅·상품전략·재무·상품관리와 같은 네 개 부서의 이사 및 부사장들로 구성된 수요예측그룹(forecasting group)에 전달한다.

 

2) 다음으로 수요예측그룹에서는 이렇게 전달받은 정보를 토대로 매달 business assumption package(BAP)라는 정보를 제시하는데 여기에는 여러 상품들의 가격정보·출시계획·수명주기·단종계획·판촉계획·고객정보 등이 담겨 있다. 따라서 BAP는 월간 S&OP 수립을 위한 기초 자료라고 할 수 있다.

 

3) 세 번째 단계에서 DMO는 과거 실적을 통계적으로 분석한 데이터를 다섯 명의 영업이사들(sales directors·SDs)과 세 명의 직원들로 구성된 상품계획 및 전략부서(product planning and strategy·PPS)에 전달한다. 이 데이터를 이용해 PPS는 지역별·품목별 전체 수요를 하향식(top-down)으로 예측하고, SDs는 판매 관련 중간관리자들로부터 얻은 정보를 통해 상향식(bottom-up)으로 예측한다.

 

4) 네 번째 단계에서는 DMO PPS SDs로부터 제출받은 수요예측 데이터를 검토해 합의된 수요예측치(consensus forecast)를 제시하고 이를 다시 수요예측그룹에서 검토해 수정된 수요예측치를 완성한다.

 

5) 마지막으로 재무부서에서 수정된 수요예측치를 검토해 이를 토대로 했을 때의 매출 및 영업이익 추정치가 재무부서에서 목표로 하고 있는 목표치와 어느 정도 일치하는지 검토하여 양자 간에 차이가 크다면 이를 줄여 최종 수요예측치를 도출한다. 또한 생산부서는 최종 수요예측치를 토대로 공장 생산능력과 공급업체 현황 등을 종합적으로 검토해 총괄생산계획(Master Production Schedule·MPS)을 수립한다.

 

주목할 만한 점은 Letixs3 에서 S&OP 수립을 위해 새로운 인센티브 제도를 도입하지 않고도 여러 부서의 적극적인 참여(constructive involvement)와 효과적인 내부통합을 통해 수요예측 정확도를 높이고 있다는 사실이다. 그 결과 Letix는 재고비용을 과거 대비 20∼30% 수준으로 낮출 수 있었고 납기준수율을 기존의 40%대에서 90%대까지 향상시킬 수 있었다.요컨대 효과적인 S&OP를 통해 공급사슬상에서 비용절감과 고객만족도를 동시에 달성하고 있다. 그렇다면 Letix S&OP 수립 과정에서 어떠한 속성들이 이러한 성과들을 낳게 했을까? 저자들은 이와 관련해서 정보품질(information quality), 과정품질(procedural quality), 정렬품질(alignment quality)과 같은 세 가지 품질 측면에서의 과정 속성을 제시했다. 다시 말해 저자들은 Letix S&OP 수립을 위한 다섯 단계에서 정보의 내용·형태가 충분히 타당하고 수요를 추정하는 규칙이나 방식이 적절하며, 여러 조직·부서들의 목표가 서로 조화롭게 통합되고 이와 관련된 행위들이 동기화돼 있는 속성들을 발견해 제시했다.

 

어떤 교훈을 주나?

 

공급사슬계획 중 하나인 S&OP는 기업이 시장수요를 예측하고 이를 토대로 생산계획을 수립하는 행위로서 공급사슬상에서 효과적인 S&OP는 재고와 관련된 각종 비용을 줄여주고 시장 수요에 효과적으로 대응함으로써 고객만족도를 제고시킨다.

 

따라서 기업은 S&OP를 여러 개의 단계별로 구분하고 각 단계별로 여러 부서들이 적극적으로 참여할 수 있도록 해야 한다. 이러한 적극적 참여는 정보품질·과정품질·정렬품질과 같은 세 가지 S&OP 과정 속성 수준을 제고하고 이러한 세 가지 과정 속성이 다시 여러 부서들 간의 내부통합과 협력을 유도함으로써 결과적으로 수요예측 정확도를 제고하고 성과개선으로 이어지게 된다. , 기업들은 S&OP에서의 여러 부서의 적극적 참여세 가지 과정속성(정보품질·과정품질·정렬품질) 향상부서들 간의 내부통합 및 협력 강화수요예측 정확도 개선성과 개선의 선순환 구조를 만드는 것이 요구된다.

