문화충돌 없는 오프쇼어링의 비결

30호 (2009년 4월 Issue 1)

정보통신(IT), 콜센터 기능 등 각종 서비스를 해외에 아웃소싱하는 오프쇼어링(offshoring) 프로젝트를 하다 보면 문화적 충돌이 일어나곤 한다. 문구나 약칭 같은 간단한 상호작용에서 오해가 생겨 일의 결과에 중대한 영향을 미치기도 한다. 오프쇼어링 담당자는 반드시 이 점을 이해하고 인수합병(M&A)이나 조인트벤처를 통해 오프쇼어링을 할 때 문화적 차이를 이해하고 관리해야 한다.
 
미국 금융 서비스 관리자가 인도 지사에 프로젝트 진행 상황을 알리고 업무 계획을 요청하는 e메일을 보냈다. 인도 지사 직원의 답변은 “I will do the needful”이었다. 이 표현은 “우리가 논의한 사항 중 제가 완수해야 할 부분에 대해 처리하겠습니다”라는 뜻으로, 인도인에게는 그 의미가 분명하다. 하지만 대부분의 유럽 및 북미 사람들은 이런 표현을 들어본 적이 없고, 이해도 할 수 없을 것이다. 서구인들은 계약의 세부 사항이나 의도 등에 대해 직접적이고 명확하게 표현하기를 선호한다. 하지만 인도의 관점에서는 구체적인 사항은 필요 없으며, 때로는 불신의 표현으로 간주된다. 이 두 문화에서는 언급해야 하는 것과 굳이 언급하지 않아도 이해되는 것을 서로 다르게 표현하고 있다.
 
오프쇼어링이 성숙할수록 회사는 미묘한 문제에 부딪히게 된다. 예를 들면 우리는 어떻게 조직 체계를 갖추고 열악한 인프라 속에서 일을 하는지에 대해 이미 학습한 바 있다. 하지만 문화, 전통, 관습, 삶의 방식과 같은 인간적 요소는 여전히 예측하기 어렵다. 문화적 차이를 적절하게 관리하지 못한다면 오프쇼어링이 실패하거나 프로세스의 비효율이 생길 수도 있다. 특히 문화적 상호작용은 실수를 용납하지 않는다.
 
오프쇼어링 전문가들은 오프쇼어링을 시작할 때 다양한 문화 및 커뮤니케이션 문제를 가장 중요하게 생각한다. 이는 2007년 AT커니가 발표한 오프쇼어링 실적에 대한 조사 결과(Execution Is Everything: The Keys to Offshoring Suc-cess) 가운데 하나다. 연구에 따르면 변화에 대한 내부 저항은 큰 문제인 반면 수완 부족, 고객 불만, 데이터 보안 문제와 언론의 반발은 그렇지 않은 것으로 나타났다.(그림1) 문화적 제휴가 왜 오프쇼어링 관리자의 주요 의제가 됐는지 살펴보기 위해 2008년에 AT커니는 조사의 영역을 넓혀, 북미와 영국의 오프쇼어링 부문 관리자 및 주요 서비스 공급자의 경영진을 대상으로 문화 및 커뮤니케이션 경험에 대해 인터뷰를 실시했다. 

오프쇼어링 성과가 저조한가?
문화는 정량화하기 힘들지만, 문화적 장벽은 기업의 성과에 수치화돼 나타날 수 있다. 오프쇼어링 진출 시 문화의 중요성에 대한 인식을 포함해 전방위적으로 접근한 기업은 오프쇼어링에서 평균 64% 이상 비용을 줄일 수 있었다.
 
어떻게 문화가 오프쇼어링 비용에 영향을 미칠 수 있는가? 첫 90일 동안 관계의 성격을 규정하고, 원하는 결과를 얻기 위한 기초 작업이 이뤄진다. 이는 오프쇼어링 책임자가 가장 고심하는 작업이다. 직무 내용 및 문화의 균형을 위해 노력함에도 불구하고 때로는 문화적으로 민감한 문제 때문에 실수를 하기도 한다.
 
