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해외 동반진출, 성공의 조건은?

124호 (2013년 3월 Issue 1)

 

 

 

편집자주

이 글은 2012년 지식경제부 해외투자과에서 발주한 용역과제대중소기업 해외동반진출 표준모델 연구개발최종보고서 내용을 토대로 작성됐습니다. DBR(동아비즈니스리뷰) 76(2011 3)에 게재된 저자의해외 동반진출 방법론과 함께 읽으면 좋습니다.

 

동반진출의 의미

협력사와 고객사의 동반진출은 1980년대에 엔고 현상과 수입 관세 장벽을 우회하기 위해 일본 완성차 업체 혼다가 미국 오하이오에 공장을 지으며 시작됐다(Moavenzadeh, 2006). 자원이나 역량 관점에서 동반진출은 고객사가 오랜 기간 국내에서 구축해 온 협력사와의 관계특유자산(relation-specific asset)을 해외로 이전하는 것이다. 일본 완성차 업체들이 협력사들과 함께 선단식으로 진출했던 것이 북미시장에서 성공한 요인으로 지목되면서 동반진출은 세간의 주목을 받았다(Florida and Kenney, 1991). 동반진출은 2000년대 이후 한국 대기업들의 해외진출 과정에서도 많이 활용됐다. 하지만 동반진출이 시대와 무관하게 여러 나라, 여러 산업에서 발견되는 보편적인 현상은 아니다. 한국이나 일본과 달리 서구 협력사들은 독자적으로 해외진출 여부를 결정하고 추진하기 때문이다. 이런 대조적인 현상은 협력사와 대기업과의 관계의 성격, 협력사의 특정 대기업에 대한 전속거래 비중 혹은 매출의존도, 협력사의 부가가치 창출 능력 차이로부터 비롯된다. 따라서 동반진출과 관련된 연구는 아직까지 보편화되지 못했고 동반진출에 대한 명확한 개념적 정의조차 찾기 어려운 실정이다.

 

그럼에도 불구하고 동반진출은고객사와 국내에서 거래하던 협력사들이 고객사의 요구에 의해 해외에 진출해 생산법인을 설립하고 운영하는 행위라고 정의할 수 있다. 그러나 현실에서는 동일한 현상을 두고 협력사는 동반진출이라고 인식하는 반면, 고객사는 그렇지 않다고 인식하는 경우처럼 동반진출에 대한 인식 차이가 존재한다. 어떤 고객사가 국내에서 양산하던 상품을 해외 공장으로 이관한다고 가정해보자. 이때 이관되는 상품에 필요한 부품을 생산해 납품하던 협력사들은 고객사로부터 공식적인 진출 제의를 받지 않더라도 해외진출 여부를 결정한다. 만약 해당 고객사에 부품을 공급할 목적으로 해외에 진출한다면 협력사들은 이를 동반진출로 인식한다. 이러한 인식의 간극을 메우려면고객사의 공식 요청이나 지원이 없더라도 해당 고객사와의 거래를 목적으로 국내에서 거래하던 협력사가 해외에 진출하는 행위도 넓은 의미에서 동반진출 범주에 포함시킬 필요가 있다.

 

동반진출 프로세스

고객사 입장에서의 동반진출 프로세스

고객사 입장에서 협력사와의 해외 동반진출 프로세스는 <그림 1>과 같이 요약할 수 있다. 모든 고객사들이 이러한 프로세스를 거치는 것은 아니며 일부 단계만을 거치는 경우도 많다. 심지어 별도의 동반진출 프로세스가 없는 고객사들도 허다하다. <그림 1>은 동반진출 프로세스를 가지고 있는 주요 고객사들의 단계별 방안을 종합 정리해 제시한 것으로 이를 토대로 개별 고객사들이 자사 실정에 맞게 동반진출 프로세스를 수립할 수 있는 일종의 기반이 되는 틀로 이해할 필요가 있다.

 

 

 

 우선 1단계에서는 고객사가 생산법인을 세울 지역과 생산할 품목을 결정한다. 이를 위해 고객사는 우선 진출 후보 국가들의 인구와 잠재적인 시장 규모, 국민소득과 증가율 및 잠재적 구매력, 인근 경쟁업체 현황과 향후 동향 등을 파악한다. 고객사는 후보 국가들을 몇 군데로 압축한 후 해당 국가들을 대상으로 구체적인 입지 조건을 조사한다. 이때 가장 중요하게 고려되는 것은 판매처와 협력사 인프라 및 물류 기반이다. 또한 고객사는 무조건 임금이 낮은 곳이 아니라 적절한 교육을 받았으며 작업동기가 강한 인력을 수급하기에 적절한 지역을 선호한다. 동시에 고객사는 해당 국가 중앙정부 및 지방정부의 각종 인센티브를 조사한다. 많은 국가들이 도로와 같은 물류 인프라를 지원하거나, 공장 부지를 저렴한 가격에 제공하거나, 장기간 세금을 감면해주고 있다. 일부 지역에서는 고용규모에 따른 인건비 지원까지 해주는 경우가 있으며 인력 수급을 지원하기도 한다. 마지막으로 고객사는 진출 지역의 불확실성 혹은 위험요소를 파악한다. 진출 지역의 제도나 규제 등이 까다롭다면 결정을 유보할 수도 있다. 예를 들면, 유럽 국가들은 환경규제가 심하고 브라질은 노동법이 매우 구체적이고 까다로운 것으로 알려져 있다. 또한 일부 지역은 세관 업무에 문제가 많아 자재수입에 어려움을 겪기도 한다. 그 밖에 고객사는 진출 후보지역의 인종이나 종교 갈등과 같은 다양한 정치사회적 불안정 요인들도 주도면밀하게 검토해야 한다. 고객사들이 이상에서 제기된 여러 기준들을 감안해 진출 지역을 선정하면 이후에는 해당 지역에서 생산해 판매할 품목과 향후 몇 년 동안의 투자계획과 생산 및 판매계획이 수립된다.