 

 

오중산 숙명여대 경영학부 교수 ojs73@sm.ac.kr

필자는 서울대 화학과를 졸업하고 KAIST 경영대학에서 석·박사 학위를 받은 후 2008 9월부터 숙명여대 경영학부 교수로 재직 중이다. 주 전공 분야는 생산 및 공급사슬 관리이며등의 해외 학술지에 논문을 발표했다.

 

Technology Management

 

오피니어 리더를 세분화하고 제품특징에 맞는 집단을 활용하라

 

Based on “Identification of effective opinion leaders in the diffusion of technological innovation: A social network approach” by Y. Cho, J. Hwang, D. Lee. Technological Forecasting & Social Change (2012) Vol. 79, Issue 1, pp. 97-106.

 

왜 연구했나?

 

오피니언 리더(Opinion Leader)는 신제품 또는 신기술의 시장 확산에 있어서 다른 사람들이 그 제품 또는 기술을 채택하는 데 영향을 미친다. 이들이 소위구전효과(Word-of-Mouth)’의 중심 역할을 수행하기 때문이다. 이에 따라 혁신 확산과 관련해 오피니언 리더의 중요성에 대한 학술적 연구가 활발히 진행돼 왔다. 지금까지 대부분 연구는 오피니언 리더의 사회경제적 역할 및 중요성을 살펴보는 데 초점을 두고 있다. 반면 본 논문은 사회 시스템, 즉 사회 네트워크 내에서의 커뮤니케이션 행동에 초점을 맞춰 오피니언 리더에 대한 심도 깊은 이해를 하고자 했다.

 

무엇을 연구했나?

 

본 연구에서는 사회 네트워크 이론(Social Network Theory)의 중심성(Centrality) 개념을 활용해 오피니언 리더 집단을 세분화했다. 중심성은 여러 객체들로 구성돼 있는 네트워크 안에서 중심에 위치해 있는 정도를 측정하는 개념으로 다른 사람과 연계가 많을수록, 다른 사람들과 가장 가까운 거리에 있는 사람일수록 중심성이 높다고 할 수 있다. 일반적으로 네트워크 내에서 가장 중요한 역할을 수행하는 사람, 가장 많은 대중의 관심을 받은 사람이 누구인지를 살펴볼 때 유용하게 활용되는 개념이다.

 

이에 따라 본 연구에서는 오피니언 집단을 크게 1) 외향 중심성(Send-nomination centrality) 2) 내향 중심성(Receive-nomination centrality) 3) 사회성 중심성(Sociality centrality) 4) 거리 중심성(Distance centrality) 5) 순위 중심성(Rank-nomination centrality) 5가지 유형으로 구분했다. 외향 중심성 집단은 스스로 다른 사람들과 연결고리를 만들려는 노력을 가장 많이 하는 사람들을 가리키며, 내향 중심성 집단은 그와 반대로 다른 사람들이 가장 많이 네트워크를 만들고 싶어 하는 사람들을 뜻한다. 사회성 중심성 집단은 네트워크 내에서 가장 사회성이 뛰어난 사람들로 관계를 맺고 싶어 하는 사람들이 많을 뿐 아니라 사람들과의 친밀감도 높은 이들을 뜻한다. 거리 중심성 집단이란 네트워크 내에서 가까운 거리에 있는 사람뿐 아니라 멀리 떨어져 있는 사람들 중 얼마나 많은 이들이 그와 관계를 맺고 싶어 하는지까지를 고려해 구분한 유형이다. 마지막으로 순위 중심성 집단은 자신의 중심성뿐 아니라 자신이 직접적으로 영향을 줄 수 있는 이웃들의 외향 중심성이 얼마나 높은지까지를 고려해 도출한 유형이다.

