‘K-성과 관리’로 잠 못 드셨다면

‘19%’

글로벌 컨설팅 업체 맥킨지가 몇 해 전 고위 관리자 수천 명을 대상으로 설문 조사한 결과, 회사의 저성과자 관리가 빠르고 효율적이었다고 답한 비율은 이 정도에 불과했습니다.

HBR(하버드비즈니스리뷰)에 소개된 이 설문 조사를 비롯해 성과 평가를 다룬 해외 논문이나 아티클을 보면 저성과자 관리의 해결책으로 자연스럽게 해고를 거론하는 경우가 많습니다. 상대적으로 고용 환경이 경직된 한국에선 금기어로 여겨질 정도로 조심스러운 상황임을 놓고 볼 때, 성과 관리 관련 이슈에는 다양한 사회적 맥락에 대한 이해도 필요함을 다시 한번 깨닫게 됩니다.

성과주의 인사제도는 사람의 성과를 등급으로 나누는 강제 할당식 상대평가를 주로 채택합니다. 문제는 이러한 평가의 기준이나 결과에 구성원들이 납득을 하지 못하는 경우가 종종 발생한다는 점입니다.

이들을 어떻게 평가하고 관리할지를 놓고 기업들 역시 큰 고민에 빠집니다. 2015년 한국경영자총협회 발표에 따르면 ‘저성과자로 인해 기업 활동에 부정적인 영향이 심각하다’는 응답을 한 기업은 전체의 66.7%에 달했습니다. 그런데도 사안의 민감성을 고려해 적잖은 조직이 저성과자 이슈에 소극적으로 대처했습니다.

하지만 이를 방치하기엔 이제 대내외 경영 환경이 녹록지 않습니다. 경기 침체, 경쟁 심화 등 혹독한 외부 환경 속에서 생산성을 떨어뜨리고 조직 문화에까지 악영향을 미칠 수 있기 때문입니다.

최근 몇 년 새 급물살을 탄 국내 기업들의 인사 체계 변화 역시 저성과자 이슈를 후순위에 두기 어렵게 만듭니다. 연공 중심 인사에서 직무 및 성과 중심으로 인사 체계를 급전환하는 가운데 리더가 된 MZ세대 팀장이 ‘삼촌뻘 저성과자 팀원 관리’를 가장 큰 애로사항으로 꼽는 경우도 많아졌습니다.