거시 조직이론에서 보는 경쟁

경쟁? 일희일비 말고 큰 틀을 통찰하라

88호 (2011년 9월 Issue 1)

 
그동안 경쟁현상을 가장 자주 다뤄온 학문 분야는 경제학과 경영학의 전략경영이다. 우리에게 잘 알려진 경쟁전략의 대가 포터(M. Porter) 교수도 경제학으로 박사 학위를 받은 후 하버드 경영대학원에서 전략경영을 강의하고 있다. 경제학과 전략경영 분야에서는 같은 시장에서 같은 사업을 하는 기업들이 기본적으로 경쟁관계에 있다고 전제하고 경쟁자들의 수가 증가할수록 그 시장에서 경쟁의 강도가 높아져 자신의 이익에 부정적 영향을 미친다고 봤다. 따라서 가급적 경쟁자의 힘을 약화시키거나 경쟁사 숫자를 줄이려고 노력한다. 기업들은 잠재적 경쟁자인 동종 기업의 시장 진입이나 성장을 경계하고 퇴출이나 약화를 반긴다. 그리고 경쟁에서 유리한 입장에 서서 상대에게 이기기 위해 다양한 경쟁우위 원천들을 기업 내외부로부터 찾는 데 몰두한다. 또 경쟁을 통해 시장은 상대적으로 우월한 상품이나 서비스를 제공하는 기업들을 살아남게 하고 열등한 상품이나 서비스를 제공하는 기업들을 퇴출시켜서 장기적으로 사회가 발전한다고 믿는다.
 
언뜻 볼 때는 경쟁현상에 대한 이런 기존 시각들이 경쟁의 핵심적 성격들을 모두 꿰뚫고 있는 듯하나 조직이론적 관점에서 이런 경쟁론들은 단순하고 표면적이어서 경쟁이라는 흥미로운 현상의 기저에 깔려 있는 심층적 본질과 다이내믹스를 제대로 보여주지 못한다. 조직이론은 같은 산업에서 사업을 하는 동종의 기업들이 반드시 경쟁자는 아니며, 또 경쟁자의 증가가 반드시 자신에게 불리한 것도 아니고 어떤 경우에는 오히려 득이 될 수도 있다고 주장한다. 그리고 객관적으로 우월한 상품이나 서비스를 제공한다고 해서 경쟁에서 반드시 유리한 것은 아니라고 본다. 그렇다면 모든 사회과학 가운데 가장 깊이 있고 폭넓은 분야라고 평가받는 거시조직이론에서 보는 경쟁의 본질은 무엇일까? 이 글에서는 거시조직이론에서 경쟁에 대해 최초로 관심을 갖기 시작한 상황적합성이론의 핵심 주장과 한계를 간략히 살펴본 후 1970년대 중반부터 현재까지 활발하게 연구되고 있는 경쟁에 관한 조직이론들인 조직생태학과 네트워크이론이 제시하는 경쟁현상에 대한 새로운 통찰력을 소개한다.
 
상황적합성이론과 조직이론적 경쟁론의 출발
거시조직이론에서 처음으로 조직 간 경쟁에 초점을 맞춘 이론은 1950년대 중반에서 1970년대까지 조직이론의 발전을 주도한 상황적합성이론(contingency theory)이다. 우드워드(J. Woodward), 챈들러(A. Chandler), 퍼로(C. Perrow), 톰슨(J. Thompson), 로렌스(P. Lawrence), 로시(J. Lorsch), 차일드(J. Child) 등 기라성 같은 조직이론의 거장들이 20여년에 걸쳐 조직의 경쟁우위 원천에 대한 이론을 발전시켰다.
 
상황적합성이론에서 강조하는 경쟁우위의 가장 중요한 원천은 조직 성과에 영향을 미치는 조직 내외부의 다양한 상황 요소들 사이의 얼라인먼트(alignment), 즉 적합성(fit)이었다. 상황적합성 이론가들은 기업들이 경쟁우위 창출의 원천이 될 수 있는 전략이나 기술, 구조, 제도 등을 똑같이 사용해도 시장경쟁에서 전혀 다른 성과를 낸다는 사실에 주목했다. 그 이유는 어떤 기업들은 이 상황 요소들이 일관성 있게 같은 방향으로 작용해서 시너지를 창출하는 반면 다른 기업들에서는 이 요소들 사이에 일관성이 없고 서로 충돌하기 때문이다. 즉 상황적합성이론은 어떤 전략이나 기술, 구조, 제도도 그 자체로는 경쟁우위의 원천이 되지 않으며 반드시 그 기업이 처한 환경이나 다른 상황 요소들과 서로 일관성 있게 같은 방향으로 작용하는가의 여부인 적합성(fit)을 봐야만 판단할 수 있다고 주장한다.
 
