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Case Study: 한경희 생활과학•하이원전자의 상생

파격적 임대… 공동 인사관리…“같이 살고, 같이 먹었죠, 그게 공생이죠”

하정민 | 76호 (2011년 3월 Issue 1)
 

 
“같이 살고, 같이 먹어야 진정한 식구죠.”(유영철 한경희 생활과학 생산본부 이사) “여기저기서 상생 경영을 주장하길래 뭔가 했더니 우리가 계속 해온 거더군요.”(한승범 하이원전자 대표)
 
롯데마트의 ‘통큰 치킨’, 이마트 피자 등으로 상생 경영에 대한 논란이 갈수록 뜨거워지고 있다. 정부는 다양한 동반 성장 정책을 내놓으며 대기업을 압박하고 있다. 대기업은 시장 원리에 반하는 정책이라며 반발하고 있고 중소기업들은 열악한 현실이 별로 달라지지 않을 것이라고 푸념한다.
 
하지만 상생이나 동반 성장 같은 용어를 굳이 쓰지 않고도 이미 이를 잘 실천하고 있는 기업도 많다. 스팀 청소기로 유명한 한경희 생활과학과, 이 회사 제품의 조립 생산을 도맡아온 하이원전자도 그 중 하나다. 두 회사는 2008년 9월부터 서울 금천구 가산동의 한경희 생활과학 본사에서 함께 기거하고 있다. 밥도 같이 먹고 직원 휴게실도 같이 쓴다. 심지어 하이원전자의 임원 면접도 같이 진행한다. 생산 혁신으로 얻은 이익을 공유하기도 한다.
 
같은 회사에 다니는 정규직과 비정규직 직원들도 이해관계에 얽매여 제대로 소통하지 못하는 사례가 많은데, 독립 법인인 두 회사는 이처럼 특별한 동거를 지속하고 있다. 유영철 한경희 생활과학 생산본부 이사와 한승범 하이원전자 대표를 만나 그 비결을 들어봤다.
 
“같이 살자” 파격적 임대 혜택
2008년 여름 한경희 생활과학은 고민에 빠졌다. 금천동 본사 건물의 남는 공간을 사용하던 업체가 계약만료 후 공간을 비우겠다고 통보했기 때문이다. 이 공간을 사용할 새로운 임대인을 찾는 일은 생각보다 쉽지 않았다. 사내에서는 ‘시간이 좀 걸려도 한경희 생활과학과 크게 상관없는 다른 업체를 찾아 안정적인 임대 수익을 올리자’는 의견과 ‘아예 모르는 사람을 데려오느니 차라리 협력업체를 입주시키는 게 어떨까’라는 의견이 나왔다.
 
고민 끝에 한경희 생활과학은 협력업체를 입주시키기로 결정했다. ‘협력업체와 같은 공간을 쓰면 그 업체가 마음에 들지 않아도 쉽게 바꾸기도 어렵다. 너무 위험 부담이 크다’는 내부의 우려가 적지 않았지만 협력업체와 한 공간을 사용하면 시너지 효과가 있을 거라는 생각에 경영진에서 이를 밀어붙였다. 대신 입주업체를 선정할 때에는 치밀한 검토와 분석을 거쳤다. 한경희 생활과학은 수십여 개의 협력업체와 관계를 맺고 있다. 협력업체는 크게 부품만 생산해서 공급하는 업체와 완제품을 조립하고 생산하는 업체로 나뉜다. 후자에 속하는 하이원전자는 한경희 생활과학의 완제품 중 70% 정도를 조립하고 있다. ‘과거 경험 상 하이원전자라면 신뢰할 만하다’고 생각한 한경희 생활과학 측은 결국 이주 제안을 했고, 하이원전자도 이를 받아들였다.
 
하지만 이 결정은 양측 모두에 상당한 부담을 줬다. 유영철 한경희 생활과학 이사의 말이다. “원청업체와 협력업체는 시어머니와 며느리의 관계입니다. 서로 안 볼 수는 없지만 막상 보면 좀 껄끄럽고 어색하죠. 많은 사람들이 같이 살면 시어머니는 편할 거라고 생각하는데 전혀 아니에요. 요즘 고부관계가 어디 옛날 고부관계입니까. 시어머니가 며느리 눈치 보느라 집에 들어가지도 못하고, 경비실에 김치를 맡겨놓고 간다는 말까지 나오잖아요. 저희도 협력업체에 하고 싶은 말 다 못합니다. 떨어져 있을 때는 안 보이던 단점만 눈에 들어와서 갈등이 커지면 어쩌나 걱정도 많았습니다.”
 