 

2단계에서 고객사는 현지에서 생산할 품목에 필요한 부품이나 소재를 조달 방법에 따라 네 가지 유형으로 구분한다. 첫째, 한국으로부터 수입해야 할 KD(knock-down) 품목들이다. KD 품목은 물류비나 관세 및 국내 본사의 마진 등을 감안할 때에 단가가 높다는 단점이 있다. 그러나 해외생산법인이 자작하거나 현지 조달이 어렵고, 국내 본사에서 만드는 것이 완제품 경쟁력을 높일 수 있으며, 관련 기술의 유출이 우려된다면 추가 비용을 감안하더라도 국내 본사로부터 수입하는 것이 바람직하다. 둘째, 국내에서 거래하던 협력사를 동반진출시켜 현지에서 조달할 품목들(이하 동반진출 품목)이다. 부피가 크고 무게가 많이 나가 물류비가 많이 소요되거나 고객사에 매일 여러 차례 실시간 납품돼야 하는 품목들이 여기에 해당된다. 물론 고객사는 이러한 품목들을 현지 협력사로부터 조달받을 수도 있다. 하지만 가격·품질·납기 등의 실적이 떨어지거나 현지 협력사들의 기회주의적 행동이 우려된다면 동반진출을 통한 조달을 선호하게 된다. 특히 국내에서 오랫동안 거래해 온 협력사들은 대부분 가격·품질·납기 측면에서 이미 검증됐으므로 고객사 입장에서도 이들과의 동반진출은 유리한 면이 많다. 셋째, 해외 현지에서 새로운 협력사를 발굴해 조달받는 품목(이하 현지조달 품목)이다. 현지조달 품목은 현지 외국계 협력사로부터 납품받을 수도 있고 현지 혹은 인근 국가에 진출한 한국 협력사로부터 납품받을 수도 있다. KD 품목으로 돌리기에는 비용 부담이 크고, 관련 협력사가 동반진출하기 어렵거나, 현지에 경쟁력 있는 협력사들이 있다면 현지조달 품목 비중이 늘어나기도 한다. 또한 역내 부품·소재 조달 최소비율과 같은 법적 규제로 인해 현지조달 품목이 증가하기도 한다. 동반진출 품목이 될 수도 있고 현지 조달 품목이 될 수 있는 경우라면 결국 가격·품질·납기·고객대응력 등을 종합적으로 판단해 결정하는데 때로는 동반진출 협력사와 현지 협력사들 간의 경쟁 체제가 구축되기도 한다. 넷째, 고객사 스스로가 생산하는 품목이다. 고객사들은 국내에서 구매하던 품목들은 해외에서도 자체제작하기보다는 구매하려고 하지만 앞에서 언급한 세 가지 방법으로 조달하기 여의치 않은 품목들은 드물게 자작하기도 한다. 따라서 어떤 경우에는 고객사 해외 생산법인의 자작 범주가 국내 본사보다 넓어지는 경우도 발생한다. 이럴 경우 고객사는 각종 설비나 제작 장비에 대한 소유권을 가진 상태에서 생산만 외부 협력사에 맡기기도 한다.

 

3단계에서 고객사는 동반진출 품목에 대해 현재 해당 품목을 납품하는 협력사들을 대상으로 해외진출에 대한 사업설명회를 개최한다. 대부분의 고객사들이 특정 품목에 대해 복사발주를 실시하므로 품목당 적어도 두 개 이상의 협력사들이 사업설명회에 참여한다. 고객사들은 국내에서 거래하던 협력사들의 경우 대개 가격·품질·납기 등과 관련해서 기본적인 수준은 만족하고 있다고 판단한다. 따라서 특정 협력사를 선호해 우선적으로 동반진출 의사를 타진하는 경우도 있지만 다른 조건이 같다면 복수의 업체들을 대상으로 동시에 사업설명회를 개최한다. 사업설명회를 통해 고객사는 진출지역, 투자규모, 생산품목, 향후 생산/판매 계획 등을 협력사들에 제공한다. 협력사들은 고객사로부터 얻은 다양한 정보와 독자적으로 수집한 정보를 토대로 고객사의 동반진출 품목 입찰에 참여할지 여부를 판단한다.