상황적합성이론에서 특히 관심을 가진 요소는 환경과 전략, 조직구조 사이의 적합성이다. 즉 어떤 전략이 바람직한가는 그 전략의 내부 논리만으로는 판단할 수 없고 주어진 환경의 요구에 적합해야 하며, 또 조직구조는 전략과 얼라인먼트돼야 한다는 것이다. 조직이론의 거장이자 경영사 분야의 개척자인 거장 챈들러(A. Chandler)는 환경과 전략, 조직구조 사이의 적합성을 ‘구조는 전략을 따른다(Structure follows strategy)’라는 유명한 명제로 표현했다. 이는 특정 조직구조가 베스트 프랙티스로서 항상 우월한 성과를 창출하는 것이 아니라 그 기업이 선택한 전략과 얼라인먼트돼야 하고, 또 그 전략은 주어진 환경에 적합해야 한다는 뜻이다. 챈들러의 이 선언은 전략경영이라는 학문 분야가 탄생하는 계기가 되기도 했다.
 
따라서 상황적합성이론 관점에서 볼 때 경쟁에서 이기는 방법은 환경-전략-구조 사이의 적합성 수준을 경쟁자들보다 더 높이는 것이다. 그러면 시장 경쟁은 적합성 수준이 낮은 기업들을 퇴출시키고 적합성 수준이 높은 기업을 생존시키는 일종의 진화론적 자연선택을 한다는 설명이다. 따라서 상황적합성 이론 주창자들은 기업이 얼라인먼트를 맞춰야 할 핵심 상황요소들을 분류하고, 또 이 상황들마다 적합한 전략과 조직구조의 유형들을 체계화해 이들 사이의 적합성 여부를 평가하려는 연구들을 수행했다. 포터(M. Porter)의 ‘5 Forces Model’은 당시 하버드 경영대학원의 동료들인 상황적합성 이론가 로렌스(P. Lawrence)나 챈들러(A. Chandler)의 상황적합성 모형에 영향을 받아 자신의 산업조직경제학의 독과점시장이론과 시장통제이론 등에서 제시된 경쟁환경의 요소들을 상황적합성이론 스타일로 도식화한 것이다.
 
상황적합성이론은 조직이론 패러다임들 중 경쟁에 대해 본격적으로 연구한 최초의 이론이다. 하지만 그 내용을 자세히 살펴보면 경쟁자들이 직접 경쟁적으로 상호작용하는 과정이나 구조에 대한 설명은 거의 없고 각 기업들이 환경과 전략, 조직구조 사이의 적합성을 최대한 높이기 위해 노력하면 시장이라는 환경이 상대적 적합성 수준을 기준으로 이들을 생존시키거나 사멸시킨다고 주장한다는 점에서 한계가 있다. 즉 상황적합성이론은 경쟁에 대한 이론이기는 하나 구체적인 경쟁자는 등장하지 않고 환경이라는 존재를 통해 간접적으로 경쟁하는 조직들의 모습을 그리고 있다. 이런 상황적합성이론의 미성숙한 진화론적 관점을 훨씬 더 높은 수준으로 발전시켜 본격적인 진화론적 경쟁이론을 완성시킨 조직이론 패러다임이 바로 조직생태학(Organizational Ecology)이다.
 
조직생태학과 경쟁의 경계와 단위
조직생태학은 1970년대 중반 해넌(M. Hannan), 프리먼(J. Freeman), 캐롤(G. Carroll) 등에 의해 주창된 이론으로 현재까지 가장 활발하게 연구돼온 거시조직이론 패러다임이다. 조직생태학은 가장 흥미롭고 중요한 조직변화가 개별 조직 수준에서 단기간 내에 발생한다기보다 같은 형태를 가진 전체 조직들의 집합인 ‘조직군(organizational population)’ 수준에서 장기간에 걸쳐 발생한다고 주장하며 어떤 조직형태를 가진 조직군이 처음 등장해서 변화하고 사멸하는 전체 과정을 연구한다. 그런데 조직생태학에서는 조직 간, 그리고 조직군 간에 다양한 수준에서 경쟁이 발생하고 그 경쟁의 결과로 환경선택이 이뤄진다고 보기 때문에 경쟁에 관한 다양하고 흥미로운 이론들을 제시하고 있다. 조직생태학의 경쟁이론은 경쟁의 단위와 경계에 따라 다양한 경쟁 패턴이 발생한다고 주장한다.
 