한승범 하이원전자 대표도 잠을 이루지 못했다고 한다. 2006년 설립된 하이원전자는 원래 인천 서구 수출 5공단에 공장을 두고 있었다. 당시 근무했던 40∼45명의 직원들은 대부분 인천 거주자였다. 공장을 서울로 옮기려 하니 이들 대부분이 회사를 그만두겠다는 뜻을 밝혔다. 품질을 유지하면서 안정된 생산 체제를 갖추려면 숙련된 인력이 꼭 필요하다. 새로운 인력이 역량을 갖추려면 상당한 기간이 필요하다는 점을 감안할 때 보이지 않는 비용 지출이 불가피했다.
 
이를 감안해 한경희 생활과학은 시세보다 25% 정도 싼 가격에 하이원전자와 임대 계약을 맺었다. 싼 임대료로 하이원전자 역시 새로운 인력을 뽑는 비용, 이들이 숙련된 역량을 갖추기까지 필요한 유무형의 비용을 상쇄할 수 있었다. 현재 한경희 생활과학 본사가 위치한 금천구 사옥의 면적은 약 3000 평이다. 이 중 16%인 480평 정도를 하이원전자가 사용하고 있다.
 
식사도 복지혜택도 똑같이… 임원 면접도 함께
현재 본사에 근무하는 한경희 생활과학의 직원은 130여 명, 하이원전자의 직원은 80여 명이다. 한경희 생활과학은 하이원전자가 입주했을 때부터 식사와 복지혜택을 똑같이 제공하기로 결정했다. 그래야 진정한 한 식구가 된다는 생각에서다. 구내식당의 규모가 협소해 사람들이 많이 몰릴 때는 한 회사가 먼저, 다른 회사가 나중에 먹기도 하지만 밥을 같이 먹는다는 기본 개념에는 변함이 없다. 직원들의 휴식 공간인 복지관을 같이 쓰며 각종 복지 혜택도 공유했다. 화장품 사업도 영위하고 있는 한경희 생활과학은 설과 추석 때 직원들을 대상으로 화장품 특판 행사를 연다. 두 회사 모두 주부 근로자들의 비율이 높다. 때문에 시가보다 40∼50% 저렴한 가격에 화장품을 살 수 있는 기회를 주면 근로자들이 무척 좋아한다. 하이원전자 직원들도 똑같은 가격에 특판 화장품을 살 수 있다.
 
유영철 이사는 “같은 건물을 쓰면서 밥을 따로 먹고, 서로 인사도 안하고 지낸다면 같이 사는 의미가 없습니다. 양쪽 직원들이 갑을관계를 느끼지 않고 생활하는 게 중요하다고 생각했습니다”라고 말했다. 한승범 대표도 거들었다. “두 회사의 임원들이야 회의니 뭐니 해서, 이사하기 전부터 자주 얼굴을 봐 왔지만 말단 직원들이야 어디 그런가요. 그래서인지 처음 입주했을 때는 적잖이 낯설어했지만 같은 곳에서 밥을 먹고, 커피를 마시고, 잡담을 나누다 보니 금방 친해지더군요.”
 
하이원전자의 관리자를 뽑을 때도 유영철 이사를 비롯한 한경희 생활과학 측 인사가 동행한다. 현재 하이원전자의 생산 라인 관리자들은 10여 명 정도다. 생산직 못지않게 관리자들의 이직도 잦은 편이라 좋은 사람을 뽑아서 오랫동안 근무하도록 하는 게 중요한 과제다. 유 이사는 “관리자 한 명을 뽑는 일은 해당 라인의 품질에 절대적인 영향을 미치기에 한경희 생활과학이 신경 쓰지 않을 수 없는 문제입니다. 물론 내정간섭이라고 생각할 수도 있겠지만, 두 회사 모두를 위해서 좋은 사람을 뽑아야 하지 않겠느냐고 양해를 구했습니다”라고 말했다.
 
임원 면접을 같이 진행하면서 겪은 일화다. 한 번은 급하게 새로운 생산 라인 관리자를 뽑아야 할 일이 생겼다. 최종 면접에 올라온 후보자는 남녀 각각 한 명씩이었다. 경력은 남성 후보자가 더 훌륭했지만 그는 여성 후보자보다 더 많은 연봉을 요구했고, 이직하는 데 걸리는 시간도 여성 후보자보다 길었다. 한승범 대표는 근로자의 절대 다수가 중년 여성인 하이원전자의 특성 상 더 낮은 연봉 등을 이유로 여성 후보자에게 마음이 갔다. 반면 삼성전자 출신의 유영철 이사는 관리자라 해도 생산 라인에서는 힘을 쓸 일이 많고, 설사 더 많은 돈을 주더라도 더 나은 경력을 가진 남성 후보자를 뽑아 오래 근무하도록 만드는 게 더 중요하다는 생각에 남성 후보자를 밀었다.
 
