권혁준 작가는 현란한 색채와 여백을 혼재함으로써 다원화된 세계의 팽팽한 긴장과 질서를 반영했다. 대상을 그대로 제시하지 않고 관찰을 통해 우연히 얻어질 수도 있는 일부의 특성을 강렬한 색채를 사용해 면과 선, 기호로 표현해냈다. 기호로서 외부 세계를 이해하고 체험하며 빚어진 환상에 안주해 다른 사람과 의사소통을 하는 일상을 그린 작품.
금융위기 이후 많은 한국 기업들이 해외 시장에서 신성장 동력을 찾고 있습니다. 글로벌 인수합병(M&A), 합작투자, 공장 신설 등 대규모 직접투자도 늘고 있습니다. 하지만 국내에서 탁월한 경영 성과를 올린 기업들도 해외 시장에서는 고전하는 사례가 적지 않습니다. 많은 기업들이 현지 직원 및 고객, 파트너와의 커뮤니케이션에 어려움을 겪습니다. 지나치게 현지화에만 신경 쓰다가 핵심가치와 핵심역량을 유지하지 못해 경쟁력을 잃기도 합니다. 자리를 잡았다고 안심하던 기업들도 현지 정부, 언론, 지역사회와 같은 이해관계자들과의 커뮤니케이션 문제로 한순간에 명성이 추락하기도 합니다.
DBR이 해외 비즈니스를 성공으로 이끄는 커뮤니케이션 전략에 대해 명성관리, 협상, 마케팅, 조직관리 분야 전문가들의 통찰을 모았습니다. IBM PC사업부문을 인수해 세계를 놀라게 한 중국 레노보의 글로벌 커뮤니케이션 케이스 스터디 등 다양한 사례도 소개했습니다. 협상과 마케팅 등에 활용할 수 있는 실전 솔루션을 만나보시기 바랍니다
2008년 금융위기는 세계 경제의 구도를 바꿔놓았다. 해외 시장에서 인수할 기업을 찾거나 합작 파트너를 물색하는 일은 더 이상 선진국 거대 글로벌 기업들의 전유물이 아니다. 이제 그 주도권은 한국, 중국, 인도 등 신흥국가 기업들에 넘어가고 있다. 특히 미국 달러화와 EU유로화의 통화 가치가 하락하고 있다는 점도 신흥국 기업들의 해외 M&A 여력을 높이고 있다. 원천기술 또는 광범위한 유통망, 충성도가 높은 브랜드를 보유한 선진국 기업들을 인수합병(M&A)이나 합작투자(JV·Joint Venture) 대상으로 삼으려는 신흥국가 기업들의 공격적 시도는 더욱 증가할 전망이다.
금융위기 이전에도 신흥국 기업들은 해외 M&A 혹은 합작투자를 시도해왔다. 적어도 피인수 대상 기업을 평가하고, M&A이후의 성공적 출범을 설계하는 실사 과정에 관해서는 신흥국 기업도 상당한 노하우를 지녔다고 평가할 수 있다. 그러나 해외 기업을 사들인 신흥국 기업들이 지속 가능한 성공을 이뤘다고 보긴 아직 어렵다. 특히 당초 인수 전 기대보다 EVA(Economic Value Added·경제적 부가가치)를 실현하는 데 걸리는 시간이 예상보다 길어지는 사례가 점점 증가하고 있다.
여기에는 많은 이유가 있지만 해외 기업 인수를 계획하는 시점에서 전략적 적합성과 경제적 가치를 따지는 일만큼 중요한 요소들까지는 면밀히 고려하지 못했기 때문이다. 바로 그 요소가 대외적 평판 관리와 이를 위한 사전 커뮤니케이션 전략이다.
주주와 규제당국을 넘어 이해관계자 전체와 소통하라
M&A나 JV를 추진하는 기업들은 우선 피인수 기업의 주주들에게 경제적 실익과 합병으로 인한 시너지 효과를 설득력 있게 제시한다. 이후 관련 규제 당국을 설득한 후 허가를 얻어야 최종 성사를 이끌어낼 수 있다. 그러나 투자자들과 감독 당국이 인수나 합작 제안의 실효성에 대해 수긍하더라도, 그 결과 탄생한 기업의 미래에 대한 평가는 고객, 직원, 영업 채널, 협력업체, 피인수 기업의 공장 또는 기타 시설이 위치한 지역사회를 비롯한 다양한 이해관계자들의 몫이다. (그림 1)
사실 인수 후 통합(PMI·Post Merger Integration), 나아가 인수 후 현지 비즈니스의 성공 여부는 이런 이해관계자들이 좌우한다고 볼 수 있다. 하지만 많은 기업들은 이러한 이해관계자들의 중요성을 간과한다. 이해관계자의 중요성을 인식한다는 뜻은 해외 투자의 경제적 가치만큼 조직 구조, 커뮤니케이션, 업무 프로세스 상의 문화적 인식 차이와 같은 소프트웨어적 요소에 관심을 기울인다는 것을 의미한다.
소프트웨어 요소에 관심을 기울일 때 중요한 작업이 바로 기업의 ‘명성(reputation) 관리’다. 한 기업의 명성은 다양한 이해관계자들이 해당 기업의 문화적 충돌 해결 역량, 경영 능력, 대규모 다국적 조직에서 전략을 실행에 옮길 수 있는 역량, 커리어 기회, 고객의 반응 등에 대한 평가를 내릴 때 큰 영향을 미친다. 명성을 관리하기 위한 사전 커뮤니케이션은 특히 국경 간(cross-border) 비즈니스 추진 과정에서 더욱 중요하다.
경영자들이 합병 이전에 명성을 관리해야 할 필요성에 대해 인식하게 된 건 비교적 최근의 일이다. 이는 기본적으로 정보 유통의 속도와 폭이 증대했기 때문이다. 오늘날 인수 또는 합작 추진 기업과 그 경영진에 대한 여론은 즉각적으로 전파된다. 웹사이트 등 디지털 플랫폼에 영원히 남을 수도 있다. 물론 잘못하면 순식간에 기업의 명성을 악화시키는 위기를 불러올 수도 있다. 그러나 반대로 적극적 커뮤니케이션을 통해 기업의 명성을 빠르게 제고할 기회도 있다는 점을 의미한다.(그림2)
실제 투자가 이뤄지기 이전부터 적극적으로 명성을 관리하고 커뮤니케이션에 노력을 기울인다면 인수합병·합작투자 이후의 조직 통합을 앞당기고 사업 성공 가능성을 높이는 데 보탬이 될 수 있다. 해외 기업 인수합병·합작투자 비즈니스의 전략 목표 달성을 위해 사전에 관심을 기울여야 할 황금률(golden rule)을 다음 6가지로 요약할 수 있다.