조직생태학의 가장 대표적인 경쟁이론은 밀도를 중심으로 전개되는데 같은 형태를 가진 조직들의 숫자인 밀도(density)가 조직군의 경계 내부에서 발생하는 경쟁을 좌우해 조직의 생존이나 사멸에 영향을 미친다고 강조한다. 환경에서 조직들의 생존에 필요한 자원을 제공할 수 있는 ‘수용능력(carrying capacity)’에는 한계가 있으므로 같은 조직군 내부의 조직들 사이에는 경쟁이 발생할 수밖에 없다는 것이 이런 주장의 전제다. 따라서 조직군 내부에서 조직 개체 수가 늘어나면 제한된 자원을 둘러싼 경쟁 때문에 각 조직의 사멸률이 높아진다. 그러나 조직생태학의 밀도를 기준으로 한 경쟁이론은 이렇게 단순한 수준에 그치지 않으며 다른 학문 분야들에서는 보지 못한 훨씬 복잡하며 복합적인 경쟁 다이내믹스를 제시한다.
 
이것이 바로 조직생태학의 조직군 내부에서 벌어지는 경쟁에 관한 가장 대표적인 이론인 ‘밀도의존이론(density dependence theory)’이다. 밀도의존이론에서는 조직군 내부의 동종 조직들의 숫자, 즉 경쟁 조직들의 숫자가 증가하는 것이 항상 부정적 위협이 되는 것은 아니며 오히려 더 유리하게 작용할 수도 있다는 역발상적인 주장을 제시하고 이를 수많은 연구들을 통해 증명한다. 밀도의존이론에서는 경쟁 조직들의 수와 조직의 사멸률이 정비례하는 것이 아니라 유(U)자형 관계를 가진다고 주장한다. 즉 조직군의 밀도가 낮을 때는 경쟁자의 수가 늘어서 밀도가 높아지는 것이 오히려 조직들의 생존에 유리하게 작용한다는 것이다. 그러나 조직군 밀도가 그 환경의 수용능력을 초과하는 지점을 지나면서 경쟁자 숫자의 증가로 인한 밀도의 상승이 드디어 서로의 생존에 불리하게 작용하기 시작한다는 것이다. 따라서 Y축을 조직들이 퇴출되는 사멸률로 보고 X축을 조직군 내부에 존재하는 같은 종류 조직들의 숫자인 밀도로 보면 그래프가 처음에는 경쟁자의 수인 밀도가 높아질수록 오히려 사멸률이 낮아지고 어느 지점을 지나면서 그래프가 반대 방향으로 꺾여서 밀도가 높아질수록 사멸률이 높아지는 유(U)자형이 나온다는 의미다.
 
밀도의존이론을 발전시킨 해넌(M. Hannan)과 캐롤(G. Carroll)은 밀도가 낮을 때 경쟁자 수의 증가가 오히려 조직들의 생존 기회를 높여주는 단계를 ‘정당화(legitimation) 단계’라고 부르고 밀도가 어느 수준을 초과해서 서로의 생존에 위협이 되는 단계를 ‘경쟁(competition) 단계’라고 부른다. 즉 조직군 내부의 조직 수가 그 환경의 수용능력 범위 안에 있을 때는 경쟁자 숫자가 많아질수록 오히려 그 종류의 조직들이 정당한 형태의 조직이라는 인식과 그 특정 조직군을 위한 인프라 등이 더 많이 구축돼서 생존에 유리해진다. 그러나 동종 조직들의 수가 훨씬 더 늘어나서 그 환경의 수용능력을 초과하면 그때부터는 서로 경쟁관계로 돌입하게 되고 새로운 동종 조직들의 진입은 이런 경쟁을 더 격화시키므로 사멸률을 높이게 된다.
 
이런 예들을 흔히 관찰할 수 있는데 어떤 새로운 업태의 기업이 처음 등장하면 소비자나 은행, 규제기관 등에서 낯설어 하기 때문에 그 업태의 상품을 구매하거나 자금을 제공하는 것을 꺼린다. 그러나 동종 사업자들이 점차 증가해 소비자나 은행, 규제기관들이 익숙해지면 기꺼이 그 업체들과 거래하게 되고, 또 이들에게 필요한 인프라 등도 많이 제공돼 생존에 유리해진다. 그러다 동종 업체의 수가 너무 많아지면 과당 경쟁이 벌어져 조직 수가 늘어날수록 생존은 더 힘들어진다.
 
예를 들면, 지금은 우리에게 익숙한 노래방이라는 업태가 20여년 전 처음 등장했을 때 폐쇄된 공간에서 남녀가 모여 노래를 부르는 불건전한 업소로 인식돼 일반인들은 가기를 꺼렸다. 그 결과 초창기 노래방은 몇 곳 없었기 때문에 독점적 경쟁우위를 누렸을 것 같으나 오히려 정반대로 문을 닫는 사례가 많았다. 그러다 노래방의 수가 점차 늘어나서 소비자와 은행, 규제기관 등에 익숙해지면서 일반인들이 노래방이 퇴폐업소가 아니라 가족들이 함께 가서 즐길 수 있는 건전한 장소라는 인식을 갖게 됐고 노래방이라는 조직군에 정당성이 부여됐다. 그리고 음원 제공과 정기적 업데이트 서비스, 자동결제시스템 등과 같이 노래방 운영에 도움이 되는 인프라도 구축되면서 노래방 사업은 대호황을 맞았다. 즉 일반적 인식과 달리 경쟁자 수의 증가가 오히려 생존에 더 유리하게 작용한 셈이다. 그러나 노래방의 수가 우리나라 인구에 비해 지나치게 많아져서 과당 경쟁이 벌어지자 생존의 위협을 받는 노래방이 증가하는 경쟁단계로 접어들었다. 즉 조직생태학의 밀도의존이론이 제시하는 경쟁의 패턴이 정확하게 맞아떨어진 것이다.
 