 

이후 본 연구에서는 총 3가지 시나리오에 따른 분석을 수행했다. 우선 5가지 집단 유형별로 혁신확산 속도와 수용자 수의 차이를 분석했다. 또한 사회 네트워크 속성 중 사회성(Sociality), 사회성에 대한 가치(Value of sociality), 네트워크 주체들 간의 거리에 대한 가치(Value of distance)가 변화할 때 오피니언 리더 집단이 어떻게 혁신 채택자에게 영향을 미치는지를 비교 분석했다. 마지막으로 오피니언 리더를 초기 수용자로 가정했을 때 오피니언 리더 비율의 변화에 따른 혁신 확산 영향도를 시뮬레이션 분석함으로써 확산에 영향을 줄 수 있는 오피니언 리더의 수를 추정했다.

 

어떻게 연구했나?

 

본 연구에서는 혁신확산이 일어나는 곳을작은 세상(Small World·아무리 규모가 큰 사회에서도 두 사람 사이를 평균 6단계만 거치면 아는 사이가 될 만큼 세상이 좁다는 의미에서 사용된 용어)’ 네트워크로 가정하고 SCA(Stochastic Cellular Automata) 모델을 이용해 시나리오 시뮬레이션 분석을 수행했다. 작은 세상의 혁신 확산을 검증하는 방법으로는 CA(Cellular Automation) 모델과 SCA 모델이 있는데 CA는 네트워크 내의 객체들은 시간에 따라 진화한다는 것이고, SCA CA 모델에 더해 무작위적(Random parameter)인 영향력까지 고려해 좀 더 동태적인 모델이라 할 수 있다. 본 연구에서는 3가지 시나리오에 따라 오피니언 리더 집단에 따른 혁신확산 및 잠재 수용자 영향 정도와 네트워크 특성에 따른 오피니언 리더 집단의 특징을 살펴봤다.

 

무엇을 발견했나?

 

우선 오피니언 리더 집단별로 혁신 확산 속도와 수용자 수 간의 관계 시뮬레이션을 수행한 결과, 각 유형 간 혁신확산 속도에 차이가 나타났다. 특히, 사회성 중심성 집단이 가장 빠른 시간에 혁신확산을 이끌어냈으며 거리 중심성 집단이 혁신 확산 속도에서 가장 느렸다. 일정 시간 동안에 혁신 채택자에게 영향을 주는 수에도 차이가 있었다. 일정 기간 동안 가장 많은 수의 잠재수용자에게 영향을 주는 집단은 거리 중심성 집단과 순위 중심성 집단으로 밝혀졌다.이러한 결과를 바탕으로 기업들은 시장에서의 포지션에 따라 다른 특성을 가진 오피니언 리더들을 타깃 고객으로 활용할 수 있다. 예를 들어, 시장 리더로서의 포지션에 있다면 최대한의 시장 규모를 확보하는 게 중요하므로 거리 중심성이 높은 오피니언 리더를 공략하는 게 효과적이다. 반면 시장 후발주자의 포지션이라면 빠른 시간 안에 리더를 쫓아가야 하기 때문에 사회성 중심성이 높은 오피니언 리더를 공략하는 게 바람직하다. 제품의 특성과 유형에 따라서도 유행주기가 빠른 하이테크 제품 또는 패션 제품에서는 네트워크를 통한 초기 시장을 빠른 시간 안에 수용자를 확보해야 하기 때문에 사회성 중심성이 높은 오피니언 리더를 공략하는 게 타당하다.

 

둘째, 네트워크의 주요 속성 변화에 따라 오피니언 리더 집단이 혁신 채택자에게 어떻게 영향을 미치는지를 분석한 결과, 네트워크 내의 사회성이 증가하면 오피니언 리더집단이 잠재 채택자에게 영향을 주는 정도가 줄어드는 것으로 나타났다. 하지만 상대적으로 거리 중심성이나 순위 중심성이 높은 집단은 잠재 채택자에게 높은 영향을 주는 것으로 나타났다. 특히 초기 오피니언 리더 수에 따라 네트워크 속성을 분석해 본 결과, 오피니언 리더가 50명인 경우에 순위 중심성과 거리 중심성이 높은 오피니언 리더집단이 가장 큰 영향력을 발휘했다. 반면 500인을 초과하게 되면 오피니언 리더 집단 간에 별다른 차이가 나타나지 않았다.이 밖에 네트워크 주체들 간의 거리가 너무 큰 경우에는 오피니언 리더집단이 잠재 채택자에게 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다. 이처럼 네트워크의 속성이 기업의 혁신채택자 수에 영향을 미칠 수 있기 때문에 기업들은 시장의 특성을 고려한 전략을 수립할 필요가 있다고 하겠다.