생각의 차이를 확인한 두 사람은 오랜 토론 끝에 다음과 같은 결론에 도달했다. “지금 당장은 생산 라인을 제대로 돌리는 게 급하니 이번에는 여성을 뽑고 다음에는 경력이 더 훌륭한 남성을 뽑읍시다.”
어려움도 함께 극복… “진정한 동반자” 인식
물론 조직 문화와 인적 구성이 다른 두 업체가 같이 지내는 일은 쉽지 않았다. 그럼에도 두 업체의 동거가 성공적이었던 이유는 양측 모두의 노력도 있었지만, 같이 어려움을 극복하며 서로에게 마음의 문을 열었기 때문이다.
 
두 업체가 같이 지낸 지 1 년이 지난 2009년 여름. 한경희 생활과학에 미국 쪽 고객으로부터 급한 주문이 들어왔다. 납기에 맞춰 미국에 제품을 배송하려면 바로 그 다음날 아침까지 제품을 부산 항에 반드시 보내야 했다. 하이원전자의 하루 평균 생산 물량은 보통 2000대다. 하지만 다음날 부산항에 제품을 보내려면 그날 하루에만 평소 작업량보다 두 배나 많은 3500대를 생산해야 했다. 한경희 생활과학에서 만드는 제품들은 주로 스팀을 사용하기에 봄과 가을은 성수기, 여름과 겨울은 비수기다. 비수기에 갑작스레 몰린 주문을 처리하기란 쉽지 않았다. 하지만 해당 고객의 비중을 감안할 때 납기를 맞추지 않으면 영업상 상당한 타격이 불가피했다.
 
한경희 생활과학 측으로부터 상황 설명을 들은 한승범 대표는 직원들을 침착하게 설득하고 독려했다. 남자 직원도 아닌 주부 근로자들을 야근시키는 일은 쉽지 않다. 하지만 한 대표의 설명을 들은 하이원전자 직원들은 새벽 2시까지 남아 작업을 계속했고, 결국 물량을 맞출 수 있었다. 생산 제품을 부산으로 실어 보내기 위해 그 시간까지 남아 있었던 유 이사는 본사 정문 바깥에 있는 한 무리의 중년 남자들을 보고 놀랐다. 부인을 걱정해 데리러 온 하이원전자 직원들의 남편들이었다.
 
한 대표는 “돈이 문제가 아니라 회사의 신용이 걸린 문제 아닙니까. 그것도 외국 고객을 상대로 한 일인데요. 하이원전자에도 중요한 일이라고 판단하고 문제 해결에 최선을 다했습니다”라고 말했다. 유 이사는 “주부들을 새벽 2시까지 일하게 만드는 게 얼마나 어려운 일이에요. 하이원전자가 저희의 사정을 이해해주는 모습에 감동했습니다. 이 정도 업체라면 끝까지 같이 간다는 결심이 섰죠”라고 강조했다.
 
재고 조절, 물류비 절감, 문제 해결 능력도 강화
두 회사의 동거가 낳은 성과는 여러 면에서 확인할 수 있다. 일단 생산 물량을 보자. 하이원전자는 서울로 이전하기 전, 생산량이 월 평균 4만 대 수준을 넘지 못했다. 하지만 서울로 이전한 후에는 직원 수도 2배 가까이 늘었고 생산량도 대폭 증가했다. 비수기에는 월 평균 5만 대, 성수기에는 10만 대 정도의 생산 능력을 갖췄다.
 
단순히 생산량만 늘어난 게 아니라 효과적인 재고 감축도 가능해졌다. 주문은 항상 일정한 간격으로 들어오지 않는다. 매번 사전에 제품을 만들어 놓고 기다릴 수 없으니 재고 감축은 하이원전자의 실적에 상당한 영향을 끼친다. 서울과 인천에 떨어져 있을 때는 주문 변화를 조정하는 일이 쉽지 않았다. 물량이나 납기 변동성이 큰 해외 수출 물량은 더더욱 그랬다. 하지만 같은 건물에서 곧바로 물량 예측 정보를 공유하고, 이를 생산 과정에 즉각 반영하니 시장 변동에 효과적으로 대응할 수 있었다.
 