글로벌 선도 소비재업체의 경영진은 주요 프로세스 재구축 초기 단계 가운데 해외 외상 매입금 지급에 대해 언급했다. 새로운 서비스 공급자는 프로세스의 차이를 발견하고도 ‘고객이 항상 옳다’는 생각으로 고객사에 이에 대해 말하지 않았다. 머지않아 그 차이는 미지급금 같은 금전적인 운영상의 결함으로 나타나고, 고객사는 이를 프로세스 결함 탓에 생긴 문제라고 생각하게 된다. 따라서 회사에 금전적 손해를 끼칠 뿐 아니라 서비스 공급자의 평판에도 악영향을 미치게 된다.
 
이와 같은 문제는 관계 형성에 지속적으로 부정적인 영향을 끼친다. 예를 들면 한 은행이 주요 서비스 공급자와 5년 이상 거래했음에도 불구하고 왜 계속 부자연스러운 관계를 유지하는지 이해를 못하는 경우가 있다. 또 미국의 IT팀은 변화하는 회사의 요구 사항에 대해 항상 업데이트된 정보를 가지고 있었지만, 오프쇼어링 파트너와는 정보를 공유할 수 있는 시스템이 마련돼 있지 않았다. 또한 커뮤니케이션 실수로 작업을 다시 하거나 50% 이상 추가 비용을 부담하기도 했다.
 
은행의 아웃소싱 관리 책임자는 “우리에게 필요한 것은 국내 사업과 오프쇼어링 간의 긴밀한 연락 체계였다. 그것이 가능해진 후에야 오프쇼어링 프로그래머에게 주요 사항에 대한 업데이트를 요청할 수 있었다”고 설명했다.
 
또한 오프쇼어링의 첫 시도가 실패로 돌아가면, 이후 오프쇼어링을 추진하는 데 더 큰 어려움을 겪기 마련이다. 이 은행은 1000명의 IT 서비스 공급자를 인도에 파견했음에도, 문화적 장벽 때문에 커뮤니케이션 문제가 지속적으로 불거졌다. 결국 해외에서 확실히 비용을 절감할 수 있음에도 불구하고 오늘날 IT 담당 직원의 절반 정도는 미국에 남아 있고, 이는 미국이 필요로 하는 IT 인력의 2배나 된다.
 
이번 연구에 포함된 많은 기업들은 오프쇼어링에 중점을 둔 외부업체 관리 전담 조직을 구성해 커뮤니케이션이 단절되지 않도록 하고 있다. 이런 노력을 통해 오프쇼어링팀과 국내 사업팀은 동일한 정보를 주고받으며, 프로젝트 소요 기간 및 성과에 대해 동일한 기대치를 갖고 업무에 임하게 된다.

관계를 깨는 데에도 비용이 든다
아웃소싱에 초기 투자를 하고 원거리 아웃소싱을 위한 프로세스를 급진적으로 진행한 후에는, 문화적 저항이 지속된다 해도 대부분의 기업들은 일을 계속 진행하기 위해 노력한다. 그러나 문화적 저항 때문에 아웃소싱을 그만둔 사례도 없지 않다.

한 금융기관의 경영진은 아웃소싱을 통한 비용 절감보다는 기업 문화가 더 중요하다고 판단해 서비스 공급자의 사업을 들여와 기업 내부의 전속 조직으로 만들었다. 물론 이 결정으로 추가 비용이 들었다. 내부 조직으로 바꾸면 아웃소싱에 비해 10
12%의 추가 비용이 들고, 도중에 방향을 바꾸면 2배의 비용이 발생한다.
 