 

마지막으로 오피니언 리더 수에 따른 혁신확산의 영향도를 분석한 결과, 초기 오피니언 리더의 수가 적으면 편차가 너무 크게 나타나 신뢰성이 떨어지며, 오피니언 리더를 세분화하는 것도 효과가 나타나지 않았다. 따라서 신제품/서비스 출시 초기에 500명 또는 그 이상의 사람들을 확보하는 게 혁신확산에 중요한 것으로 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

 

IT가 점점 발달함에 따라 정보의 공유가 활발해지고 사회 네트워크 내에서 어떠한 사람이 네트워크의 중심에서 오피니언 리더 역할을 수행하는지를 파악하는 일이 갈수록 중요해지고 있다. 본 연구는 이러한 관점에서 오피니언 리더 집단을 세분화하고 집단별 특징에 따라 혁신 확산의 양상이 어떻게 달라지는가를 다양한 각도에서 살펴봄으로써 실증적 활용 방안을 제안했다는 데 의의가 있다. 앞서 제시된 결과들을 중심으로 볼 때 기업에서는 자사가 출시하고자 하는 신제품/서비스가 어떠한 특징을 가지고 있으며 타깃 고객으로 하는 고객 네트워크의 특징이 어떠한지를 파악한 후 혁신확산에 효과적인 오피니언 리더를 활용할 필요가 있다.

 

이주성 KAIST 기술경영대학원 교수 jooslee@kaist.ac.kr

필자는 미국 일리노이대(UIUC)에서 공학사, MIT에서 기술정책 석사 및 박사 학위를 취득했다. 일본 도쿄대 경제공학연구센터 연구원, 엔트루(Entrue)컨설팅 파트너스 선임 컨설턴트, 연세대 정보산업공학과 교수 등을 역임했다. 주 연구 분야는 개방형 연구개발 전략, 친환경 기술혁신, 하이테크 산업정책 등이다. 저서로 <기술경영전략 Plus> <미래경제와 사회적 기업> 등이 있다.

 

Human Resources

 

제도보다 중요한 것은 직원들의 이해정도다

 

Based on “HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance: A Cross-Level Test” by Den Hartog, D.N., Verburg, R.M., & Croon, M.A. (Journal of Management, 2012, In press)

 

왜 연구했나?

 

최근 인적자원관리 분야에서 학술적 연구와 실무적 관심은 전략적 인적자원관리의 효과에 대한 방향으로 쏠리고 있다. 고성과 인적자원관리(high-performance work practice)와 참여적 인적자원관리(high-involvement HR practice)가 조직의 성과에 미치는 긍정적인 영향에 대한 연구가 많이 진행되고 있다. 하지만 다양한 인적자원관리 방법들이 어떻게 조직의 성과에 영향을 미치는지에 대한 연구는 충분하지 않았다. 다수의 조직들은 인적자원관리 체계 등 많은 경영관리기법들을 서로 벤치마킹하고 있다. 하지만 서로 유사한 인적자원 관리체계를 가졌음에도 불구하고 어떤 기업은 높은 성과를 내고 또 다른 기업은 그렇지 못할 때도 많다. 특정 인적자원관리체계의 채택 자체가 아니라 운영 과정에 대한 심층적인 연구가 필요하다는 것이다. 이번 연구는 인적자원관리체계들이 어떤 과정을 거쳐 조직의 성과에 영향을 미치는지를 탐구했다. 문서상으로 잘 설계된 인적자원관리체계의 효과만이 아니라 어떤 절차와 과정을 통해 조직의 성과로 이어지는지에 대해 탐구했다.