 

4단계에서는 고객사가 동반진출 희망 협력사들로부터 입찰의향서를 수거한다. 입찰참여 의향이 있는 협력사들은 공식·비공식 경로를 통해 고객사 해외진출과 관련한 추가 정보들을 획득한다. 또한 협력사들은 현지 제도와 법, 인센티브, 지역별 투자비용 등에 대한 정보를 대한무역투자진흥공사 현지사무소를 통해 얻기도 한다. 고객사는 해외사업 경험이 풍부해서 새로운 지역으로 진출하더라도 안정적으로 현지에서 사업을 수행할 협력사나 경쟁 협력사들에 비해 역량이 월등한 협력사를 선호한다. 반면 재무적 상황이 좋지 않은 협력사는 입찰자격에서 제외되기도 한다. 때로는 동반진출 품목이 아니지만 해당 품목을 생산하는 협력사가 먼저 동반진출을 제안하기도 한다. 이럴 경우 고객사들은 일정한 기준에 따라 해당 품목을 동반진출 품목으로 변경할 수 있는지 검토한 후, 입찰 의향서 제출을 허락할 것인지 판단한다. 넓은 의미의 동반진출에 대한 정의를 적용했을 때에 1) 고객사 요구로 인해 동반진출한 경우 2) 협력사의 요청으로 입찰 과정을 거쳐 동반진출한 경우 3) 별도의 협의 없이 독자 진출해 고객사와 거래하는 경우와 같이 세 가지 유형으로 동반진출을 구분할 수 있다.

 

5단계에서 고객사는 우선 입찰의향서 평가를 위해 구매, 생산기술, 품질, R&D, 인사, 재무 등 다양한 부서 구성원들로 평가팀을 구성한다. 평가팀은 평가 과정에서 단순히 가격만이 아니라 동반진출 초기에 수주 물량이 적은 상태에서도 양질의 부품을 적정 단가에 제공할 수 있는지 여부를 중요하게 고려한다. 따라서 평가팀은 협력사의 투자조건, 품질조건, 가격조건을 종합적으로 평가하며 정기적으로 진행하는 협력사 평가 결과도 반영한다. 더불어 평가팀은 협력사의 재무상황을 심도 있게 고려한다. 지나친 차입금으로 인한 협력사 본사의 재무적인 어려움은 궁극적으로는 고객사에도 좋지 않은 영향을 미친다. 또한 재무적 위험 때문에 협력사들이 설비 투자를 축소한다면 부품 품질이 악화될 수도 있다. 마지막으로 평가팀은 협력사 최고경영진의 해외진출 의지나 과거 해외진출에 따른 실적 등도 참고한다.

 

마지막으로 6단계에서는 평가결과를 토대로 동반진출 협력사들이 선정된다. 어떤 품목에 대해서는 협력사가 선정되지 않는 경우도 있다. 이럴 경우에는 해당 품목을 KD 품목 혹은 현지조달 품목으로 전환하거나 다시 입찰에 응하지 않았던 협력사들을 대상으로 재입찰을 시도하기도 한다. 이후 고객사는 협력사의 사업계획서를 검토하고 다양한 정보를 제공하거나 지원활동을 전개한다. 이와 관련해서는 다음에서 보다 자세히 기술하고자 한다.

 

협력사 입장에서의 동반진출 프로세스

 

일반적인 기업들의 해외진출 과정은 <그림 2>와 같이 요약, 정리할 수 있다. 협력사의 동반진출 역시 이러한 진출 과정과 크게 다르지 않다.

 

 

 

동반진출 협력사로 선정된 협력사들은 국내 2단계에서 이전에 고객사로부터 제공받았던 사업 정보와 자신이 제출했던 입찰의향서 등을 토대로 구체적인 사업계획서를 작성한다. 이와 관련해서 고객사는 협력사가 자사에 잘 대응하면서도 수익성을 확보하기 위한 적절한 투자규모, 입지선정, 인력수급 방안, 파견할 주재원 규모, 설비 구축 방안, 자동화 수준, 협력사의 자작 범주, 다른 부품·소재의 조달 방안, 품질, 각종 인증 계획 등을 검토하고 조정해주기도 한다. 일반적으로 고객사의 해외진출 결정과 동반진출 협력사 선정 사이에는 1∼2년 정도의 시간차가 존재한다. 따라서 고객사는 해당 기간 동안 해외진출을 추진하면서 얻은 노하우와 현지 지역에 대한 다양한 정보들을 활용해서 협력사들의 해외 동반진출을 지원한다. 또한 고객사는 해외 투자와 관련된 주의사항들을 알려주거나 법적 계약이 필요한 사안에 대해서는 자문이나 컨설팅을 지원하기도 한다. 이렇게 함으로써 협력사의 시행착오를 줄이고 동반진출에 따른 시간과 비용을 줄일 수 있도록 지원하고 있다. 사업계획서 작성과 타당성 검토가 마무리되면 국내 3단계는 물론, 해외에서의 단계별 진출이 병행해서 진행된다.

 

해외진출에 따른 투자비 부담이 크거나, 현지에서 고객사의 성공여부를 확신하지 못하거나, 해외진출에 필요한 시간적 여유가 부족한 협력사들은 해외 3단계에서 공장을 신축하는 대신 임대하기도 한다. 마지막으로 동반진출 협력사들이 주의해야 할 점은 해외 8단계 이후 공장건설, 시운전, 양산 등의 과정이 고객사와 동기화돼 진행돼야 한다는 것이다.

