정동일 교수의 Leader’s Viewpoint: 부하를 키우는 리더와 부하를 죽이는 리더 - 1
편집자주
리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.
리더의 가장 중요한 책임은 무엇일까?
두 번의 칼럼을 통해 인재육성을 잘하는 세계적인 기업들이 가지고 있는 공통점에 대해 이야기 나눴다. 한국의 많은 기업들이 2013년에는 좀 더 인재육성에 체계적이고 지속적인 노력을 기울였으면 하는 바람이다. 이번 칼럼에서는 리더로서 “나는 부하들의 성장을 위해서 무엇을 할 수 있는가”에 대해서 이야기하고자 한다. 조직에 인재육성을 위한 시스템이 아무리 잘 갖춰져 있어도 리더 개개인이 부하를 성장시키기 위한 노력을 하지 않는다면 인재육성과 조직 구성원의 리더십 개발은 이뤄질 수 없다. 그래서 필자는 리더가 가지고 있는 가장 중요한 역할이자 책임은 조직에서 필요한 다음 세대의 리더를 기르기 위해 최선의 노력을 다하는 것이라 생각한다. 리더십 연구를 보더라도 성공한 리더는 부하들을 성장시키는 역할을 매우 활발히 수행한다는 공통점이 있다.1 따라서 성공한 리더가 되고 싶다면 부하들의 성장과 계발을 위한 노력을 잘할 수 있는 역량과 노하우가 필요하다는 사실을 명심해야 한다.
하지만 단순히 ‘부하들의 성장에 관심을 갖자’는 자세만 가지고는 부하 육성을 잘하는 리더가 될 수 없다. 그래서 앞으로 두 번의 칼럼에 걸쳐 부하 육성을 효과적으로 하기 위해 필요한 실천 전략을 이야기하도록 하겠다.
직원들이 회사를 떠나는 진짜 이유는?
한국에도 많이 알려져 있는 미국의 베스트셀러 작가인 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 처음에 갤럽에서 일하면서 직원들이 자신의 업무와 조직에 몰입하게 하는 다양한 요소들을 찾아냈다. 그리고 방대한 데이터를 바탕으로 커트 코프만(Curt Coffman)과 함께 1999년 100만 부 이상이 팔린 <FIRST, break all the rules(< SPAN>번역서: 사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자)>란 책을 출간하게 된다. 이 책은 후에 ‘역사상 가장 위대한 경영서 100권’ 중 하나에 선정될 정도로 전 세계적인 베스트셀러가 됐다.2 이 책의 핵심 내용은 직원들의 몰입을 높이는 요소가 무엇인가에 맞춰져 있다. 하지만 필자가 더 주목한 대목은 ‘왜 직원들(특히 능력 있는 직원들)이 회사를 떠나는가’라는 질문에 대해 이들이 찾은 답이었다.
어떤 이유로 직장인들은 자신이 몸담고 있는 조직을 떠나는 것일까? 이 책에서 발견한 가장 중요한 이유는 우리가 흔히 생각할 수 있는 연봉이 적다든가, 회사가 비전이 없다든가 하는 것이 아니었다. 버킹엄은 ‘능력 있는 직원이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 상사의 무관심과 성장할 수 있는 기회 부족이란 결론을 내린다.3 결국, 직원은 회사를 떠나는 게 아니라 그가 모시고 있는 상사를 떠난다는 말이다.필자도 그들의 결론에 100% 동감한다. 직원들의 사기와 업무·조직몰입에 가장 큰 영향을 주는 요소는 상사와 그가 가진 리더십이라고 필자도 확신한다. 그래서 부하를 성장시키고 키우는 게 리더의 가장 중요한 역할이자 책임이 되는 것이다.
잭 웰치의 가장 뛰어난 업적은?
