정보통신(IT), 콜센터 기능 등 각종 서비스를 해외에 아웃소싱하는 오프쇼어링(offshoring) 프로젝트를 하다 보면 문화적 충돌이 일어나곤 한다. 문구나 약칭 같은 간단한 상호작용에서 오해가 생겨 일의 결과에 중대한 영향을 미치기도 한다. 오프쇼어링 담당자는 반드시 이 점을 이해하고 인수합병(M&A)이나 조인트벤처를 통해 오프쇼어링을 할 때 문화적 차이를 이해하고 관리해야 한다.
미국 금융 서비스 관리자가 인도 지사에 프로젝트 진행 상황을 알리고 업무 계획을 요청하는 e메일을 보냈다. 인도 지사 직원의 답변은 “I will do the needful”이었다. 이 표현은 “우리가 논의한 사항 중 제가 완수해야 할 부분에 대해 처리하겠습니다”라는 뜻으로, 인도인에게는 그 의미가 분명하다. 하지만 대부분의 유럽 및 북미 사람들은 이런 표현을 들어본 적이 없고, 이해도 할 수 없을 것이다. 서구인들은 계약의 세부 사항이나 의도 등에 대해 직접적이고 명확하게 표현하기를 선호한다. 하지만 인도의 관점에서는 구체적인 사항은 필요 없으며, 때로는 불신의 표현으로 간주된다. 이 두 문화에서는 언급해야 하는 것과 굳이 언급하지 않아도 이해되는 것을 서로 다르게 표현하고 있다.
오프쇼어링이 성숙할수록 회사는 미묘한 문제에 부딪히게 된다. 예를 들면 우리는 어떻게 조직 체계를 갖추고 열악한 인프라 속에서 일을 하는지에 대해 이미 학습한 바 있다. 하지만 문화, 전통, 관습, 삶의 방식과 같은 인간적 요소는 여전히 예측하기 어렵다. 문화적 차이를 적절하게 관리하지 못한다면 오프쇼어링이 실패하거나 프로세스의 비효율이 생길 수도 있다. 특히 문화적 상호작용은 실수를 용납하지 않는다.
오프쇼어링 전문가들은 오프쇼어링을 시작할 때 다양한 문화 및 커뮤니케이션 문제를 가장 중요하게 생각한다. 이는 2007년 AT커니가 발표한 오프쇼어링 실적에 대한 조사 결과(Execution Is Everything: The Keys to Offshoring Suc-cess) 가운데 하나다. 연구에 따르면 변화에 대한 내부 저항은 큰 문제인 반면 수완 부족, 고객 불만, 데이터 보안 문제와 언론의 반발은 그렇지 않은 것으로 나타났다.(그림1) 문화적 제휴가 왜 오프쇼어링 관리자의 주요 의제가 됐는지 살펴보기 위해 2008년에 AT커니는 조사의 영역을 넓혀, 북미와 영국의 오프쇼어링 부문 관리자 및 주요 서비스 공급자의 경영진을 대상으로 문화 및 커뮤니케이션 경험에 대해 인터뷰를 실시했다.
오프쇼어링 성과가 저조한가?
문화는 정량화하기 힘들지만, 문화적 장벽은 기업의 성과에 수치화돼 나타날 수 있다. 오프쇼어링 진출 시 문화의 중요성에 대한 인식을 포함해 전방위적으로 접근한 기업은 오프쇼어링에서 평균 64% 이상 비용을 줄일 수 있었다.
어떻게 문화가 오프쇼어링 비용에 영향을 미칠 수 있는가? 첫 90일 동안 관계의 성격을 규정하고, 원하는 결과를 얻기 위한 기초 작업이 이뤄진다. 이는 오프쇼어링 책임자가 가장 고심하는 작업이다. 직무 내용 및 문화의 균형을 위해 노력함에도 불구하고 때로는 문화적으로 민감한 문제 때문에 실수를 하기도 한다.
글로벌 선도 소비재업체의 경영진은 주요 프로세스 재구축 초기 단계 가운데 해외 외상 매입금 지급에 대해 언급했다. 새로운 서비스 공급자는 프로세스의 차이를 발견하고도 ‘고객이 항상 옳다’는 생각으로 고객사에 이에 대해 말하지 않았다. 머지않아 그 차이는 미지급금 같은 금전적인 운영상의 결함으로 나타나고, 고객사는 이를 프로세스 결함 탓에 생긴 문제라고 생각하게 된다. 따라서 회사에 금전적 손해를 끼칠 뿐 아니라 서비스 공급자의 평판에도 악영향을 미치게 된다.
이와 같은 문제는 관계 형성에 지속적으로 부정적인 영향을 끼친다. 예를 들면 한 은행이 주요 서비스 공급자와 5년 이상 거래했음에도 불구하고 왜 계속 부자연스러운 관계를 유지하는지 이해를 못하는 경우가 있다. 또 미국의 IT팀은 변화하는 회사의 요구 사항에 대해 항상 업데이트된 정보를 가지고 있었지만, 오프쇼어링 파트너와는 정보를 공유할 수 있는 시스템이 마련돼 있지 않았다. 또한 커뮤니케이션 실수로 작업을 다시 하거나 50% 이상 추가 비용을 부담하기도 했다.
은행의 아웃소싱 관리 책임자는 “우리에게 필요한 것은 국내 사업과 오프쇼어링 간의 긴밀한 연락 체계였다. 그것이 가능해진 후에야 오프쇼어링 프로그래머에게 주요 사항에 대한 업데이트를 요청할 수 있었다”고 설명했다.
또한 오프쇼어링의 첫 시도가 실패로 돌아가면, 이후 오프쇼어링을 추진하는 데 더 큰 어려움을 겪기 마련이다. 이 은행은 1000명의 IT 서비스 공급자를 인도에 파견했음에도, 문화적 장벽 때문에 커뮤니케이션 문제가 지속적으로 불거졌다. 결국 해외에서 확실히 비용을 절감할 수 있음에도 불구하고 오늘날 IT 담당 직원의 절반 정도는 미국에 남아 있고, 이는 미국이 필요로 하는 IT 인력의 2배나 된다.
이번 연구에 포함된 많은 기업들은 오프쇼어링에 중점을 둔 외부업체 관리 전담 조직을 구성해 커뮤니케이션이 단절되지 않도록 하고 있다. 이런 노력을 통해 오프쇼어링팀과 국내 사업팀은 동일한 정보를 주고받으며, 프로젝트 소요 기간 및 성과에 대해 동일한 기대치를 갖고 업무에 임하게 된다.
