1990년대 이후 생산성 향상을 위한 수많은 기법이 개발됐다. 6시그마, Single PPM, TQC, TQM, TPM, TOC 등 수많은 기법은 나름의 역할을 했다. 하지만 이런 활동들은 주로 생산 부문에만 국한됐기 때문에 전사적인 수익성 극대화로 연결되지 못했다. 생산 분야의 개선 활동을 기업 전체의 수익성 극대화로 연결하려면 공장 각 부문별 개선만 이뤄져서는 안 된다. 공장 전체의 성과를 높일 수 있는 통합적이고 체계적인 생산·운영 혁신 활동이 필요하다.
생산 혁신이란 ‘새로운 라인 증설을 최소화하고, 기존 생산 라인을 재정비해 생산성을 증대시키며, 제조 부문의 업무 성과를 개선해 최적화된 생산 시스템을 구축하는 일’을 뜻한다. 생산 부문에 특화된 운영 혁신 활동은 생산성의 4대 요소인 ‘작업 처리(throughput)’ ‘산출물(yield)’ ‘비용(cost)’과 생산 지원 ‘프로세스(process)’ 관점(그림1)에서 살펴볼 수 있다. 각 해당 영역별로 집중적인 개선이 필요한 영역을 발굴하고 새로운 아이디어를 제시해 비용 절감을 꾀해야 한다. 또 문제 해결 역량을 갖춘 ‘체인지 에이전트(change agent·변화를 주도하는 직원)’를 육성해 지속적으로 혁신 활동을 추진할 수 있는 체계를 구축해야 한다.
1. 프로세스 관점 단기적으로 성과를 내면서도 지속적인 혁신 활동을 펴나가기 위해서는 우선 공장 구성원들이 공감하는 합리적인 목표부터 설정해야 한다. 많은 기업들은 아직까지 경영자가 목표를 제시하고 직원들이 이에 따르는 톱다운(top-down) 방식으로 원가 절감 활동을 벌이고 있다. 이런 식으로 혁신 활동을 추진하면 주어진 목표를 달성한 후 더 이상 추가적인 혁신이 일어나지 않을 수 있다. 따라서 지속적인 혁신이 이뤄지지 않고, 시간이 지나면 원 상태로 되돌아가곤 한다.
합리적인 목표를 설정하려면 회사의 경영 이슈에 따라 원가 절감 목표를 결정하는 톱다운 방식과 각 부문별 운영상 이슈나 기회 영역을 도출해 개선 수준을 정하는 바텀업(bottom-up) 방식을 통합해 적절한 목표를 선택하는 방식이 유용하다. 바텀업 분석에서는 공장 전체에서 필요로 하는 비용과 시간, 품질 등 모든 측면을 상세하게 진단함으로써 원가를 낮출 수 있는 요인을 찾아내 수치화해야 한다. 이를 토대로 각 부문별 개선 목표를 설정한다.
이후 ‘생산 혁신 TFT(Task Force Team)’를 비롯한 모든 직원들이 각 현장의 문제점을 찾아내고 개선 아이디어를 자유롭게 제안하는 절차를 거치는 게 바람직하다. 전문가들은 제안된 아이디어를 평가해 실행할 아이디어를 정하고, 결정된 개선 방안에 대해 세부 실행 계획을 세우면 된다. 또 진행 과정을 한눈에 파악할 수 있는 모니터링 시스템을 구축해 개선 활동 효과를 지속적으로 측정하고, 우수한 아이디어를 낸 제안자와 주요 실행자는 적절히 포상해 직원의 참여도를 높여야 한다.
2. 비용 관점 비용 혁신에 성공하려면 △전체 원가 구성 항목을 분석해 비효율성을 찾아내고 △비교적 원가 비중이 높은 부재료비, 전력비, 연료비 등을 집중적으로 절감해야 한다. 특히 부재료비는 생산 원가의 상당 부분을 차지한다. 부재료비 원가를 낮추기 위해서는 부재료의 사용량을 줄이거나, 저가의 다른 재료로 대체함으로써 구매 단가(factor cost)를 낮추는 2가지 접근법을 활용할 수 있다.