미국의 경제전문지 <포춘>이 1999년 ‘20세기 최고의 CEO(Manager of the Century)’로 선정한 잭 웰치(Jack Welch)는 1981년 GE의 최고경영자가 된 후 무려 20년 동안 GE의 기업가치를 4000%나 성장시켰다. 그렇다면 잭 웰치의 가장 뛰어난 업적을 하나 꼽자면 무엇일까? 매해 GE를 23%씩 성장시키고 수많은 인수와 합병을 진두지휘하고 조직이론의 새로운 개념을 창시한 CEO지만 필자가 생각하는 잭 웰치의 가장 큰 업적은 리더로서 조직 구성원들의 성장을 위해 끊임없이 고민하고 열정적으로 많은 시간과 노력을 투자했다는 것이다. 잭 웰치 자신도 ‘CEO Exchange’라는 TV 프로그램에서 사회자가 “당신이 생각하기에 CEO로서 가장 큰 업적은 무엇이라 생각합니까”라는 질문에 조금도 주저함이 없이 “GE란 회사를 모든 구성원들에게 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주는 조직으로 만든 것이라 생각합니다. 그리고 이를 위해 그들이 성장할 수 있는 환경을 제공해주고자 최선의 노력을 다한 것입니다”라고 답변했다. 즉, 잭 웰치 스스로도 부하들을 육성하기 위해 최선의 노력을 다한 것에 가장 큰 자부심을 갖는다는 이야기다.4
GE의 CEO로 재임할 당시 잭 웰치는 스스로 “나는 CEO로서 나의 시간 중 무려 30% 이상을 우수인재 육성에 투자합니다”라고 입버릇처럼 이야기했다. 실제로 잭 웰치만큼 인재 육성에 헌신했던 CEO를 미국 기업 역사에서 찾아보기 힘들다. 하지만 잘 알려져 있지 않은 재미있는 사실 중 하나는 잭 웰치야 말로 GE의 잘 갖춰진 우수인재 육성 프로그램의 가장 큰 수혜자였다는 것이다. 스스로 인재육성 시스템의 혜택을 많이 받았기 때문에 본인이 CEO가 되고 난 후에 그토록 인재육성에 많은 노력을 기울였다.그렇다면 잭 웰치는 어떤 경력개발 과정을 통해 GE의 CEO자리에까지 오르게 됐을까?
잭 웰치는 GE 입사 초기 강직하고 참을성이 부족한 성격 탓에 큰 두각을 나타내지 못했다. 그가 직접 저술한 자서전 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>에서도 “많은 동료들이 나를 GE와 어울릴 수 없는 부적격자로 간주했다. 나는 GE에서 너무 정직하고 솔직했으며 참을성이 부족해서 툭 하면 마찰을 일으켰다. 그러나 다행인 것은 GE에는 나와 같은 기질을 가진 사람들이 많다는 것이었다. 특히 GE의 전임 회장인 존스가 바로 그런 사람이었다”라고 적고 있다. 이처럼 존스 전 회장이 다른 사람의 반대에도 불구하고 40세의 웰치를 우수인재로 발굴해 경영 후계자로 육성하지 않았더라면 20세기 최고의 CEO는 없었을지도 모른다.
우수한 인재를 발굴해 이들을 리더로 성장시키는 데 관심이 많았던 존스 전 회장 덕분에 GE의 CEO에 오를 수 있었던 잭 웰치가 취임 후 인재 육성을 최고의 우선 순위로 잡았다는 사실은 오히려 당연하다 할 수 있다. 그는 핵심인재를 선발, 평가, 개발해 미래 CEO감으로 만드는 엄격하고 철저한 우수인재 육성 프로그램인 ‘세션 C(Session C)’를 시작했다. 세션 C는 매해 4월에 시작돼 5월까지 이뤄지는데 웰치와 3명의 고위 임원이 GE의 각 사업장을 직접 방문하며 회사의 가장 유능한 3000명의 임원에 대해 평가한다. 웰치는 그중에서도 자신이 직접 임명한 상위 500명의 중역에 대한 평가에 집중한다. 적어도 수일이 걸리는 각 세션 C 미팅이 시작되면 각 사업부당 거의 10시간에서 12시간씩 리뷰를 하게 된다. 웰치는 사업부장에게 사업부 내의 핵심인재를 파악하고 있는지, 이들을 훈련시키고 개발할 계획은 갖춰져 있는지, 그리고 사업부 내의 중요한 자리를 채울 수 있는 인재들을 키우는 승계계획은 잘 운영되고 있는지에 관해 추궁에 가까운 날카로운 질문을 던진다.
세션 C를 진행하는 동안 사업부서 내의 핵심인재들은 자신들이 어떻게 평가받고 있는지, 가까운 미래에 어떤 직책을 맡을 가능성이 있는지, 그리고 그 직책을 맡게 될 때 필요한 역량이 무엇인지에 대해 솔직하고 정확한 피드백을 받는다. 피드백에서 전달된 내용을 바탕으로 그들의 직속 상사는 연중 코칭을 제공하며 부하들의 성공에 필요한 핵심역량을 개발하는 데 도움을 준다. 잭 웰치는 우수인재 육성에 대한 책임을 강조하고 이를 성실히 수행하는 임원들을 보상하기 위해 스톡옵션을 받을 수 있는 대상을 기존의 300명에서 3만 명으로 확대하고 임원의 성과 평가 중 가장 중요한 항목의 하나로 자신이 맡고 있는 사업부서나 팀의 우수인재 육성을 위해 얼마나 많은 노력을 기울였는가를 사용했다.
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