이렇게 관계를 끊는 데에는 많은 어려움이 따른다. 아웃소싱 계약을 조기에 끝내기로 결정하면 회사는 다른 서비스 공급자를 찾을 것인지, 아니면 내부 인력을 활용할 것인지 대안을 모색해야 한다. 기업은 더 어려운 상황에서 새로운 변화를 꾀해야 하며, 충분한 서비스를 제공하지 않거나 적절한 인적 자원을 배치하지 않는 새로운 서비스 공급자와 일해야 할지도 모른다. 물론 변호사들은 이와 관련해 ‘임의적인 계약 종료였는가?’ ‘어떤 지원과 비용을 지불해야 하는가?’ ‘만약 서비스 공급자가 고객의 일을 수행하기 위해 그 고객의 자산을 확보하고 있다면 이 자산을 어떻게 반환할 것인가?’ 등 수많은 질문을 받게 될 것이다. 관계를 해지하는 과정은 비용과 시간이 들 뿐 아니라 회사가 사업 전략을 수행하는 데에도 방해가 된다.
 
문화에 대한 통찰
전 세계적으로 문화적 차이를 보여주는 가장 명확한 것이 언어다. 문화에는 크게 ‘민족’과 ‘기업’이라는 2개의 범주가 있다.

민족 문화 학자들과 연구원들은 민족 문화가 해외 사업에서 어떻게 충돌하는가를 설명해주는 몇몇 모델을 개발했다. 특히 서로 다른 시간 개념이나 동의를 표현하는 방법에 중점을 두었다.
 
어떤 문화에서는 시간을 정확히 지키는 것을 중요시하는 반면, 몇몇 문화에서는 좀더 유연한 태도를 보인다. 오프쇼어링에서 선두 기업으로 꼽히는 미국의 한 신용카드 회사에 따르면, 해외 사업 초창기에는 해외 업무를 맡은 팀이 일상적으로 1015분 정도 회의에 늦곤 했다. 약속 시간을 지키라고 계속 강조했음에도 그들의 행동은 바뀌지 않았다. 화가 난 관리자는 이에 대해 가끔 언성을 높였고, 이는 문제를 더욱 악화시켰다.
 
‘doing the needful’과 같은 동의를 표현하는 방법의 차이는 오프쇼어링 전문가에게는 익숙한 일이다. 인도인과 미국인은 공식적 계약과 비공식적 커뮤니케이션에 있어 구체성과 명확성에 대한 적절한 수준이 서로 다르기 때문이다.

기업 문화 오해가 생기는 이유는 대개 서로 다른 민족 문화 때문이라고 여겨지지만, 실제로는 기업 문화 때문일 수도 있다. 필자들은 인터뷰를 통해 경영자들에게 조직 문화 평가 도구(Organization Culture Assessment Instrument ·OCAI)에 근거해 자신의 기업 문화와 서비스 공급자의 문화를 평가해줄 것을 요청했다. 그 결과 네 종류의 문화가 오프쇼어링에 영향을 미치고 있음을 발견했다.(표1) 
 

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예를 들면 집단적 문화를 중시하고 인간 지향적인 글로벌 은행의 경우, 직원들은 자신의 직무와 지역에 책임감을 갖고 있다. 이 은행이 미국 내 몇몇 도시의 주요 기능을 해외로 옮기기로 결정했을 때, 처음에는 그들을 중앙에서 통제했지만 결국 지역 단위를 넘어서는 하나의 큰 지역 조직으로 대체했다. 계급적 문화의 경우, 사람들은 해외 서비스 공급자가 자신들보다 더 많은 지식을 갖고 있더라도 그들보다 강한 권한을 가지길 원한다. 그 결과 잘못된 기준으로 서비스 공급자가 선택되고, 오프쇼어링은 최적화되기 어렵다. 오프쇼어링에 적합한, 역동적이고 유동적이며 비공식적인 유연한 문화를 가진 회사들조차도 적응이 필요하다. 그러한 회사의 본사 직원들은 새로운 프로세스 맵(process map), 정해진 회의, 협동적인 기술 채택 등 새로운 원칙을 개발해야 한다.
 