또 조직생태학은 조직의 숫자뿐 아니라 자리잡고 있는 위치인 니치를 중심으로 또 다른 경쟁이론을 제시한다. 조직생태학의 경쟁이론을 이해하기 위해 반드시 알아야 할 중요한 개념 중 하나가 니치(niche)다. 니치는 마케팅이나 전략경영, 경제학 등에서도 사용되기는 했으나 구체적으로 정의되거나 심층적으로 연구되지는 않았는데 조직생태학에서는 니치이론을 고도로 발전시켰다. 니치는 전체 환경에서 특정 조직군이나 조직이 생존에 필요한 자원을 획득하는 특정 지역을 의미한다. 조직생태학에서는 경쟁이 모든 조직들 사이에서 균일하게 벌어지는 것이 아니라 니치가 겹치는 조직들 사이에서 주로 발생한다고 주장한다. 조직생태학은 이런 ‘니치중복(niche overlap)’ 이론의 관점을 조직군 간의 경쟁은 물론 조직군 내부에서 조직들 간의 경쟁에도 적용해 재미있는 이론들을 발전시켰다. 즉 동일한 니치를 사용하는 조직군이나 조직들은 서로 경쟁하게 되므로 궁극적으로는 어느 한쪽이 퇴출되게 되는데 이것을 경쟁적 퇴출(competitive exclusion)이라고 부른다. 따라서 같은 조직군에 속하는 조직이라도 점유하고 있는 니치가 다르면 서로 경쟁관계에 휘말리지 않는다. 예를 들면, 큰 기업은 같은 니치에서 사업하는 다른 큰 기업들과 경쟁관계를 갖지만 동종 기업이라도 니치가 다른 작은 기업들과는 경쟁할 이유가 없다는 의미다. 모든 동종의 조직들이 경쟁하는 것이 아니라 니치별로 경쟁이 벌어진다는 조직생태학의 주장을 ‘지엽화된 경쟁(localized competition)’이라고 부르는데 단순히 동종 기업의 숫자로 그 산업의 경쟁강도를 평가하던 전통적 접근들보다 훨씬 더 정교한 주장이다.
 
니치중복에 초점을 맞춰 조직생태학이 제시하는 또 다른 역발상적인 경쟁이론은 경제학의 독과점시장이론에 정면으로 반대되는 주장으로서 전체 시장의 한가운데 세그먼트를 점유하는 거대 기업들의 시장지배력이 커질수록 오히려 작은 기업들의 생존 기회는 커진다는 ‘자원분할이론(resource partitioning theory)’이 그것이다. 자원분할이론을 발전시킨 캐롤(G. Carroll)은 각 기업의 니치의 넓이(niche width)에 따라 전체 환경의 중심부를 폭넓게 활용하는 ‘종합주의적(generalist)’ 니치전략을 사용하는 거대 기업들과 특정 부분에만 집중하는 ‘전문가적(specialist)’ 니치전략을 구분하는데 이들은 서로 니치중복의 정도가 낮기 때문에 경쟁관계를 형성하지 않는다. 즉 이 두 유형의 조직들이 활용하는 환경의 자원이 서로 분할돼 있다는 것이다.
 
그런데 이 두 유형의 조직들은 서로 직접 경쟁하지는 않지만 서로의 운명이 연결돼 있어서 뜻밖의 결과를 낳는다. 즉 종합주의적 거대 기업들이 환경의 가운데 넓은 지역들을 점유하면서 전체 환경의 중원 지역이 소수의 거대 기업들에 의해 독과점될수록 역설적으로 환경의 주변 지역들은 빈 공간이 되고 이런 빈 공간을 활용해서 작은 전문가적 기업들이 생존할 가능성이 더 높아진다는 것이다. 따라서 조직생태학은 거대 기업들이 득실거리는 산업이라고 해서 상대적으로 작은 중소기업들이 위축될 필요가 전혀 없으며 니치의 구조를 잘 파악하면 오히려 훨씬 더 쉽게 생존할 수 있다는 것을 가르쳐준다.
 
