미국 기업들이 제안 제도를 본격적으로 사용하기 시작한 시기는 제2차 세계대전 때이다. 당시 전시 생산 체제를 개선하기 위해 안간힘을 쏟았던 미국 정부는 국무성 지휘 하에 제안 제도 도입을 적극 장려했다. 일본 역시 2차 대전 후 미군 점령 하에서 미국의 경영 방식을 전수받으며 제안 제도를 도입했다. 일본의 제안 제도는 기업보다 정부가 먼저 도입했다는 것이 특징이다. 한국의 제안 제도 도입은 1960년을 전후해 공기업과 대기업을 중심으로 이뤄졌고, 1970년대에야 제도적으로 정착되었다.
이렇듯 제안 제도는 오래전부터 시작된 경영 참여의 한 방법이다. 그러나 긴 역사에도 불구하고 현대 기업에서는 경영자나 직원 모두의 관심에서 상당히 멀어져 있다. 최근 미국 기업을 대상으로 한 연구에 따르면, 종업원의 연간 평균 제안 건수는 0.5개에 불과하다. 한국 기업도 사정은 다르지 않다. 직원의 연간 제안 건수가 1개 미만인 기업이 전체 기업의 25% 이상이다.
제안제도가 실패하는 이유
제안 제도가 왜 이렇게 먼지 쌓인 케케묵은 제도로 전락한 것일까. 제안 제도는 종업원의 숨겨진 아이디어를 찾아내고, 이들을 경영 현장에 참여시켜 작업 동기를 높이려는 목표를 갖고 있다. 하지만 제안 제도를 도입하기는 쉬워도, 운영을 제대로 하기는 쉽지 않다.
제안 제도 운영과정에서는 실로 다양한 문제가 발생한다. 제안 제도에 대한 홍보가 부족하다 보니, 종업원들은 제안 제출을 형식적으로 생각하거나 업무 외적인 부담으로 여긴다. 제안의 절차와 양식이 복잡하거나, 제출 자격에 제약이 뒤따라 제안 행위 자체가 위축되는 일도 많다. 비용을 상당히 줄일 수 있는 제안 이외에는 제출할 필요가 없다는 인식이 대표적 제약이다.
제안을 실행에 옮기는 절차 또한 많은 문제가 있다. 우선 제안 평가를 맡은 위원회가 수많은 제안들을 심의하고 평가하는 데 지나치게 많은 시간을 할애한다. 제안자는 자신의 제안이 어떠한 평가를 받는지 목 빠지게 기다리지만, 평가가 조속히 이뤄지지 않아 제안 제도에 대한 신뢰가 무너지는 사례가 태반이다. 특히 제안 평가를 분기 말에 집중적으로 몰아서 할 경우, 신속한 제안 심의는 불가능하다.
제안 평가자의 전문성도 문제다. 전문적 평가 능력이 부족한 사람이 제안 심의 위원회에 있다면, 평가 기능은 약화될 수밖에 없다. 어떤 직원이 낸 제안이 선택되지 않았을 경우에는 해당 직원에게 그 이유에 대한 구체적이고 객관적인 평가 결과를 반드시 알려줘야 한다. 이런 피드백이 없을 경우, 해당 직원은 제안 심의 자체에 대해 불신을 가진다.
제안의 실행 과정에서도 적잖은 문제가 발생한다. 경영진이 제안을 실행하라고 지시해도, 이를 수행해야 할 부서가 외부 부서의 제안에 소극적으로 반응하는 사례가 대표적이다. 채택된 제안에 대한 국내 기업의 실행률은 상당히 낮다. 실행률 50% 미만인 기업이 전체의 30%에 이른다. 제안이 뽑혀도 이것이 실행으로 옮겨지지 않을 경우, 제안 제도에 대한 직원의 신뢰가 낮아지는 것은 당연하다.
설사 실행이 되더라도 실행 후 제안으로 인한 능률 향상이 어느 정도인지, 제안자의 실행 계획에 따라 이뤄지고 있는지 등 사후 점검도 부족하다. 제안 실행에 대한 평가 자체가 효과적이지 못하다는 의미다. 사후 점검이 이뤄지지 못하면 제안 제도는 과도한 추가 업무만을 발생시키는 형식적인 제도로 추락하고 만다.
제안으로 종업원이 받을 수 있는 인센티브나 비금전적 동기 수단도 미약하다. 많은 시간을 두고 고안한 제안에 대해 충분한 혜택을 기대할 수 없다면, 제안이 직원들의 관심 밖으로 밀려나는 것은 당연하다. 제안의 질보다 양에 치중해 조직원들을 자극하는 문화도 문제다. 제안 건수만 늘린다고 제안 제도가 활성화되지는 않는다. 질이 높은 제안은 이를 생각해낼 때도, 구체화할 때도 상당히 많은 시간이 필요하다. 질 높은 제안에 대한 보상이 적으면, 질은 낮지만 건수만 많은 제안들이 남발되게 마련이다. 제안에 대한 충분한 보상은 제안의 건수뿐 아니라 질을 끌어올리는 데 큰 영향을 미친다.
제안 제도가 활성화되지 못하는 가장 큰 이유는, 이 제도를 지속적으로 추진하려는 의지와 조직 문화를 개혁하려는 최고 경영층의 의지가 부족하기 때문이다. 조직 문화가 하향적 지시 중심일 경우 제안 제도의 활성화는 근본적으로 어렵다. 제안 제도의 속성은 밑에서 위로 올라가는 상향적 의사소통인데, 이는 최고경영자(CEO)의 행동이 바뀌기 전에는 작동하지 않는다. 즉 제안 제도의 가장 큰 제약인 종업원들의 소극적 태도는 경직적이고 보수적인 조직 문화의 부산물이다.
3M과 로열 더치 셸의 성공 비법
그렇다면 제안 제도를 효과적으로 활용한 기업들의 사례에서 찾아낼 수 있는 교훈은 무엇일까. 일단 1인당 제안 건수가 연간 40건 이상이고, 채택된 제안의 현장 실행률이 80% 이상이면 세계적 수준의 제안 제도를 가지고 있다고 평가할 수 있다. 이에 해당하는 3M과 로열 더치 셸은 제안 제도를 기업의 전략적 도구로 발전시켰다.
