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'콜라전쟁'의 본질 꿰뚫은 90분 토론

강아름 | 52호 (2010년 3월 Issue 1)
경영학 시대가 도래했다고 하지만 학문으로서의 ‘경영학’에 의문을 제기하는 사람들이 아직도 있다. MBA 졸업이 탄탄한 인맥을 쌓는 일 이외에 지식 측면에서 어떤 가치를 주는지 의문을 품는 사람들도 있다. 필자 역시 하버드 MBA스쿨에 오기 전 이런 생각을 했었다. 하지만 한 학기를 다니고 나니 그야말로 오해임을 깨달았다.
 
하버드 MBA 수업은 케이스 스터디(사례 연구)가 대부분이다. 필자도 하버드에 오기 전에 과연 사례 연구 발표만으로 90분 수업을 하는 게 가능할까라는 의문을 가졌었다. 실제로 겪어본 사례 연구 위주의 수업은 매우 재미있고 흥미로웠다. 특히 수업이 끝난 후 수업 내용을 기억하는 데 사례 연구만 한 방식이 없다는 점을 알 수 있었다. 4P와 SWOT, 마이클 포터 교수의 5 Forces 이론 등을 익히는 게 경영학의 전부라고 오해하는 사람, 사례 발표만으로 90분 수업이 가능하냐는 의문을 가진 사람들을 위해 젠 리브킨 교수의 전략(Strategy) 수업을 소개하고자 한다.
 
전략 수업은 MBA 학생들이 미래의 최고경영자(CEO) 입장에서 회사 경쟁력을 강화하여 급변하는 환경 속에서 경쟁 우위를 유지하는 방법론을 배우는 수업이다. 리브킨 교수는 오랫동안 모니터그룹의 파트너로 재직한 이론과 실무를 겸비한 전문가다. 게다가 유머와 재치가 넘치는 수업 스타일로 학생들로부터 인기가 대단하다. 그중에서도 코카콜라와 펩시의 사례를 분석했던 수업이 특히 기억에 남는다.
 
“코카콜라와 펩시 두 회사가 수십 년간 엄청난 수익률을 유지한 비결은 무엇일까요?”
 
교수님께서는 아주 직설적이고 근본적인 질문으로 수업을 시작하신다. 질문이 끝나기도 전에 열댓 개의 손이 올라간다.
 
독일에서 컨설팅을 하다 온 크리스토프가 먼저 이야기를 꺼낸다. “탄산음료 산업에서 코카콜라와 펩시는 시럽 회사입니다. 공급업자로부터 재료를 받아 시럽을 만들어 가공업자에게 넘기고 거기서 잘 포장된 음료를 우리 같은 소비자가 슈퍼에서 구매하는 구조죠. 한마디로 가치 사슬의 중간에 위치해 있습니다. 이 두 회사는 1990년대부터 급격히 확장된 소매업자들로부터 도움을 받았고, 넓은 시장을 동시에 관리할 수 있도록 가공업자들을 공격적으로 포섭했기에 성공할 수 있었습니다. 엄청난 속도로 커진 음료 시장을 두 회사가 거의 독점하다시피 했다는 점도 한몫했을 겁니다.”
곧바로 교수님의 반론이 이어진다. “그렇게 수익률이 좋은데 왜 다른 회사들은 못 따라하는 걸까요? 가령 여기 밥이랑 제가 그냥 회사 하나 차려서 음료수를 판다면 어떨까요?” “힘들겠죠. 코카콜라와 펩시가 선발 주자로서의 엄청난 프리미엄을 가지고 음료 매장의 진열대를 압도하고 있으니까요. 작은 회사가 소매업자들에게 새로운 브랜드의 음료를 파는 일은 거의 불가능에 가깝습니다.” 교수님이 다시 반문한다. “왜 그런가요? 소매업자 입장에서는 상품 종류가 다양할수록 좋은 거 아닙니까?”
 
이런 응답이 오고 갈 때마다 발표를 기다리는 여러 개 손들이 올라가고 수업은 열기를 더해간다. 교수님이 다른 학생을 가리킨다. “맥스가 대답해보세요.” 맥스는 “코카콜라와 펩시가 이미 엄청난 마케팅 비용을 들여 형성한 브랜드 이미지가 미국인, 아니 세계인들의 머릿속에 각인되었기 때문에 새로운 상품에서 수요를 기대하기는 어려워 보입니다”고 답했다.
 
교수님이 웃으면서 계속 질문을 던지신다. “그럼 저와 밥이 만든 회사도 광고하면 되죠. 안 그런가요?”
 
질문이 나올 때마다, 학생들은 더 깊이 생각하고 다양한 측면을 고려하도록 자극받는다.
 
“그렇게는 못 합니다. 왜냐하면 코카콜라와 펩시는 이미 그 규모가 대단히 커서, 막대한 예산 비용 내에서 원하는 스케일의 광고 비용을 충당할 수 있지만, 작은 회사는 그럴 여력이 없기 때문입니다.”
 
“지금 한 말을 뒷받침할 만한 데이터가 있습니까?”
 
“…”

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