조직생태학에서 주목하는 또 다른 경쟁역학은 조직군 간의 경쟁과 협력관계를 다루는 ‘공동체생태학(community ecology)’ 이론에서 제시되고 있다. 서로 다른 조직형태를 가진 조직군이 서로 같은 니치를 활용하면 경쟁관계가 형성돼 궁극적으로는 한 조직군이 멸종하게 된다. 그러나 다른 니치를 활용하는 조직군끼리는 서로의 운명이 관계가 없을 것 같지만, 실제로는 밀접하게 연결된 경우가 많다는 것이 공동체생태학의 주장이다. 예를 들면, 어떤 조직군의 생존에 필수적인 자원을 제공하는 다른 조직군이 있다고 가정하자. 이 가운데 한 조직군 내부의 조직 수가 늘어나거나 줄어들면 이와 연관되어 있는 조직군 내부 조직들의 생존가능성이 큰 영향을 받게 된다. 공동체생태학의 관점은 아이폰이나 안드로이드 등의 사례를 통해 최근 전 세계적으로 관심을 모으고 있는 생태계(ecosystem) 경쟁에서 각 생태계 내부에 모여 있는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크 기업 등 서로 다른 조직군의 운명이 밀접하게 연결돼 있는 현상을 분석하고 설명하는 데 매우 유용하다.
 
네트워크와 경쟁의 구조
거시조직이론 패러다임들 중 조직생태학이 주로 경쟁의 단위와 경계에 초점을 맞춰 흥미로운 이론들을 제시한 데 비해 또 다른 중요한 조직이론 패러다임인 네트워크이론은 경쟁의 구조에 초점을 맞춰서 경쟁현상에 새로운 통찰력을 제공하고 있다. 2000년대 들어 물리학과 공학, 생물학, 경제학 등 자연과학과 사회과학을 막론하고 모든 학문 분야들의 공통적 관심사로 각광을 받고 있는 네트워크이론은 모든 시스템을 구성 단위인 노드(node)와 이들 간 연결 관계인 타이(tie)로 구성돼 있다고 본다. 또 각 노드가 다른 노드들과 다양한 타이로 연결된 각기 다른 구조적 패턴이 경쟁우위에 결정적 영향을 미친다고 본다. 예를 들면, 기업들을 노드로 보면 기업 간 제휴는 타이로 볼 수 있고, 또 각 개인을 노드로 보면 친구관계를 타이로 볼 수 있다. 모든 학문 분야들 중 네트워크에 가장 먼저 본격적 관심을 보인 것은 1970년대의 거시조직이론이었다. 바라바시(A. Barabasi)를 비롯한 물리학 분야 네트워크이론 거장들이 자주 인용하고 있는 학자인 그라노베터(M. Granovetter)를 비롯, 화이트(H. White), 버트(R. Burt) 등 네트워크이론의 거장들은 대부분 거시조직이론가다.
 
그중에서도 네트워크에서 경쟁의 구조를 가장 먼저 연구한 사람은 거장 화이트(H. White)다. 화이트는 1970년대 중반에 네트워크상에서 어떤 구조적 위치를 점유하고 있는 노드들이 서로 경쟁관계에 있는가를 수학적으로 분석한 ‘구조적 등위성(structural equivalence)’의 개념을 제시해 네트워크가 협력과 의사소통의 구조뿐 아니라 경쟁의 구조도 규정한다는 것을 보여줬다. 일반적으로 네트워크이론에서는 서로 연결된 타이(tie)를 가진 노드들이 이 타이를 통해 서로에게 영향을 미치는 현상을 연구해왔으나 화이트는 서로 직접 연결되지 않은 노드들도 다른 제3자들과 동일한 연결패턴을 가지면 경쟁관계를 가지게 된다고 주장했다. 이런 노드들 간의 관계를 네트워크상에서 동일한 성격을 가지는 구조적 위치를 점유한다고 해 구조적 등위성이라고 규정했다.
 
네트워크상에서 구조적 등위성을 가진 노드들은 서로 경쟁관계에 있는데 이는 동일한 관계를 갖고 있는 다른 노드들과 서로 대체 가능하기 때문이다. 예를 들면, 어떤 두 기업이 제3의 동일한 기업에 납품을 하는 관계를 형성하고 있으면 이 두 기업들이 직접 접촉하지 않거나 심지어 서로의 존재를 전혀 인식하지 못하고 있더라도 구조적으로는 경쟁관계에 있다고 볼 수 있다. 기업들은 직접 시장에서 치열하게 경쟁하고 있는, 눈에 명확히 보이는 기업만 경쟁자로 인식하곤 한다. 하지만 전혀 예상치 못했던 다른 기업에 의해 치명적 타격을 입기도 한다. 이런 사례들의 네트워크 구조를 자세히 분석해보면 대부분 구조적 등위성 관계에 있으나 직접적인 연결관계가 없어서 잠재적인 경쟁 위협을 인식하지 못했기 때문이다.
 
