사람들은 유명한 기업의 최고경영자(CEO)에 대해 호기심을 갖고 있다. ‘어떤 사람들이 CEO가 되는가’ ‘CEO의 하루 일과는 어떤가’ ‘CEO는 어떤 스트레스를 받는가’ 등 다양한 궁금증을 보인다. 유명한 CEO는 뭔가 색다른 이야기를 갖고 있을 것이라고 기대한다.
헤드헌팅 및 리더십 컨설팅 업체인 하이드릭앤스트러글스의 CEO 케빈 켈리는 이런 궁금증에 대한 답을 찾기 위해 세계적으로 유명한 CEO들을 만나 인터뷰를 진행했다. 그 내용을 정리해 발간한 책이 <벌거벗은 CEO>다.
그는 인터뷰를 진행하는 과정에서 재미있는 현상 하나를 발견하게 된다. 조직 내 대화에서 자주 등장하는 ’모두’라는 사람의 모호한 정체가 그것이다. “모두가 그렇게 생각하고 있습니다” 또는 “모두가 이렇게 말합니다”라고 할 때, ‘모두’는 과연 누구일까.
사람은 경험을 통해 학습하는 과정에서 성급하게 일반화시키는 경향을 갖게 된다. 우연히 한두 가지 사례를 접하고는 이후에도 모두 똑같은 결론으로 이어질 것처럼 여긴다. 이전에 경험했던 것과 비슷한 상황이 발생하면 냉철하게 상황을 분석하고 판단하기보다, 늘 그래왔다는 듯이 결과를 쉽게 예단해 버린다. 또 사람들에게는 주목받고, 인정받고 싶은 욕구가 있지만 이와 함께, 책임지기 싫어하는 욕구도 있다. 즉 ‘모두’ ‘아무도’ ‘항상’과 같은 말을 사용해 핵심을 비켜가고 일반화함으로써, 자신의 주장에 힘을 싣거나 책임을 분산하려 하는 것이다.
리더는 그런 말을 들을 때 “정말로 모두 그렇게 말했습니까?” 또는 “한 번도 예외없이 항상 그랬던 것이 사실입니까?”라고 되물어야 한다. 막연하고 모호한 표현 속에 숨겨진 과잉 일반화 경향을 차단하고, 숨겨진 진짜 메시지를 경청할 수 있어야 한다.
파산 직전의 닛산 자동차를 1년 만에 흑자 기업으로 전환시킨 전설적인 최고경영자(CEO) 카를로스 곤. 그의 닛산 재건 계획이 가져온 가혹한 구조조정에 대한 비판도 많았지만, 그는 결국 이익 창출이라는 경영자의 책무를 완수했다.
곤 회장은 직원들이 아이디어의 실천보다 아이디어 자체를 더 중요하게 여기는 행태를 답답하게 생각했다. 회장이 실행 안을 제시하면 직원들은 “3년 전에도 해봤는데요”라며 시큰둥한 반응을 보이고, 계속 새로운 아이디어만 추구하는 모습을 보였다. 그는 직원들의 이런 관행에 제동을 걸었다. 제대로 실천해 보지도 않은 아이디어는 다른 방식으로 시도해 보도록 설득했다. 또 원하는 결과를 얻기 위해서는 실천 과정을 모니터링하고 결과를 측정해야 한다고 강조하며, 철저하게 실천 드라이브를 걸었다.
혁신과 변화를 추구하는 과정에서 수많은 실행 안이 만들어지고 시도된다. 하지만 변화가 완성되기 위해서는 변화의 과정에서 전 조직 구성원의 헌신이 뒷받침돼야 한다. 사람은 변화를 싫어하는 성향을 갖고 있다. 또 변화를 시도했는데 별다른 진척이 없으면 그냥 포기해 버리기 쉽다.
따라서 혁신 초기에는 임직원들이 변화의 방향을 정확히 이해했는지 여부를 확인해야 한다. 또 실행 과정이 올바르게 전개되고 있는지 치밀하게 모니터링 해야 한다. 결과가 좋지 않을 때는 왜 못했는지 따져 묻지 말고, 대안을 탐색하고 될 수 있게 할 방법을 찾도록 독려해야 한다.
변화를 시도하는 것 자체도 중요하다. 하지만 직원들이 인내할 수 있는 시간 내에 변화의 결과를 볼 수 있게 만드는 일이 더 중요하다.