대부분의 해외 서비스 공급자들은 결과보다는 시장 경쟁을 기반으로 운영하며 막중한 업무를 주는 리더를 선호한다. 그들의 주요 관심사는 최상의 서비스를 제공해 우수한 평판을 유지하는 것이다. 따라서 집단적 문화나 계급적 문화와 협력하기는 어려우며, 때로는 이들과 성향의 차이 혹은 시기상의 문제로 관계가 끊어지기도 한다.
 
문화적 규범의 충돌
왜 우리는 늘 하던 대로 행동하는가? <그림2>에서 보듯 민족과 기업은 문화의 4대 요소 아래서 행동을 형성한다. 실제로 고객과 서비스 공급자의 입장에서는 이러한 요소들의 결합을 통해 행동이 나타나며, 이는 각각의 해외 프로젝트에서 차별화된 문화적 도전을 만든다. 

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문맥과 상황 적절한 상황에서는 어떤 업무라도 오프쇼어링이 가능하다. 그러나 서비스 공급자가 제품 및 서비스에 익숙하지 않으면 문제가 생긴다. 일례로 한 미국 항공사의 해외 콜센터는 폭설 때문에 비행기가 이륙하지 못하게 되자 고객들을 상대하느라 곤혹을 치렀다. 해외 콜센터 직원들이 한 번도 눈을 본 적이 없었기 때문이다. 그들 대부분은 비행기를 타본 적도 없었다. 결국 이 항공사는 CNN 방송을 통해 폭설과 비행기 연착 소식을 알려야만 했다.
 
한 금융 서비스 업체의 중역은 “인도에 있는 대행사는 회계에 대해서 잘 알고 있으나, 이를 전 세계의 신용카드 지불 업무에 적용하는 데에는 많은 어려움을 겪고 있다. 인도는 미국처럼 신용카드 시장이 활성화되지 않아 신용카드 거래를 제대로 이해하고 있는 직원을 찾기 힘들다. 따라서 우리는 해외 대행사에 그 개념을 이해시키느라 애써야 했다”고 말했다.
 
서비스 공급자가 오프쇼어링이 잘 맞지 않는다고 보고 사업을 거절하는 경우도 있다. 애완동물 사료 제조 회사의 사례를 보자. 이 회사의 인도 콜센터 직원들은 고객들이 애완동물을 걱정하는 것에 진심으로 공감하지 않았다. 서양과 달리 인도 문화에서는 애완동물이 별로 소중하지 않았기 때문이다. 이 회사는 더 이상 오프쇼어링을 택하지 않았고, 국내에서 더욱 적절하게 대응할 수 있다고 믿게 됐다.
 
커뮤니케이션 스타일 서로 다른 언어 탓에 커뮤니케이션 문제가 일어나지만, 동일한 언어를 쓰는 경우에도 지역에 따라 다른 의미로 전달될 수 있다. 주로 스페인어를 쓰는 멕시코나 중미에서 온 고객을 상대하는 미국 기업이 언어는 별 문제가 아니라는 생각으로 아르헨티나에 고객 서비스 센터를 설립했다. 그러나 이 회사는 고객들이 아르헨티나 말을 전혀 알아듣지 못한다는 사실을 이내 알아차렸다. ‘barbaro’는 아르헨티나어로 ‘대단한’ 혹은 ‘굉장한’이라는 뜻이지만, 미국인들은 ‘야만적인(barbaric)’으로 이해한 것이다.
 
또 다른 커뮤니케이션 스타일은 명확한 의사 표현이다. 한 중역은 “오프쇼어링팀은 항상 ‘오케이’라고 말했지만 기한까지 일을 완수하지 못하기 일쑤였다. 오프쇼어링팀의 직원들은 부당한 요구를 받을 때조차도 ‘노(No)’라고 말하기를 꺼렸다”고 말했다.
 