문제 해결 능력도 대폭 향상됐다. 가끔 인쇄업체의 실수로 완성 제품에 붙여야 하는 스티커나 제품 사용 설명서가 기종에 맞지 않게 들어올 때가 있다. 두 회사가 따로 떨어져 있을 때는 이를 발견하고 바로잡는 데 상당한 시간이 필요했다. 하지만 지금은 제품의 이상 및 결함에 대한 교차 체크가 가능해졌다.
 
물류비 절감 효과도 쏠쏠하다. 하이원전자가 인천에 있을 때는 인천 내에서도 생산 공장과 물류 창고가 다른 곳에 있었다. 즉 인천 내에서도 한 번의 이동을 한 후, 다시 서울로 와서 제품을 배송해야 했다. 하지만 이사 후에는 생산 현장에서 엘리베이터만 타면 물류 창고로 이동이 가능해 물류비를 대폭 절감할 수 있게 됐다. 한 대표는 “아낀 물류비만 해도 제품 몇 천대를 생산해야 얻을 수 있는 이익보다 크다”고 말했다.
 
한경희 생활과학도 마찬가지다. 유 이사는 “최근 원자재 구입비, 인건비 등 비용이 계속 상승하고 있다. 하지만 생산비가 상승한다고 해서 제품 가격에 이를 바로 반영할 수도 없다. 하이원전자와 같이 한 집에 살면서 우리 역시 물류비를 대폭 절감할 수 있었고, 그 절감한 부분을 여타 비용의 상승 정도를 대체하는 데 사용할 수 있었다”고 말했다.
 
하이원전자는 한경희 생활과학의 신제품 개발에도 깊숙이 관여한다. 기획 및 시제품 단계부터 하이원전자 관계자들을 대동해 보완할 부분에 대한 평가를 얻는다. 일반적으로 완성된 제품은 설계 당시와는 어떤 식으로든 차이가 난다. 이 점에 관해 개발업체와 조립업체가 현장에서 즉각 서로 피드백을 주고받기 때문에 오류가 적고, 현실에 밀착된 제품을 만들 수 있다.
 
하이원전자 생산 근로자들 상당수가 중년 여성이라는 점도 한경희 측에 호재다. 집에서 스팀청소기와 스팀다리미를 쓰는 근로자들이 많아 제품에 대한 평가를 항상 접할 수 있다.
 
‘명령’ 대신 ‘제안’… 성과도 공유
두 업체 간 협력 과정에서 의견 대립은 불가피하다. 특히 납품 단가를 협상하는 일은 언제나 조심스럽다. 두 회사는 이런 문제를 풀 때도 ‘명령’ 대신 ‘제안’을, ‘간섭’ 대신 ‘관여’를 하는 방식으로 해결하고 있다.
 

유영철 이사는 “떨어져 있을 때는 몰랐는데 같은 공간을 쓰니, 하이원전자 직원 중 누가 일을 잘하고 못하는지, 원가 절감을 위해 어떤 노력을 했으면 좋을지 훤히 보이더군요. 하이원전자 측에서 보면 간섭으로 느껴질 수도 있었을 겁니다. 하지만 두 회사 모두를 위한 길이기에 어떤 사안에 대한 제 의견을 상대방의 감정을 다치지 않게 하는 선에서 최대한 솔직하게 밝히려고 노력했습니다”고 말했다.
 
그는 “제조 단가를 낮출 필요가 있다는 생각이 들 때 단순히 협력업체에 ‘얼마로 낮춥시다’라고 통보하면 누가 순순히 응하겠습니까. 해결책을 제시하는 게 먼저입니다. 즉 ‘우리가 생각했을 때 이렇게 하면 생산비를 줄일 수 있을 듯한데, 그 점을 시행해서 단가에 반영해주시죠’라고 제안하는 거죠. 아직도 원청업체 측에서 하청업체를 쥐어짠다고 생각하는 사람들이 많은 만큼 일방적이고 수직적인 제안은 금물입니다”라고 덧붙였다.
 
두 회사는 성과 공유제도 실시한다. 어떤 생산 혁신을 단행해 원가 절감을 이뤄냈을 때, 한경희 생활과학 측의 노력이 더 많았다고 생각하면 이 혁신으로 얻은 이익을 6:4로 나눈다. 하이원전자의 노력이 많았다고 생각하면 4:6으로 배분하는 식이다. 한승범 대표는 “단순히 제품을 주문 받아 생산하는 역할이라면 애초에 여기로 오지도 않았을 겁니다. 제품 개발에 적극 관여하고, 한경희 생활과학의 제품이 고객들에게 더 좋은 제품으로 인식될 수 있도록 기여하고 싶습니다”라고 말했다.
 