네트워크이론은 경쟁자를 파악하는 구조적 관점도 제시하지만 어떤 구조적 위치가 다른 위치에 비해 경쟁에서 더 유리한지에 대한 다양한 이론들을 특히 많이 제시하고 있다. 어떤 노드가 네트워크상에서 점유하는 위치가 경쟁우위의 원천으로 작용할 수 있다는 주장을 제시한 대표적 조직이론가는 화이트의 제자인 그라노베터(M. Granovetter)와 화이트에게서 영향을 받은 버트(R. Burt)다. 그라노베터는 화이트가 1960년대 초에 제시한 ‘기회의 사슬(chain of opportunities)’이라는 개념에 주목해 유명한 ‘약한 타이의 강점(strength of weak ties)’이라는 경쟁우위의 구조적 원천에 대한 흥미로운 이론을 제시한다. 화이트의 기회의 사슬이론은 연결관계가 존재하지 않는 빈 틈새의 가치창출에 대한 이론이다. 예를 들면, 어떤 조직에서 한 사람이 갑자기 그 조직을 떠나면 그 사람이 점유하고 있던 자리가 비면서 다른 사람들에게 그 자리로 옮겨갈 수 있는 기회가 발생하는데 누군가 그 자리를 점유하기 위해 자리를 옮기면 또다시 그 옮긴 사람이 점유하던 자리가 비면서 연쇄적으로 기회가 창출되는 사슬현상이 발생한다는 것이다.
 
그라노베터는 기회의 사슬이론을 토대로 네트워크에서 누구도 점유하지 않고 있는 빈틈이 가치창출의 기회가 된다는 사실을 깨닫고 이런 구조적 위치를 점유한 노드가 경쟁우위를 가지게 되는 기반을 설명하는 ‘약한 타이의 강점(strength of weak tie)’이라는 논문을 1970년대 초에 발표했다. 그라노베터는 강한 타이로 서로 긴밀하게 연결된 노드들의 집합인 ‘파당(clique)’ 내부에서는 혁신적 가치창출의 원천이 되는 참신한 정보를 획득하기 어려운데 그것은 다른 노드들이 가지고 있는 정보를 강한 타이를 통해 이미 알고 있을 확률이 높기 때문이다. 그러나 서로 연결관계가 없는 다른 파당들을 연결해주는 약한 타이를 통해서는 과거에 접하지 못했던 새로운 정보를 획득할 수 있으므로 혁신이 창출된다는 것이다.
 
따라서 그라노베터의 약한 타이의 강점 이론은 혁신과 차별화를 통한 경쟁우위를 추구하려면 네트워크상에서 과거에 서로 연결돼 있지 않은 이질적 파당들을 연결시키는 네트워킹 전략이 필요하다는 것을 가르쳐준다. 서로 전혀 다른 다양한 사업 분야와 기술들을 가진 이질적 기업들 간의 협력이 극도로 활발한 실리콘밸리에서 혁신 활동이 활발하다는 사실은 약한 타이의 강점 이론을 실제로 보여주는 사례다. 특히 최근 화제가 되고 있는 개방형 혁신(open innovation)은 전형적인 약한 타이를 활용한 경쟁우위 창출의 원리를 따르고 있다.
 
1990년대 초에 약한 타이의 강점 모형을 경쟁의 구조에 초점을 맞춰 훨씬 더 정교하게 발전시킨 것이 버트(R. Burt)의 ‘구조적 틈새(structural hole)’ 이론이다. 버트는 그의 이론의 부제를 ‘경쟁의 사회적 구조’라고 부르며 자신이 네트워크 관점에서 보는 경쟁에 대한 이론을 제시하고 있다는 것을 명시적으로 강조했다. 버트는 그라노베터가 말하는 혁신창출을 통한 경쟁우위 추구는 타이의 연결강도가 강하냐 약하냐의 여부가 핵심이 아니라 노드나 파당들 사이에 연결관계가 단절된 틈새(hole)가 있느냐의 여부와, 또 자신이 네트워크상에서 그 틈새를 연결시키는 유일한 위치를 점유하고 있는가의 여부라고 주장한다. 구조적 틈새를 점유하고 있는 노드는 서로 분리돼 있는 다른 노드들이나 파당들을 연결해주는 유일한 노드이므로 이전에 연결된 적이 없는 서로 다른 다양한 정보나 역량을 가운데서 연결해 혁신을 창출하는 데 유리할 뿐 아니라 이들 간의 관계를 중계(brokerage)해주며 다양한 경쟁우위를 누릴 수 있다는 것이다.
 
포터의 ‘5요소 모형(five forces model)’을 버트의 구조적 틈새 이론으로 재해석해보면 어떤 기업이 많은 납품업체들과 많은 고객들을 연결시켜주는 유일한 생산자라면 그 반대의 입장인 납품업체와 고객 모두 적은데 동종 생산자가 많은 기업에 비해 훨씬 강력한 경쟁우위를 가지게 되는데 그것은 바로 기업 간 네트워크에서 구조적 틈새 위치를 점유하고 있기 때문이라고 해석할 수 있다.
 