 

 

 

<그림 3>은 해외에 진출한 협력사들(독자진출 88, 동반진출 126)을 대상으로 해외진출에 소요된 기간과 해외진출을 주도했던 부서를 조사한 결과를 보여주고 있다. 이를 통해 1년 미만 소요되거나 1년 이상 소요된 협력사 비율이 거의 비슷함을 알 수 있다. 또한 해외진출을 주로 최고경영진이 직접 주도한다는 사실도 확인할 수 있는데 이는 빠르게 해외진출이 이뤄질 수 있다는 장점과 함께 철저한 사전조사가 부족할 수도 있다는 단점을 모두 내포하고 있다. 또한 <그림 4>협력사들의 해외진출 과정에서 공식화된 해외진출 매뉴얼 보유여부에 대한 설문 결과를 보여주는데 진출 유형과 무관하게 대다수가 별도 매뉴얼 없이 해외에 진출했음을 알 수 있다. 이를 통해 협력사들의 해외진출이 체계적이지 못했다고 볼 수 있지만 진출 지역에 따라 상황이 다르고 여러 지역에 진출한 협력사들이 많지 않다는 사실을 감안하면 해외진출 매뉴얼이 불필요했을 수도 있었음을 짐작해 볼 수도 있다.

 

 

고객사의 협력사 지원 활동

동반진출 과정에서의 고객사의 협력사 지원 활동

동반진출 과정에서의 고객사 지원 활동은 재무적 지원과 비재무적 지원으로 구분할 수 있는데 우선 재무적 지원을 살펴보자. H사는 협력사 지원을 위해동반성장 펀드를 포함, 여러 유형의 펀드를 운영하고 있다. K사는 2008년에 동반진출을 통해 H사 유럽 생산법인에 부품을 생산해 납품할 예정이었는데 현지법인 설립 과정에서 재무적 어려움에 처했다. 이때 H사는 동반성장 펀드를 통해 30억여 원을 시중금리 대비 2% 낮은 저리로 K사에 지원했다. H사는 또 다른 유형의 펀드를 통해 자사가 은행에 예치한 금액으로부터 발생하는 이자를 활용해 협력사의 대출 금리를 인하하도록 하는운영자금 대출프로그램도 운영하고 있다. 또한 아주 예외적이긴 하지만 H사는 자사 요구에 의해 해외에 동반진출한 협력사의 재무적 상황이 여의치 않자 협력사 현지법인의 지분을 인수하기도 했다.

 

또 다른 고객사인 L사는 동반진출 협력사를 대상으로 초기 운영자금을 지원했고 일부 협력사들을 대상으로 투자금액 중 3분의 1가량을 무이자로 지원하기도 했다. 더 나아가 최근 L사는 동반진출 협력사들이 은행에서 대출할 경우 신용등급에 따라 최대 0.5% 낮은 우대금리를 적용받을 수 있도록 지원하고 있다. 그 밖에도 여러 고객사들은 금형개발비를 미리 지급함으로써 협력사의 자금운영이 원활해질 수 있도록 하거나 자사와의 거래를 담보로 동반진출 협력사들이 은행으로부터 대출받을 수 있도록 하는 등 다양한 방식의 간접적인 자금지원을 시행하고 있다. <그림 5>는 협력사 진출 유형별 자금 조달 방식을 보여주는데 유형과 무관하게 고객사나 원청업체로부터의 자금지원은 극히 드물다는 것을 알 수 있다.

 

 

 

비재무적 지원과 관련해서 최근 주목할 만한 것은 동반진출할 협력사 주재원 발령자들을 대상으로 진행되는 교육이다. 앞서 언급한 H사는 2010년부터 동반진출했거나 진출 예정인 협력사 주재원(발령자)들을 대상으로 1년에 한 차례 2∼3개월가량 자사가 보유한 시설에서 어학·직무·현지문화 등을 교육하고 있다. 보통 협력사별로 한 명, 많게는 2∼3명이 동시에 교육에 참여하고 있다. 어학은 아직까지 영어를 위주로 진행되며 다양한 직무교육은 물론 과거 주재원으로 근무했던 직원들의 경험들까지 전수되고 있다. 특히 주재원들이 처음 타지에 부임하면서 겪는 문화적 차이나 인력 관리 어려움을 감안해 현지 문화 소개와 현지인력 관리방안에 대한 심도 깊은 교육을 실시하고 있다.

 

 

 

 

또한 H사와 L사는 부지를 확보해 협력사들이 저렴한 임대료로 입주해 부품 클러스터를 구성하도록 지원했다. 협력사를 대신해 고객사는 공장 인허가 관련 협상이나 특혜관세 취득협상을 진행하고, 설비 통관을 지원하며, 때로는 협력사 인력수급 및 직무 교육을 실시하기도 한다. 덕분에 협력사는 각종 비용을 줄일 수 있고 고객사 역시 협력사들과 인접함으로써 발생하는 문제에 빠르게 대응할 수 있으며 협력사를 방문해 교육을 포함한 다양한 지원을 할 수 있다는 장점이 있다. 물론 부품 클러스터가 항상 좋은 것만은 아니다. 협력사는 자사와 고객사 간의 임금 차이로 인해 인력유지나 수급이 어려워질 수 있기 때문이다.

