위기관리는 시스템(System), 스피드(Speed), 공유(Share), 양방향 실행(Symmetric Execution)이 핵심이다. 하지만 이런 상식적인 가치와 원칙에도 불구하고 많은 기업들이 이를 실행에 옮기지 못하는 이유는 뭘까? 위기관리는 기본적으로 기업 문화와 철학, 그리고 시스템에 대한 도전 또는 테스트라고 봐야 한다. 성공적으로 위기관리라는 테스트를 통과할 수 없는 기업들의 주요 증상은 무엇일까?
1.평소 실무자들과 e메일 및 전화 연결이 힘들다. e메일 답변이 없거나 상당 시간 지연되고, 전화 연결 확률이 저조하다.
2.회의가 너무 많다. 시간대도 일반적인 비즈니스 시간대를 무시하면서 길다.
3.회의와 실행이 연결되지 않는다.
4.CEO를 비롯해 위기관리 담당자들의 출장이 잦고 길다.
5.위기관리 부서 내 담당자들 간 바통 돌리기가 성행한다.
6.각 부서 간의 부서이기주의(silo thinking)가 대단하다. 정치적으로 상호 견제한다.
7.평소에 이슈 예측이나 그에 대한 전략적인 대응 논의 기회가 없다.
8.평소에 구축한 효율적인 위기 대응 자료 DB나 플랫폼들이 없거나 부족하다.
9.본사에서는 상당 부분 자신들이 컨트롤하고 있다고 자신하지만, 실질적으로 지사나 지점에 대한 통제력이나 파악이 부실하다.
10.본사가 일선 인력들을 과신한다. 스스로 고품질의 인력들을 채용해 수준 높게 트레이닝하고 있다고 자신하지만 현장에서는 다른 실행들이 종종 벌어진다.
11.위기관리를 위해 본사에서 지시한 사항들이 실제 실행되지 않고, 부정적 보고나 핑계(excuses)만 공유된다.
12.위기관리를 일선에서 실행할 인력들의 역량이 전무하다. 홍보팀의 경우 극단적 기사나 보도에 대해 지시 받은 일선 대응 활동에 전혀 자신 없어한다.
13.CEO가 일선 업무를 잘 이해하지 못한다. 어떻게 처리되고 있는지에 대한 관심이 상대적으로 적다.
14.CEO가 부재중인 상황에서는 어느 누구도 그를 대체해 의사결정을 못한다.
15.외국기업의 경우 저 멀리 본사의 의사결정 없이는 초기대응조차 제한된다.
16.경영진이 위기관리에 대한 대응 및 실행 지시만 내리고, 그 결과와 후속 조치에는 관심이 덜하다.
17.일부 부서 또는 일부 직원에게만 위기관리 오너십을 부여한다.
18.평소 위기관리를 담당하는 임원이나 직원들에게 아무런 권한을 위임하지 않는다.
19.평소 이해관계자들과의 관계 형성, 조사 분석 활동이 부실하다.
20.대행사만 내세워 일선에서 위기관리를 실행하려 애쓴다.
21.위기관리 대응보다는 사후 인적 쇄신 또는 자아비판 풍토가 강하다.
22.실무자 및 경영진이 위기관리에 대한 의욕이나 관심이 없다.
23.위기관리 관련 예산이 아예 없거나 비현실적이다.
24.CEO를 비롯해 임직원들이 ‘위기(Crisis)’라는 단어를 불쾌하게 생각하고 사용을 피한다.
25.오랜 기간 여러 위기들에 조직 전반이 무뎌져 위기에 익숙해져 버렸다.
기업의 위기관리에서 위 증상들 중 어떤 증상이 가장 위험한가 위험하지 않은가 하는 논의는 별반 의미가 없다. 위 증상들은 서로 연계돼 있고, 그 원인과 증상이 상호 간 교류되기 때문이다. 해당 증상의 체크 리스트들을 하나하나 자신의 기업에 대입하다 보면 스스로 우리의 위기관리 역량이 어느 수준인지 깨닫게 된다. 굳이 위험수준을 꼽자면 이 25개의 증상들 중 10개 이상 공감이 되면 상당히 위험한 기업이다.