그러나 그라노베터는 ‘배태(embeddedness)이론’에서 서로 강한 타이들로 긴밀하고 중첩적으로 연결된 네트워크도 나름대로의 경쟁우위의 원천이 될 수 있으며 그것은 강한 타이가 신뢰와 효율성을 제공하기 때문이라고 주장한다. 특정 노드들 간의 거래나 상호작용이 두 노드들만의 독립된 관계에서 고립돼 진행될 때는 상대를 배신할 기회주의의 위험이 있으므로 서로 신뢰하기 어렵고 그 결과 기회주의적 행동에 대비하느라 상호작용의 효율성이 떨어진다. 하지만 두 노드 간의 거래가 이들과 강한 타이로 긴밀하게 연결된 제3의 노드들과의 네트워크 속에서 배태돼 이뤄지면 기회주의적 행동을 한 행위자는 배신당한 상대방뿐 아니라 이들과 강한 타이로 연결돼 있는 제3자들로부터도 제재를 받기 때문에 기회주의적 행동이 억압되고 신뢰가 형성된다. 또 강한 타이로 중첩적으로 연결된 행위자들은 신뢰와 응집력에 기반해 서로 장기적으로 상호작용을 하다 보면 상대방의 의도와 행동을 정확히 이해하고 예측할 수 있기 때문에 상호작용의 속도와 효율성이 높아진다. 따라서 배태된 네트워크는 비록 혁신창출은 어렵지만 그 반면에 신뢰와 효율성, 속도에서 강력한 경쟁우위의 원천이 된다. JIT와 같은 상호신뢰에 기반한 효율적인 납품업체 네트워크가 왜 도요타의 경쟁우위 원천이 됐는지도 이런 관점에서 바라보면 쉽게 이해할 수 있다. 도요타와 납품업체들은 서로의 공장과 설비를 인근에 건설할 정도로 장기 계약과 신뢰를 강조하는 강한 타이로 배태된 네트워크 관계를 구축했기 때문에 효율성을 극도로 향상시킬 수 있었다.
 
네트워크들 구성하는 노드들 중 가장 강력한 경쟁우위를 가지는 것은 바로 허브(hub)다. 허브는 네트워크상에 존재하는 노드들 중 다른 노드들과 가장 많이 연결돼 있어서 네트워크의 중심 위치를 점유하고 있는 특정 노드다. 허브는 네트워크 전체를 연결해주는 중심에 위치하고 있으므로 다른 노드나 파당들이 서로 연결되기 위해서는 허브를 거쳐야 한다. 따라서 허브는 네트워크 전체의 구조를 조정하고 변화시킬 수 있으며 네트워크 전체가 움직이는 집단행동이 필요할 때 그 방향 선택에 결정적 영향을 미친다. 기업의 예를 들어보자. 어떤 산업과 관련 분야들의 전략적 방향 선택을 주도하는 지배적 기업들의 네트워크 구조를 분석해보면 대부분 허브의 위치를 점유하고 있다. 최근 플랫폼경쟁으로 불리며 화제를 모으고 있는 아이폰과 안드로이드 간의 스마트기기 경쟁을 보면 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크 등 다양한 산업들의 수많은 기업들이 참여하고 있지만 유독 애플과 구글이 이 경쟁의 방향과 전략 결정을 지배하고 또 가장 큰 수익을 창출하고 있다. 그 이유는 이 두 기업이 각각의 생태계 네트워크에서 모든 다른 참여기업들을 연결시키는 플랫폼을 통제하는 허브의 위치를 점유하고 있기 때문이다.
 
네트워크 관점에서 경쟁에 대한 새로운 통찰력을 제공한 또 하나의 조직이론은 1990년대 초반 포돌니(J. Podolny)가 제시한 ‘지위기반 경쟁(status-based competition) 이론’이다. 현재 40대 중반밖에 되지 않은 젊은 나이에도 불구하고 포돌니는 이미 오래 전에 대가의 반열에 올라선 단연 돋보이는 스타 조직이론가이다. 스탠퍼드, 하버드, 예일 등 세계 최고의 명문 대학들을 차례로 거치면 출중한 활약을 보이던 포돌니는 현재 잡스(S. Jobs)에게 스카우트돼 새로 설립한 애플대 총장으로 재직 중이다. 포돌니는 각 기업이 전체 네트워크에서 차지하고 있는 ‘지위(status)’가 강력한 경쟁우위의 기반이 될 수 있다는 이론을 제시했다. 지위는 다른 행위자들이 존경하고 부러워하며 매력적이라고 생각하는 수직적 서열인데 상품의 실제 품질과 같은 객관적 성과와는 구분된다. 네트워크 분석에서는 지위를 측정할 때 단순히 많은 수의 다른 노드들과 연결된 정도인 ‘연결 중심성(degree centrality)’ 대신 어떤 노드들과 연결돼 있는가에 초점을 맞춰 다른 중심적 행위자들과 연결돼 있는 정도인 ‘위세 중심성(prestige centrality)’을 사용한다.
 