 

마지막으로 고객사는 동반진출 1차 협력사들에 검증된 현지 협력사들을 소개해주기도 한다. 동반진출 1차 협력사들과 국내에서 거래하던 2차 협력사들은 이들의 요청에 의해 동반진출하기도 하고 자체 판단에 따라 독자진출하기도 한다. 이럴 경우에는 동반진출 1차 협력사도 해당 2차 협력사들과 거래하면 되지만 그렇지 않다면 현지에서 새롭게 협력사를 발굴하거나 본사로부터 KD 품목을 수입해야 한다. 따라서 고객사는 동반진출한 1차 협력사에 현지 협력사들에 대한 정보를 제공함으로써 현지 2차 협력사를 선정하는 과정에서의 불확실성을 상당 부분 해소시켜주고 있다. 특히 1차 협력사가 고객사의 해외진출 이후에 뒤늦게 진출한 경우 고객사는 기존에 자사가 거래하던 현지 1·2차 협력사들을 소개하기도 한다.

 

동반진출 이후 고객사의 지원 활동

동반진출 이후 고객사의 협력사 지원활동도 다양하게 진행되고 있다. M사는 본사 차원에서 현장 근무 경력 20년 이상 된 직원들을 모집해 동반진출한 협력사 현지법인에 파견해 현장 개선활동을 지원하거나 가공·프레스·용접과 같은 기술 교육을 펼치고 있다. 이들은 오랜 기간 현장에서 축적한 개선경험과 기술지식을 활용해 협력사 현지법인의 제조역량이 개선될 수 있도록 돕고 있으며 이를 통해 얻은 성과는 공평하게 나눠 갖고 있다. 또한 M사 현지법인들은 동반진출한 협력사들을 대상으로 원가절감, 품질개선, 생산성 향상 등을 목적으로 다양한 컨설팅 활동과 자사의 경쟁력 있는 생산방식을 교육시키고 있다.

 

<그림 6>은 동반진출 전후 고객사의 협력사에 대한 지원활동 유형에 따른 빈도 수를 보여준다. 동반진출 초기의 물량 보장과 생산 관련 지원 활동 및 시장/수요 관련 정보 공유 같은 형태의 지원이 다수를 차지하고 있다.

 

 

 

한편 중국 옌타이에 진출한 D사는 90년대 중반 설립된 현지 생산법인으로서 건설기계산업 관련 장비들을 생산하고 있으며 현지에서 상당한 경쟁력을 구축하고 있다. D사는 2010년부터 13명으로 구성된 상시적인 협력사 개발(supplier development·SD) 전담팀을 구성했는데 이는 협력사 역량을 개선함으로써 침체된 중국 건설기계산업이 향후 활성화됐을 때 더 높은 완제품 경쟁력을 구축하고자 하는 목적에서 비롯됐다. 구체적으로 D사는 SD 활동을 지원하는 컨설팅 인력을 국내에서 불러들이고 스스로 자금을 마련해 동반진출 협력사 역량을 개선하기 위해 노력해왔다. 그 결과 D사의 SD 활동은 소기의 성과를 거두고 있으며 시간이 지남에 따라 전체 동반진출 협력사들로 확산되고 있다. (D사의 SD 활동 사례 참조.)

 

중국 톈진에 진출한 S사는 매년 1월 연간 교육계획표를 작성해 협력사들에 제공하며 협력사들은 이를 토대로 자사에 필요한 교육에 자유롭게 참여하고 있다. S사는 협력사 직원들 및 관리자들을 자사 교육장으로 불러 무료로 교육을 제공하는데 교육내용은 현지 작업자들의 작업태도 개선이나 간단한 자료 관리 방법부터 원가관리·품질관리와 같은 실무관행까지 다양한 편이며 짧게는 2∼3일에서 길게는 3주에 걸쳐 진행된다. 때로는 협력사들이 먼저 필요한 교육내용을 요청해서 S사가 맞춤형 교육을 실시하기도 하고 관련 강사를 소개하기도 한다. 이러한 교육 내용 중에는상생경영학교라는 것이 있는데 S사는 이 교육에 다양한 협력사들을 참여시켜 품질교육 및 구매 관련 교육을 진행하고 있다. 또한 S사는 각종 재고를 줄이고 협력사와의 생산시스템을 동기화하기 위해 노력하는데 이를 위해 본사 상생협력팀과 함께 공동으로 자사 생산시스템을 협력사들에 교육해 전파하기도 한다. 이는 흡사 도요타자동차가 북미 지역에 진출했을 때 도요타 생산방식을 협력사들에 확산시킴으로써 현지에서 경쟁력 있는 공급네트워크를 구축한 것과 유사하다고 할 수 있다.

 

마지막으로 중국 베이징에 진출한 V사는 동반진출 협력사들은 물론 중국 현지 협력사들을 대상으로 국내 본사에서는 시행하지 않는협력사 교류회를 한두 달에 한 차례 운영하고 있다. 이를 통해 V사는 문제가 발생한 협력사를 방문해서 문제를 함께 파악한 후 해결할 수 있도록 지원하고 운영을 잘하는 협력사에 다른 협력사들이 방문해서 벤치마킹할 수 있도록 유도하기도 한다. 정해진 교육 내용을 제공하는 것은 아니지만 비슷한 상황의 협력사들이 서로 보고 배움으로써 역량 수준을 높이도록 하는 것이 목적이라고 할 수 있다. 더 나아가 V사는 자사 기술시험센터를 협력사들에 무료로 개방하고 있으며 자사 생산라인을 협력사 임직원들이 방문해 학습할 수 있는 기회를 제공하고 있고 협력사들과 함께 부품 전시회를 개최해 협력사들이 거래 고객사를 다변화할 수 있도록 지원하고 있다.