 

무엇을 연구했나?

 

이번 연구의 목적은 인적자원관리의 조직성과에 미치는 효과를 두 가지 측면에서 확인하는 것이다. 먼저 직속상관의 인적자원관리체계에 대한 이해가 종업원의 인적자원관리체계 이해에 미치는 영향에 대한 것이다. 또 궁극적으로 조직의 인적자원관리효과에 어떤 영향을 미치는가를 확인했다. 조직구성원의 행동 양식을 결정하는 가장 중요한 요인 중 하나가구성원이 환경을 어떻게 인지하는가라는 것을 고려할 때 인적자원관리체계에 대한 직속상관과 종업원의 지각은 구성원의 조직행동을 이해할 때 매우 중요한 변수다. 상식적으로는 인적자원관리체계에 대한 직속상관의 지각은 종업원과 높은 상관관계를 보여야 할 것이다. 두 번째는 직속상관의 의사소통이 직속상관이 이해하는 인적자원관리체계와 종업원이 지각하는 인적자원관리체계와의 관계에 어떤 영향을 미치는지 조절효과를 확인하려고 했다.

 

조직에서 의사결정과 절차, 정책 등과 관련한 많은 정보들이 직속상관에 의해 종업원들에게 전달되는 점을 고려할 때 직속상관의 의사소통 능력이 낮을 때 조직의 의도나 방침의 전달이 효과적으로 이뤄지지 않을 수 있다. 이번 연구에서는 인적자원관리체계를 통해 종업원들의 행동에 기대하는 반응이 직속상관의 의사소통능력(커뮤니케이션스킬)에 의해 영향을 받는다고 가정하고 그 조절효과를 연구했다. 이번 연구는 개인에게 인적자원관리제도가 효과가 있는지 여부보다는 한 조직의 인적자원관리체계가 종합적으로 조직의 성과에 어떤 과정을 거쳐 영향을 미치는지를 탐구했다. 관리자와 종업원의 인적자원관리체계에 대한 평가가 단위조직의 성과와 종업원의 만족도에 미치는 직접적인 영향을 검증했다. 또 관리자의 인적자원관리체계에 대한 평가가 종업원의 인적자원관리체계에 대한 평가를 거쳐 결과에 미치는 간접적인 효과도 검증했다. 최종적으로 종업원이 느끼는 관리자의 의사소통역량이 관리자의 인적자원관리체계에 대한 평가와 종업원의 인적자원관리체계에 대한 평가의 관계에 어떤 영향을 미치는지의 조절효과도 검증했다.

 

어떻게 연구했나?

 

네델란드 암스테르담경영대의 Den Hartog 교수 등 연구진은 한 외식업체의 체인점 119곳에서 근무하는 종업원과 직속상사들을 대상으로 설문을 실시했다. 이 외식업체의 인적자원관리체계는 본사에서 개발해서 모든 체인점에 적용한다. 체인점에는 자율권이 거의 없기 때문에 인적자원관리체계의 효과는 전 체인점에 고르게 나타날 것으로 예상됐다. 체인점의 종업원과 관리자들은 교대제로 근무하기 때문에 종업원은 복수의 관리자들에게 보고하고 지시를 받는다. 2603명의 종업원과 449명의 관리자가 설문에 응답했다. (응답률 약 54%) 각 체인점당 평균 약 20명의 종업원과 5명의 관리자가 응답했다. 설문에 참여한 종업원 중 많은 수가( 38%) 16∼19세로 근무경력이나 나이가 낮은 편이었다. 많은 수의 응답자가 전일제가 아닌 파트타임으로 근무했다. 종업원들을 대상으로 한 설문에서는 종업원이 평가한 인적자원관리체계, 직속상관 의사소통의 질(), 직무만족, 단위조직의 성과 등이다. 관리자들을 대상으로 한 설문에서는 관리자가 평가한 인적자원관리체계를 측정했다. 통계적 분석은 Mplus라는 통계패키지를 활용해 다층구조방정식 방법으로 가설을 검증했다.