제강 생산 과정에서 순도 99%의 비철금속을 사용하던 A회사는, 품질에 이상 없는 범위에서 순도를 95%로 낮추고 공정을 개선해 사용량을 최적화함으로써 비철금속 투입 원가를 획기적으로 낮췄다. 비용 절감을 위한 아이디어를 모으려면 이슈별로 브레인스토밍을 통해 대안을 모색할 수도 있지만, 공장의 모든 구성원들을 대상으로 아이디어 공모 대회 등을 여는 것도 좋다.
경험적으로 볼 때 원가 절감 아이디어는 전혀 새로운 혁신 아이디어가 40%, 과거에 이미 나왔던 아이디어가 60% 정도다. 과거에 묻히거나 무시당했던 아이디어가 뒤늦게 빛을 발하는 사례도 적지 않다. 상당수 기업에서 부서장이 개별 아이디어의 실현 가능성을 독단적으로 평가하기 때문에 좋은 아이디어가 사장되는 일이 많다. 따라서 공장 내 모든 중간 관리자가 참여하는 아이디어 평가위원회를 통해 제시된 대안을 객관적이고 체계적으로 평가하는 게 좋다.
에너지 비용 절감은 특히 어려운 부분이다. 에너지 절감 활동이 어려운 이유는 △눈에 보이지 않아 측정하기 어려우며 △실제 필요한 양이 얼마인지 정확히 정해져 있지 않은 데다 △현장 근로자들은 에너지를 많이 사용해야 편리하게 일할 수 있기 때문이다. 에너지를 줄이기 위해서는 현장에서 개선 의견을 모으는 일도 중요하지만, 고도의 전문성을 가진 에너지 전문가가 이론적으로 접근해 소요량을 과학적으로 계산해야 한다. 이론적으로 산출된 에너지 소요량 이상으로 에너지를 투입하고 있다면 낭비 요인이 있는 셈이다. 많은 기업들은 에너지 진단 결과 아무런 이상이 없었다고 말하곤 한다. 하지만 에너지 비용 절감 가능성을 정확히 파악하려면 실제 생산 프로세스를 면밀하게 분석해야 한다. <그림2>에서는 실제 적용 가능한 에너지 비용 절감 모델을 요약했다.
공장에서 냉각, 건조 등의 수단으로 활용되는 압축 공기(compressed air)를 살펴보자. 압축 공기는 많은 공장에서 전력비의 상당 부분을 차지하고 있다. 대부분 제조 공장에서는 압축 공기에 대한 지식과 체계적 관리가 부족해 상당한 에너지를 잃고 있다. 압축 공기는 유압된 공기를 컴프레서(compressor·압축기)라는 설비로 압축해 이물질을 없애는 필터, 수분을 제거하는 드라이어, 압축 공기를 보관하는 리시버 등을 통해 최종 작업자에게로 넘어간다. 우선 최종 사용 단계에서 설비를 꺼놓은 상태로 컴프레서의 작동 시간을 측정해 과도한 누수가 있는지 점검해야 한다. 또 노후한 설비를 교체해 압축 공기의 압력 저하를 최소화할 필요도 있다. 압축 공기의 이동을 최소화하기 위해 프로세스를 개선하거나, 압축 공기 분배 시스템상의 온도와 습도 관리를 위해 설비 개선도 추진할 수 있다. 이런 다양한 노력들로 압축 공기 전달 과정에서의 압력 손실을 줄이면 컴프레서의 효율이 높아진다. 실제로 이런 노력을 통해 전력비를 최대 40%까지 줄인 기업도 있다.
강석원sswkang@neoplux.com
- (현) 네오플럭스 이사
- 두산그룹전략기획 본부
- 전자동신연구원 연구
- 한국기계연구원 연구