일반적으로 노드들은 네트워크상에서 지위가 높은 노드의 행동에 대해 더 많은 가치와 선망을 부여하기 때문에 객관적으로 동일한 품질의 상품도 시장에서 훨씬 더 높은 가치를 가지는 것으로 평가될 뿐 아니라 생산활동 과정에서도 필요한 자원이나 역량의 조달이 지위가 낮은 기업들에 비해 훨씬 더 수월하다. 따라서 지위는 강력한 경쟁우위가 된다. 그러나 지위는 다른 중심적 노드들과의 네트워크 관계에서 발생하므로 원한다고 해서 쉽게 획득하거나 변화시키기 어렵다. 따라서 지위기반 경쟁우위는 지속가능성이 높다. 그리고 단순히 품질 좋은 상품을 만든다고 단기간에 지위를 높일 수 있는 것이 아니므로 높은 지위를 가진 노드들의 수가 적다. 따라서 경쟁의 강도는 그리 높지 않다. 포돌니는 높은 지위가 반드시 경쟁의 강도를 뜻하는 것은 아니라는 것을 보여주기 위해 ‘지위(status)’ 변수와 많은 경쟁자들이 가까이 위치하고 있는 정도인 ‘붐빔(crowding)’ 변수를 구분해서 별도로 측정하고 지위변수는 기업의 경쟁력에 도움이 되는 반면에 붐빔변수는 위협이 된다는 것을 증명하기도 했다. 즉 네트워크 관점에서 보면 기업들 간 수직적 서열인 지위와 인근에 많은 기업들이 위치하고 있는 붐빔은 전혀 다른 변수로서 기업의 경쟁우위에 정반대의 영향을 미치는 것이다.
 
경쟁에 대한 단순한 시각을 넘어서
지금까지 거시조직이론에서 제시하는 경쟁의 본질과 다이내믹스, 그리고 경쟁우위의 원천에 관한 주장들을 살펴봤다. 경쟁의 단위와 경계, 그리고 구조에 초점을 맞춰 경쟁현상을 깊이 있게 재고찰하면 우리가 당연시했던 경쟁에 대한 상식이 상당 부분 뒤집어진다는 사실을 알 수 있다. 조직생태학에 따르면 같은 산업에서 사업을 한다고 해서 반드시 경쟁자는 아니며 경쟁자의 수가 증가하는 것이 성과에 항상 부정적 영향을 미치는 것도 아니다. 또 거대 기업들이 시장을 독과점해 지배할 때 작은 기업들의 생존이 항상 위협받는 것은 아니며 오히려 더 살아남기 쉬워지기도 하고 다른 산업에 속한 기업들의 생사가 자신의 생존가능성에 영향을 미치기도 한다. 또 네트워크이론은 경쟁의 네트워크 구조에 대한 이해가 없으면 자신이 인식하지 못하고 있던 경쟁자에 의해 결정적 타격을 받을 수도 있으며, 잘 연결돼 있지 않고 빈틈이 많은 네트워크가 오히려 혁신과 차별화를 통한 경쟁우위의 기회를 제공하고, 다른 기업들이나 클러스터들을 연결하는 유일한 위치를 점유해서 네트워크 구조의 틈새를 메우는 기업은 그 자체로 엄청난 경쟁우위를 가질 수 있다는 것도 가르쳐준다. 그리고 네트워크의 중앙에 위치하는 기업은 전체 네트워크의 방향에 결정적 영향을 미쳐서 플랫폼 경쟁을 주도할 수 있으며 네트워크상에서 수직적 지위가 높은 기업들은 낮은 기업들에 비해 다양한 지속가능한 경쟁우위를 누릴 수 있다.
 
거시조직이론에서 제시하는 경쟁현상에 대한 새로운 통찰력은 단순히 눈앞에 보이는 직접적 경쟁자의 행동에만 집중해 일희일비하며 대응하는 경쟁에 대한 기존 단순한 시각이 얼마나 위험한지를 깨닫게 한다. 경쟁은 기존의 경제학이나 전략경영에서 묘사하는 것보다 훨씬 더 복잡한 현상으로서 그 본질과 다이내믹스를 깊이 있고 정확하게 이해하기 위해서는 단순한 시각을 넘어서서 경쟁의 단위와 경계, 그리고 구조에 대한 깊이 있는 고찰이 반드시 필요하다.
 
신동엽 연세대 경영대학 교수 dshin@yonsei.ac.kr
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기