 

동반진출 협력사의 혜택과 애로사항

동반진출 협력사의 혜택

동반진출 협력사들의 가장 대표적인 혜택은 고객사와의 지속적인 거래를 통한 매출확대다. 동반진출 협력사들은 해외진출 이후 최소 3∼4년 동안 명시적이지 않더라도 일정 물량만큼 고객사로부터 보장받는다. 이후에도 특별한 문제가 없다면 동반진출 협력사들에 일정한 물량은 보장되므로 동반진출은 동반성장의 기회가 된다. 일례로 완성차 1차 협력사인 E사의 경우 2012년 연결매출 2조 원 중에서 70%가량이 해외 생산법인으로부터 발생했다. 기존에 국내에서 생산하던 품목뿐만 아니라 생산하지 않았던 품목을 해외에서 생산함으로써 동반 성장하는 경우도 있다. 예를 들면, 중국에 동반진출한 N사는 디지털 기기 카메라 모듈에 필요한 단품 생산은 물론 새롭게 모듈 조립공정까지 사업영역을 확대할 수 있었다.

 

<그림 7>은 진출 유형에 따른 2009년부터 2011년까지의 재무성과를 비교하고 있다. 2011년에 독자진출 협력사들의 영업이익률과 당기순이익률이 동반진출 협력사들보다 높았지만 대체로 동반진출 협력사들의 수익성이 더 안정적이라는 것을 알 수 있다. 특히 2009년 글로벌 경제위기하에서도 동반진출 협력사들은 수익성에 큰 어려움이 없었음을 알 수 있다.

 

 

또 다른 혜택은 고객사 다변화다. < 1>은 동반진출 협력사들의 업종별 매출 분포 현황을 보여주고 있다. 업종별 차이는 있지만 한국 본사로의 역수입 비중은 높지 않고 현지에서 동반진출 고객사와 거래하는 것은 물론 새로운 고객사로 거래를 확대하거나 다른 지역으로의 수출을 통해 매출분포를 다양화하고 있음을 알 수 있다. 물론 고객사 다변화를 통한 매출확대가 말처럼 쉬운 것은 아니다. 현지 고객사가 구축한 구매운영 구도 안에 들어가기 위한 진입장벽이 생각보다 높다. 고객요구 사양이 달라서 추가적인 설비투자가 필요한 경우에는 투자비 부담도 만만치 않다. 또한 각종 금형이나 설비가 고객사 자산인 경우 고객사 다변화는 거의 불가능하다. 그럼에도 불구하고 일부 여유 생산능력을 활용하고 영업 부문을 중심으로 현지 역량을 구축해 활용하는 협력사들은 시간이 지날수록 고객사를 확대함으로써 매출 구조를 안정화시키고 있다. 앞서 살펴본 M사는 중국 현지에 영업·구매·연구개발 등 다양한 역량을 구축하고 지속적으로 고객사 다변화 노력을 전개한 결과, 중국 완성차 업체들과 글로벌 완성차 업체 중국 현지 생산법인들과 거래를 확대할 수 있게 됐다. 미국에 동반진출한 또 다른 자동차 1차 협력사 P사는 현장 감사를 실시한 미국 완성차 업체 구매담당자가 우수한 품질관리에 깊은 인상을 받은 덕분에 해당 업체와 거래할 수 있게 됐다. 아직까지 미국 생산법인인 P사의 생산능력이 부족해서 국내 본사에서 수출을 통해 해당 완성차 업체와 거래하고 있지만 향후에는 P사가 미국 현지에서 생산해 대응할 계획으로 알려졌다. 중국 톈진에 동반진출한 전기·전자 업종에 속한 J사 역시 고객사 수요가 성수기와 비수기에 따라 차이가 크다는 것을 감안해서 비수기에 생산물량 확보를 위해 자동차 업종에 속한 고객사들과 거래를 확대했다. 이 덕분에 매출을 늘린 것은 물론 비수기에도 공장을 가동함으로써 숙련된 정규직 인력의 고용을 유지할 수 있었다. 이처럼 고객사 다변화는 직접적으로 매출확대로 이어지기도 하지만 다른 고객사와의 거래를 통한 새로운 거래 관행이나 신규 기술에 대한 학습과 같은 부수적인 혜택도 가져다준다.

 

 

 

 

결과적으로 <그림 8>과 같이 아주 현격한 차이는 아니지만 독자진출 협력사에 비해 동반진출 협력사의 생산능력이 시간이 지날수록 더 많이 확대된 것을 알 수 있다. 독자진출 협력사들의 경우 현재 생산능력이 진출 초기보다 줄어든 비중이 37%인 데 반해 동반진출 협력사들의 경우 25% 12%포인트가량 낮았다. 반면 초기 생산능력 대비 현재 생산능력이 두 배 이상 확대된 비율은 독자진출인 경우 33%인 데 반해 동반진출인 경우에는 39%로 약 6%포인트가량 높은 것을 확인할 수 있다.

 

 

 

동반진출을 통한 세 번째 혜택은 국내 본사의 매출과 수익 확대다. 협력사 본사는 부품이나 소재의 KD 수출, 배당금과 같은 지분법이익, 기술사용료, 기술자문료 등과 같은 방식으로 매출과 수익을 늘릴 수 있다. 2010년 국내 자동차 업종에 속한 협력사들의 KD 수출 규모는 84000억 원에 달했으며 2011년에는 이 금액이 113000억 원까지 증가했다. 모든 업종으로 일반화할 수는 없지만 KD 수출 덕분에 국내 생산물량이 증가하는 현상이 발생했다.