 

무엇을 발견했나?

 

다층구조방정식을 통한 분석 결과는 세 가지로 요약된다. 우선, 각 단위조직에 소속된 복수의 관리자가 평가한 인적자원관리는 종업원들이 평가한 인적자원관리와 정(+)적이지만 약한 관계를 보였다. 직속상관과 종업원의 평가가 낮은 수준의 정적 관계를 보이는 이유는 조절변수가 있을 수 있음을 의미한다. 두 번째는 종업원과 직속상관이 의사소통을 잘할 때는 관리자와 종업원이 평가한 인적자원관리의 관계가 높아졌다. 종업원은 상관들이 전달하는 조직 관련 정보들을 유용하고 가치가 있으며 명확하다고 판단할 때 직속상관과 종업원의 인적자원관리체계에 대한 평가가 높은 정의 관계를 보였다. 세 번째는 관리자와 종업원이 평가한 인적자원관리 모두 종업원이 평가한 직무만족과 단위조직의 성과에 정적인 관계를 보였다. 종업원과 관리자가 평가한 인적자원관리도 서로 정적인 관계를 보였다. 종업원의 인적자원관리체계에 대한 이해가 매개역할을 할 것이라는 주장은 있었지만 실증연구로 검증한 경우는 많지 않았다. 집단 간 분석의 결과 관리자의 인적자원관리체계에 대한 평가는 결과변수에 직접적인 영향은 미치지 않지만 종업원의 인적자원관리체계에 대한 평가를 거치는 간접적인 영향은 미치는 것이 발견됐다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

 

연구결과는 기업이 얼마나 훌륭한 제도를 도입하느냐보다는종업원이 그 제도를 얼마나 이해하고 어떻게 받아들이느냐가 더 중요하다는 점을 시사한다. 인적자원관리체계를 개발하고 적용하고자 할 때 기업들은 컨설팅업체의 도움을 받거나 동종 업계의 다른 기업들을 벤치마킹하는 경우가 많지만 종업원들이 새로운 체계를 얼마나 이해하는지에 대한 고민은 많이 하지 않는다. 새로운 제도를 도입할 때는 직원워크숍이나 설명회 등을 통해 종업원들에게 전달하려는 노력을 보이지만 제도가 어느 정도 정착되면 직속상관을 포함한 관리자들이 기존의 제도를 설명할 때가 많다. 문제는 관리자들의 의사소통능력에서 차이가 있다는 점이다. 이 차이 때문에 종업원들의 인적자원관리체계에 대한 이해의 정도가 다를 수 있다. 이번 연구에서는 기업 하나를 대상으로 설문을 실시했지만 관리자가 인식하는 인적자원관리체계와 종업원이 인식하는 인적자원관리체계의 상관관계가 높지 않게 나타났다. 이는 본사에서 심사숙고해 과학적이고 체계적으로 개발한 인적자원관리체계라도 종업원들에게는 다소 엉뚱하게 인식될 수 있다는 것을 알려준다. 인적자원관리체계가 효과적으로 적용되기 위해서는 관리자들이 조직의 인적자원관리체계의 의도와 기대효과를 명확하고 충분한 정보를 종업원들에게 전달할 필요가 있다. 종업원들이 인적자원관리체계의 의도와 기대효과를 충분히 이해하고 조직성과에 긍정적인 기여를 할 수 있도록 하기 위해서는 관리자들이 효과적으로 의사소통할 수 있도록 기업들은 역량을 제고하는 노력을 해야 한다. 더불어 조직차원에서도 종업원의 이해를 증진시킬 수 있도록 인적자원관리체계에 대한 교육 및 설명의 노력을 기울여야 한다.

 

송찬후 KAIST 경영과학과 교수 chanhoo@kaist.ac.kr

필자는 성균관대 산업심리학과를 졸업하고 University of Wisconsin-Oshkosh에서 심리학 석사, University of Nebraska에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 Fairleigh Dickinson University에서 조교수를 지냈으며 현재 관심 분야는 기업의 사회적 책임, 윤리경영, 기업범죄, 리더십 등이다.

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기