동거를 시작하기 전 한승범 대표는 평균 1주일에 한 번 정도 유 이사와 만났다. 하지만 이제 서로 “너무 자주 보는 거 아니냐”라고 말할 정도로 하루의 대부분을 같이 보낸다. 동반 성장을 고민하는 기업들에 어떤 조언을 들려주고 싶냐고 물으니 두 사람은 이렇게 답했다. “신뢰하는 마음을 끝까지 지니면 성공은 자연스레 따라옵니다.”
 
시사점
상생을 추진하는 모든 기업들이 한경희 생활과학과 하이원전자처럼 같은 사무실을 쓸 수는 없다. 하지만 이 사례는 동반 성장을 고민하는 기업들에 많은 시사점을 준다.
 
우선, 동반 성장을 위해서는 커뮤니케이션이 중요하다. 최근 연구 결과, 공급업체와 커뮤니케이션 빈도가 높고, 양방향 피드백 및 적절한 정보 제공 등을 할 때 공급업체의 성과가 높아졌다.(Joshi 2009) 두 회사는 같은 건물에 입주하면서 커뮤니케이션의 양과 질이 모두 급격히 증가했다. 특히 한경희 생활과학 측의 거래 고객에 대한 상세한 정보까지 공유하면서 서로의 입장과 처지를 더 잘 이해했다. 이는 상호 협력 강화로 연결됐고 더 큰 신뢰를 쌓는 선순환 고리를 형성했다. 재고 등 운영 관련 정보도 효과적으로 공유하면서 비용 절감 효과를 가져왔다. 같은 사무실을 쓰기 힘든 상황이라면 커뮤니케이션의 빈도를 높이고 정례 미팅을 활성화하면서 공유하는 정보의 양과 질을 확대할 필요가 있다.
 
동반 성장을 위해서는 상호 의존성을 대폭 높여야 한다는 점도 시사점 가운데 하나다. 한경희 생활과학과 하이원전자는 내정 간섭으로 여겨질 수 있었음에도 주요 직원 선발 시 면접 과정에 참여한 점이나 혁신을 통한 원가 절감 시 이익을 공유하는 형태로 양사의 기업 운영 프로세스에서 상호 의존성을 대폭 높였다. 원청업체와 하청업체 간 상호 의존성이 높다는 인식이 형성되면 상호 이익이 되는 가치 생산이 가능해지며 양자 관계와 관련한 투자가 늘어나 양자 관계 이탈과 관련한 전환비용을 높이는 효과를 가져온다.(Spekman et al. 1997)
 
동반 성장에서 무엇보다 중요한 것은 신뢰다. 많은 연구들도 기업 간 상생과 협력의 선행 요인으로서 신뢰가 중요한 역할을 한다는 점을 강조했다.(Monczka et al. 1998, Morton et al. 2006) 신뢰는 계약서나 공식 행사 등에 의해서만 형성되는 게 아니다. 같은 곳에서 식사를 하고 차를 마시며 잡담을 하거나, 같은 복지 혜택을 누리는 등 사소한 부문에서도 신뢰가 형성된다. 특히 의사소통 과정에서 명령이나 간섭처럼 비쳐지지 않도록 세심하게 배려하면 상대방도 마음을 연다. 신뢰가 형성돼야 커뮤니케이션의 질이 높아지고 운영 및 전략 분야에서의 협력이 가능해져 협력을 통한 성과를 높일 수 있다.(Lee et al. 2010)
 
하정민 기자 dew@donga.com
편집자주 이 기사의 제작에는 미래전략연구소 인턴 연구원 이창하(26·서울대 경영학과 4년) 씨가 참여했습니다.
 
참고문헌
Joshi, A.W., 2009, Continiuous Supplier Performance Improvement: Effects of Collaborative Communication and Control, Journal of Marketing, Vol. 73, 133-150.
Lee, B.C. et al. 2010. Evaluating antecedents and consequences of supply chain activities: an integrative perspective, International Journal of Production Research, Vol. 48, No.3, 657-682.
Monczka, R. et al., 1998. Success factors in strategic supplier alliances: the buying company perspective. Decision Sciences, 29 (3), 553–576.
Morton, S.C. et al., 2006. Managing relationships to improve performance: a case study in
the global aerospace industry. International Journal of Production Research, 44 (16),
3227–3241.
Spekman, R.E. et al. 1997. Consensus and collaboration: Norm-regulated Behavior in Industrial Marketing relationships. European journal of Marketing, Vol. 31, No. 11-12, pp. 832-856
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