 

마지막으로 해외법인 운영을 통해 글로벌 사업경험을 축적하고 글로벌 역량을 갖춘 인적자원을 확보하는 것도 협력사의 또 다른 동반진출 혜택이라고 할 수 있다. 특히 일부 협력사들에서 확인했던 글로벌 경쟁력을 갖춘 고객사와 해외에서 거래하고 협력함으로써 얻게 되는 눈에 보이지 않는 경험이나 지식(: 시장에 대한 정보나 향후 기술의 발전방향)도 무시할 수 없다.

 

동반진출 협력사의 애로사항

<그림 9>는 동반진출 혹은 독자진출 협력사들을 대상으로 일곱 개 영역별로 현지 생산법인 운영과 관련해서 애로사항 여부를 확인한 결과를 보여주고 있다. 진출 유형과 무관하게 노무, 가격경쟁, 현지 법·제도, 문화적 이질성 등이 주요한 애로사항으로 확인됐다.

 

 

 

노무와 관련해서는 가파른 임금상승과 구인난 및 높은 이직률 등이 주요한 애로사항으로 지적됐다. 예상과 달리 중국의 경우 최근 들어 매해 최저임금 인상률이 10∼20%에 달하고 힘든 일을 기피하는 현상이 생기고 젊은 인력들이 서비스업에 몰리면서 이직률이 높아지고 인력유지에 어려움이 커지고 있다. ·제도와 관련해서 협력사들은 세제, 노동법, 최저임금 등과 관련해서 어려움을 호소했다. 특히 잦은 법 개정과 외자 기업에 대한 엄격한 준법 여부 감시 등이 지적되고 있다. 또한 가격경쟁과 관련해서는 고객사의 단가 인하 요구나 저가의 현지 협력사와의 경쟁이 애로사항으로 지적됐다.동반진출 고객사들은 현지 시장에서의 가격경쟁이 치열해지면서 구매운영 구도를 다원화하거나 현지 협력사들과 거래를 확대하기도 한다. 이러한 경쟁구도가 확산되면서 협력사들은 고객사로부터 수주하는 물량이 줄어들 수 있고 가격인하 경쟁에 이전보다 더 많이 노출될 수밖에 없다. 마지막으로 문화적 차이에서 비롯되는 작업자의 근태 등도 주요 애로사항으로 확인됐다. 유럽 지역 노동자들은 삶의 질을 강조하면서 잔업을 꺼려하고 미국 작업자들의 경우 명시적이지 않은 업무는 안 하는 경향이 있어서 인원이 늘어나거나 한국에서는 불필요한 공수(工數)가 생기기도 한다.

 

한편 협력사 본사 차원에서는 주재원 인력 부족이나 해외 생산법인을 지원할 수 있는 국내 인력 부족을 애로사항으로 지적하기도 한다. 인력 부족으로 최소한의 인력만 주재원으로 파견할 경우 해당 주재원들의 업무 부담이 가중됨에 따라 품질이나 제조원가와 관련된 생산안정화가 더뎌지는 문제가 발생한다. 또한 아직까지 해외 생산법인의 초기 신상품 양산 과정에서의 문제해결이나 금형 및 설비 보전을 위해서는 국내 본사의 지원이 필요한 실정인데 관련 인력의 부족으로 어려움을 호소하는 경우도 발생하고 있다.

 

협력사들의 신규 고객사 확보를 통한 매출 구조 다변화가 쉽지 않다. 고객사 다변화는 동반진출 협력사의 혜택이자 동시에 애로사항이라는 양면성을 지니고 있다. 고객사마다 서로 다른 사양에 대응하기 위한 추가 투자비 부담, 현지 고객사에 대한 정보 부족, 다른 고객사들이 기존에 구축한 협력사군과 같은 진입장벽, 한국과는 다른 거래관행, 물류비용, 주요 생산설비가 고객사 자산이라는 점, 현지 고객사와 거래로 인한 기술유출 위험 등이 동반진출 협력사들이 현지에서 고객사를 다변화하는 과정에서 겪게 되는 걸림돌이라고 할 수 있다.

 

실무적 시사점

동반진출 기업, 특히 협력사들을 대상으로 다음과 같은 시사점을 제시할 수 있다. 첫째, 현지 인력 관리방안으로서 철저한 현지화와 동기부여가 요구된다. 현지 언어구사가 자유롭다고 하더라도 문화적 차이로 인해 주재원이 현지 인력들을 직접 관리하는 것이 쉽지 않다. 따라서 우수한 현지 인력을 발굴해 이들이 실무를 책임지는 동시에 관련 부서 인력들을 관리할 수 있도록 지원하고 육성할 필요가 있다. 특히 적절한 교육과 보상을 통해 우수한 현지 인력의 이직을 막고 회사에 대한 소속감을 높일 필요가 있다. 더불어 법인장이 직접 현지 인력들과 접촉하면서 관심을 기울이고 애로사항을 청취해야 한다. 본의 아니게 주재원과 현지 인력 간에 갈등이 발생할 소지가 있는데 법인장이 직접 나서 현지 인력과의 대면접촉을 늘리는 것이 효과적인 해결 방안이 될 수 있다.