관계 오프쇼어링 대행사는 늘 상사에게 공손한 태도를 보이며 맹목적인 존경심을 갖고 있었다. 한 관리자는 이렇게 설명했다. “만약 상사가 같은 회의실에 있으면, 오프쇼어링 대행사는 특별한 요청을 받지 않는 이상 질문에 답하거나 추가 설명을 하지 않았다. 이는 건설적이지 못한 행동이므로 나는 생산적인 회의를 위해 때로는 그들의 상사를 밖으로 내보낸다.”
 
또 다른 중역에 따르면, 본사 관리자와 오프쇼어링 담당자 간의 팽팽한 엘리트 의식 때문에 관계가 틀어진다고 한다. 오프쇼어링 담당자가 더 수준 높은 교육을 받았더라도, 그들의 능력에 대해 본사 직원들은 회의적이라는 것이다. 오프쇼어링팀이 2등 취급을 받는다면 그들이 업무에 기여할 수 있는 가능성도 제한될 것이다.
 
분노는 오프쇼어링 관계의 효과를 떨어뜨리는 또 하나의 문제다. 오프쇼어링을 통해 분명히 비용을 줄일 수 있음에도 불구하고, 자신의 업무에 헌신적인 직원은 본인을 믿지 못해 오프쇼어링을 한다고 생각함으로써 오프쇼어링을 맡은 직원들에게 화를 낼 수 있다. 심지어 해당 업무를 맡고 있던 직원이 오프쇼어링 이후에 보다 특화된 업무에 중점을 두고 관리 책임을 맡게 된다 하더라도 이런 방어 자세는 남아 있다. 따라서 기회를 개발하는 역할을 맡는 게 부정적인 영향을 줄이는 데 도움이 된다.
 
업무 규범 보통 두 나라 간에 업무 규범이 비슷할수록 좋을 것이라 생각하지만, 때로는 그 유사함이 지나쳐 문제가 생길 수도 있다. 인도에 아웃소싱을 하는 유럽의 중역은 “인도와 유럽 모두 일 처리 속도가 매우 느리며, 모든 의사결정은 직위 체계에 달렸다. 두 문화의 유사성 때문에 생산성이 떨어지고 있다. 우리는 의사결정을 보다 빨리 할 필요가 있다”고 말했다.
 
하지만 조직의 업무 규범을 혼합하는 데에는 장단점이 있다. 한 오프쇼어링 전문가는 “우리는 의견 일치를 중요시하는 회사이기 때문에 서비스 공급자가 우리에게 누가, 무엇을, 어떤 기준으로 할 것인지에 대해 얘기해줘야 한다”고 말한다. 또 다른 전문가는 일이 어떻게 진행되고 있으며 어떻게 피드백을 주고 있는지 한눈에 파악하기 위해 직접 현장에 가는 데 익숙하다고 설명했다. “20년 동안 이러한 방식으로 일해온 관리자들에게, 채점표에 따라 일을 하고 매일 현장에 가지도 않으면서 몇 차례밖에 만나지 않은 직원들을 관리하라고 하면 오프쇼어링은 어려워질 수 있다.”
 

문화의 혼합
두 문화를 결합한다는 것은 최대한 비슷하게 만드는 것을 의미하지는 않는다. 두 문화가 조화를 이루고 관계를 통해 의식적으로 문화적 차이를 표현하는 게 목표다. 이는 오랜 시간에 걸친 노력으로 이뤄진다. 게다가 그런 프로세스는 새로운 오프쇼어링을 할 때마다 다시 시작된다. 같은 나라라도 지역과 기업 문화에 따라 상당히 차이가 있다. 
오프쇼어링을 운영하면서 문화적 차이를 성공적으로 관리하고 문화적 충돌을 막은 기업들은 다음과 같은 특징이 있다.

