이번 글에서는 필자가 이번 학기에 수강하고 있는 ‘Managing in Adversity’라는 수업을 소개하려 한다. 세계적인 시장조사 업체인 ‘양키 그룹(The Yankee Group)’의 창업자인 하워드 앤더슨(Howard Anderson) 교수가 진행하는 이 수업은 슬론 스쿨에서 가장 인기 있는 강좌로 꼽힌다. 이름에서도 알 수 있듯, 이 수업은 ‘기업의 존립마저 위협받는 극도의 위기 상황에 직면했을 때, CEO가 과연 이 위기를 어떻게 대처하고 타개할 것인가?’를 집중적으로 다룬다.
앤더슨 교수는 매주 수업 전에 특정 기업이 겪었던 실제 위기 상황에 대한 자료를 나눠준다. 수강생들은 ‘내가 해당 회사의 CEO라면 어떻게 하겠다’ 는 해결 방안을 제출해야 한다. 흥미로운 점은 실제 수업에 그 위기 상황을 직접 마주했던 해당 회사의 CEO가 온다는 점이다. 학생의 발표가 끝나면, 진짜 CEO가 바통을 이어받는다. 당시 자신은 실제로 어떤 고민을 했으며, 위기 타개를 위해 어떤 행동을 취했으며, 그 결과는 어떠했는지를 가감 없이 털어놓는다. 미국 경영대학원 특유의 교육방식인 ‘케이스 스터디(case study)’의 완결판이다.
얼마나 심각해야 ‘위기’인가?
CEO들은 대체 어느 정도 심각한 상황을 위기라고 인식하고 있을까. 매출이나 영업이익 15% 감소? 납기 지연? 고객 불만의 지속적 증가? 아니다. 대부분의 CEO들은 이런 일은 사소한 위기이거나 위기 축에도 끼지 못한다고 말한다. 언제나 있는 일이기 때문이다.
진정한 위기는 무엇일까. 수업 시간에 다룬 위기 상황은 다음과 같다. 40대 이상의 중장년층을 위한 소셜 네트워크 서비스(SNS)를 개발한 어느 업체 앞에 어느 날 페이스북이라는 강력한 SNS가 등장했다. 그 기업의 CEO는 말했다. “개발자이자 CEO인 내가 봐도, 고객이 왜 페이스북을 놔두고 굳이 우리 서비스를 써야 할지 답을 못하겠더군요.”
미국 동부지역을 중심으로 꾸준히 성장해온 외식 체인업체 는 어느 날 자사 고객의 신용카드 결제정보가 해킹 당하는 사고를 겪었다. 정확한 피해 규모조차 산정하지 못했던 상황에서 한 은행이 하루 동안 무려 300만 달러의 부정 거래가 발생했다며 이 회사에 변상을 요구해왔다. 한 달이 지나자 이 금액은 무려 5000만 달러(한화 약 600억 원) 규모로 불었다. 의 1년 매출보다도 큰 금액이다. 한 전문 의료기기 회사도 2008년 금융위기 이후 대다수 고객, 즉 대형 병원들이 기기 구입 예산을 동결하거나 삭감하는 바람에 1년 가까이 매출이 제로 수준이었다.
이 수업의 담당 교수이자 CEO인 하워드 앤더슨 역시 양키 그룹의 2인자이자 리서치 및 보고서 제작 부문의 총 책임자가 ‘내 요구를 들어주지 않으면 독립해서 경쟁 회사를 차리겠다’며 터무니없이 과도한 권한과 보상을 요구하는 상황에 처하기도 했다. 미국 3위의 전자부품 도매업체는 자사의 물류기지(창고)가 갑작스러운 허리케인에 의해 완전히 파괴돼 경쟁사에 핵심 고객들을 빼앗길 상황에 놓였다. 이런 악몽 같은 상황들이 이 수업 시간에 다뤄진 위기다. 즉 다른 사람이 아닌 CEO 바로 자신이 앞장서서 해결해야 할 일들이란 이렇게 ‘상상하고 싶지 않을 정도로 끔찍한’ 상황들이다.
CEO들은 위기를 어떻게 극복했나
CEO들은 고유의 성격과 경력을 갖고 있다. 위기를 타개하기 위해 구체적으로 취하는 행동도 큰 차이가 있다. 그러나 필자는 수업을 계속할수록 그 다양성 안에 면면히 흐르는 공통점을 발견할 수 있었다. 필자가 수업을 통해 얻은 ‘성공적인 위기 타개를 위한 CEO 리더십 원칙’은 다음과 같다.
첫째, 위기 상황에서도 늘 확신에 찬 모습을 보여야 한다. 확신이 없다면 확신이 있는 척이라도 해야 한다는 뜻이다. 전대미문의 위기가 벌어지면, 임직원, 주주, 이사회 멤버, 공급회사, 소비자 등 해당 기업의 모든 이해관계자들은 본능적으로 CEO만 쳐다본다. 이들의 시선과 마음 속에 존재하는 질문에 대응하고 답하는 일이 CEO만의 책임이자 존재 이유다. CEO가 침착하고 확신에 찬 모습을 보이면, 일단 모두가 안심한다. 반대로 CEO가 불안함에 쌓여 허둥지둥 대는 모습을 보이면, 사람들은 위기 상황을 실제보다 훨씬 더 부정적으로 바라볼 수 밖에 없다. 한 CEO는 “내성적인 성격을 타고난 사람, 염려와 근심이 얼굴에 있는 그대로 드러나는 사람이 CEO가 되려면 연기 학원이라도 다녀야 한다. 자신이 없어도 자신감 있는 표정과 태도를 지니도록 부단히 연습해야 한다”고 조언했다. CEO의 침착하고 확신에 찬 자세와 태도가 그만큼 중요하다는 의미다.
둘째, 현장에 나타나 CEO의 존재감을 입증해야 한다. 위기 때문에 모든 이들이 동요하고 있는데, CEO가 자신의 집무실에 박혀서 혼자 이 궁리 저 궁리만 한다면 사람들의 의혹만 증폭시킬 뿐이다. 문제의 진원지에 직접 모습을 드러내고 상황의 실체, 범위, 규모를 파악해야 한다. 지진으로 공장이 무너졌다면 설사 여진의 위험이 남아있다 해도 CEO가 해당 현장에 직접 나타나야 문제 해결을 위한 그의 강력한 의지와 헌신을 직접적으로 보여줄 수 있다. 최근 자사 제품의 결함과 관련해 침묵 및 아래로의 책임 전가로 엄청난 비난을 받고 있는 존슨앤존슨(J&J)의 윌리엄 웰든 CEO에게 특히 필요한 원칙이라 하겠다.