 

둘째, 협력사들은 현지에서 사업을 지속하기 위해 상황에 맞는 전략을 수립해야 한다. <그림 10>은 현지 시장 환경과 생산 품목 특성에 맞게 협력사들이 추구할 수 있는 네 가지 전략 유형들을 보여주고 있다. 유형1수익성 지향전략으로 생산 품목의 부가가치가 높고 현지 고객사가 많지 않은 조건에서 적절하다. 현지 고객사가 많지 않다는 것은 경쟁사 역시 많지 않은 상황을 의미하므로 협력사는 상당 기간 동반진출 고객사와 전속거래를 할 수밖에 없다. 그러나 생산 품목의 가치가 높으므로 전속거래임에도 불구하고 높은 단가를 통해 수익성을 높일 수 있다. 두 번째 유형에 속한 협력사들은 단기적으로는 전속 거래하더라도 중·장기적으로는학습을 통해 역량을 축적해 고객사를 다변화하는 전략이다. 세 번째 유형은대응성 제고를 통한 성장전략인데 생산하는 품목의 부가가치가 낮고 고객사도 별로 없는 상태에서 동반진출한 고객사와 전속 거래하되 지속적으로 해당 고객사에 대한 대응력을 높여 경쟁사에 대한 진입장벽을 구축하는 것이 요구된다. 이를 위해 품질이나 가격은 말할 것도 없고 수요 불확실성에 따른 고객사 요구에 빠르고 효과적으로 대응할 수 있어야 한다. 네 번째 유형은 비록 생산 품목의 부가가치가 낮더라도 현지에 고객사 기반이 잘 구축돼 있으므로적극적으로 고객사를 다변화하는 전략이다. 동반진출 고객사는 초기에 협력사에 물량을 보장해 주겠지만 시간이 지나면 암묵적 물량 보장이 줄어들 가능성이 높으므로 적극적인 고객사 다변화를 통해 위험관리를 해야 한다.

 

 

 

셋째, 만약 동반진출 협력사가 고객사 다변화를 추진한다면 다음과 같은 것들이 요구된다. 우선 다양한 기능 부문에서 역량 수준을 제고해야 한다. 현지 인력을 중심으로 영업 부문 역량을 강화해야 하고 제품개발과 관련해서 적어도 현지 고객사 요구에 따라 사양을 조정하고 변경해 응용설계 및 개발할 수 있는 역량을 현지에 구축할 필요가 있다. 이렇게 함으로써 현지에서영업-개발-생산으로 이어지는 부가가치 창출을 위한 기능 부문 현지화를 추진해야 한다. 다음으로 협력사들은 지속적으로 고객사를 찾아 접촉하고, 이들이 감사를 나와 현장을 돌아볼 수 있도록 하며, 이들의 입찰에 적극적으로 참여해야 한다. 이러한 활동이 반드시 수주로 이어지지 않겠지만 이를 통해 기술습득이나 학습이 이뤄지는 경우도 발생한다. 마지막으로 현지 업체의 인수합병 혹은 합작사인 경우 합작 상대방의 네트워크를 활용해 신규 고객사를 확보하는 방안에 대해서도 고려해 볼 필요가 있다.

 

넷째, 고객사들은 특별한 문제가 없다면 기본적으로 동반진출 협력사들과 지속적으로 거래하는 것이 바람직하다. 품질·원가·고객 대응력은 물론 오랜 기간 국내에서의 거래를 통해 구축된 신뢰와 같은 관계 특유 자산까지 고려한다면 동반진출 협력사와 지속적으로 거래하는 것은 고객사의 장기적인 경쟁력 강화에 도움이 된다. 더 나아가 고객사는 다양한 방식의 협력사 지원 활동(: 품질개선, 생산성향상, 공동구매, 교육지원 등)을 펼쳐나가야 한다. 동반진출 협력사들 역시 고객사의 실질적인 지원활동과 장기거래 의지를 확인한다면 해당 고객사를 염두에 둔 추가 투자를 통해 고객사 경쟁력 강화에 기여할 수 있을 것이다. 이렇게 함으로써 고객사의 장기거래 의지 표명고객사의 협력사 지원 활동협력사의 추가 투자고객사의 성과 개선의 선순환 구조가 만들어질 수 있다.

 

참고문헌

대한무역투자진흥공사 해외투자협력센터 (2011) 2012 해외진출 종합가이드』

오중산, 김경태, 박철순, 조성재, 강아롬, 김보성 (2012) 『대중소기업 해외동반진출 표준모델 연구개발』 숙명여자대학교 산학협력단.

Moavenzadeh, J. (2006), “Offshoring Automotive Engineering: Globalization and Footprint Strategy in the Motor Vehicle Industry”, MIT IMVP paper.

Florida, R. and Kenney, M. (1991), “Transplanted Organizations: The Transfer of Japanese Industrial Organization to the U.S.”, American Sociological Review, Vol. 56, No. 3, pp. 381∼398.

 

오중산 숙명여대 경영학부 교수 ojs73@sm.ac.kr

필자는 서울대 화학과를 졸업하고 KAIST 경영대학에서 석·박사 학위를 받은 후 2008 9월부터 숙명여대 경영학부 교수로 재직 중이다. 주 전공 분야는 생산 및 공급사슬 관리이며등의 해외 학술지에 논문을 발표했다.

 

동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기