당신의 오프쇼어링 DNA를 이해하라 민족 및 기업 문화의 정체성을 찾는 기업들은 본사의 문화를 뛰어넘어 열린 마음으로 바라봐야 한다. 한 회사 내에서도 뉴욕 사무소의 문화는 오하이오 주 데이턴 사무소의 문화와 다를 것이다. 다국적기업은 더더욱 문화적 이분법을 뛰어넘어야 한다. 미국보다는 영국 및 다른 유럽 국가에서 사업을 변화시키는 데 더 많은 시간이 걸리는 편이다. 계획 단계에서부터 내부적 차이점에 대해 인식하고 일정을 세워야 업무의 이행이 매끄럽게 시작된다.
 
서비스 공급자를 결정할 때 문화를 고려하라 문화를 중요하게 고려하는 회사는 더 나은 결과를 낼 수 있다. 그러나 자신의 문화와 흡사한 서비스 공급자를 고르는 게 목적이 돼서는 안 된다. 많은 경우, 서비스 공급자가 본사의 구조적 문제를 해결하도록 도울 수 있기 때문이다.
 
기대에 부합하는 역량을 개발하라 온쇼어링(onshoring)과 오프쇼어링 프로세스 모두를 효과적으로 운영하기 위해서는 서로 다른 기술이 필요하다. 하지만 대부분의 회사들은 상황에 적합한 직무 해설서나 인센티브 구조 또는 역량 개발의 기회 등을 주지도 않고 한 관리자가 두 업무를 모두 하기를 기대한다. 회사는 새로운 역할과 책임에 적합하도록 구조를 합리화함으로써 조직을 유지하는 데 주의를 기울여야 한다. 지금까지 한눈에 관리하는 방식으로 업무를 해온 관리자는 성과를 확인하고 이슈를 조사하는 매트릭스 사용법을 배워야 한다. 커뮤니케이션은 면대면 및 서로 다른 시간대의 상호작용을 줄여야 한다.
 
상호 존중을 강조하라 오프쇼어링 추진에 참여하는 모든 당사자들은 각 나라나 기업의 문화를 존중해야 한다. 상호 존중을 표현하려면 기계적 업무와 지적인 업무를 잘 섞어 오프쇼어링 지역에 넘겨줘야 한다. 복잡한 업무를 오프쇼어링팀에 맡기는 것은 친밀한 관계를 요구하며, 이를 통해 신뢰를 형성할 수 있다.
 
진정한 파트너십으로 문화를 관리하라 오프쇼어링에 가장 성공적인 기업은 서비스 공급자를 가까운 친구처럼 대한다. 그들은 국내와 해외 양쪽에서 상급자들의 적극적인 참여로 가시적인 지배 구조를 형성한다. 양사의 프로세스 관리자들과 이해 관계자들 사이의 면대면 상호작용은 문화적 차이를 극복하고 원활한 운영을 하는 데 도움을 준다.
 
차이 극복
문화적 문제는 분명한 목적을 가지고 꾸준히 노력해야 극복할 수 있다. 몇몇 회사들의 문화적 DNA는 오프쇼어링의 성공을 위한 출발점이 될 수도 있지만, 해외 파트너들과 좀더 가까워지기 위해 문화 협력에 초점을 맞추는 게 가장 절실하다. 이런 DNA상의 이점이 없는 기업들도 원활한 업무 수행이라는 공동의 목표에 집중하고, 파트너들과의 유사점을 강조하며 차이를 인정함으로써 성공할 수 있다.

마시 바이틀(marcy.beitle@atkearney.com)과 아준 세시(arjun.sethi@atkearney.com)는 AT커니 뉴욕 사무소의 파트너다. 제시카 밀레스코(jessica.milesko@atkearney.com)는 AT커니 시드니 사무소의 매니저이며, 앨리슨 포텐자(alyson.potenza@atkearney.com)는 AT커니 뉴욕 사무소의 매니저다.
동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기