간접비, 짐이 아닌 자산이다
조쉬 리 모니터그룹 파트너, 마거릿 코벨 모니터그룹 전 파트너
일반 기업이 지출하는 총 간접비용(overhead cost)은 전체 매출액의 23%에 이르고 있다. 하지만 아직도 대부분의 기업들이 보다 높은 가치 창출을 담보할 수 있는 제대로 된 관리 계획이나 시스템을 갖추지 못하고 있다. 경영진들은 간접비용 관리에 지속적인 관심을 보이지 않으며, 관심을 보이더라도 주로 단기 비용 절감에 집중한다.
일반 기업이 지출하는 총 간접비용(overhead cost)은 전체 매출액의 23%에 이르고 있다. 하지만 아직도 대부분의 기업들이 보다 높은 가치 창출을 담보할 수 있는 제대로 된 관리 계획이나 시스템을 갖추지 못하고 있다. 경영진들은 간접비용 관리에 지속적인 관심을 보이지 않으며, 관심을 보이더라도 주로 단기 비용 절감에 집중한다.
단기적으로 비용 절감을 달성한다 하더라도 몇 년이 지나면 어느새 다시 비용이 많아져 또다시 비용을 줄이는 ‘롤러코스터’ 현상을 되풀이 하고 있다. 기업들이 이러한 롤러코스터 사이클을 벗어난다면 금융시장에서 호의적인 반응을 얻는 것은 물론, 간접비에 대한 사고방식과 관리를 바꿔 간접비의 투자 대비 수익을 상당히 높일 수 있을 것이다.
간접비 관리 문제는 어제 오늘의 일이 아니다. 기업들은 수십 년 동안 이 문제에 대한 성공적인 해법을 찾고 있다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 이미 1950년대부터 회계사들이 서로 다른 다양한 비용 요소들을 전사공통비 항목으로 한꺼번에 ‘묶어’ 처리하는 것에 불만을 토로했다. 그는 경영자들이 신중하게 ‘생산적’ 간접비와 ‘비생산적’ 간접비를 구별해야 한다고 경고했다.1
닫기그러나 대부분의 기업들은 간접비용의 항목들을 차분히 분류하고 평가할 시간과 여력이 없다. 이 때문에 이러한 절차는 무차별적인 전사 비용의 삭감으로 귀결되거나, 타사를 벤치마킹한 근거가 되거나, 간접비 관할 부서의 주관적인 판단에 따른 비용 절감 업무로 전락해 버린다.
분명 벤치마킹을 하거나 직원들의 생각을 참고하는 것은 유용하지만 드러커 박사가 언급한 비용 구분에는 별반 도움이 되지 못한다. 한 산업재 제조회사의 사례는 단순한 벤치마킹의 위험성을 잘 보여준다.
고객의 주요 구매 결정 요인이 ‘가격’이라고 믿은 이 회사는 대대적인 간접비용 감축 프로그램을 단행했고, 주요 경쟁사를 벤치마킹해 자사의 고객 서비스 비용을 경쟁사보다 15% 낮췄다. 이 회사는 이를 자랑스럽게 여겼지만 결국 소비자 만족도 조사를 통해 고객들이 더 나은 서비스를 받으려고 경쟁사 제품을 선택하고 있다는 뼈아픈 진실을 접했다. 그들의 경쟁사는 간접비에 대한 전략적 투자를 통해 경쟁 우위를 갖게 된 것이다.2
벤치마킹 또는 포괄적 목표 접근 모두 ‘창출가치’ 또는 ‘생산성’을 적절히 고려하지 못하는 방식이다. 첫 번째, 두 방식 모두 정적이고 단편적인 비용 평가 방식에 기반함으로써 미래의 기대 이익을 고려하지 못한다. 생산성과 가치는 기본적으로 현재 창출되는 결과물에 근거하여 측정되기 때문에 기업들은 대부분 효과가 확실해 보이지 않는 간접 비용들을 우선적으로 감축한다. 그런데 이 간접 비용들은 미래에 훨씬 더 큰 수익을 낼 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 예를 들어 기업들은 긴축 재정 시기에 현재 공석인 직책에 대한 추가 고용을 동결하거나 아예 없애는 경우가 많은데, 그 기저에는 이러한 자리의 필요성이 낮다는 전제가 깔려 있다. 그러나 실제로는 이러한 빈자리가 기업에서 부족한 핵심 역량인 경우가 많다.
두 번째, 두 방식 모두 경영진이 비용을 지출하는 명확한 목적, 즉 비용을 일으키는 근본적인 원인을 이해하는 데 도움이 되지 않는다. 그 결과 비용은 시간이 지남에 따라 알게 모르게 늘어나고, 기업은 이에 대해 세밀하게 조사한 뒤 또다시 비용 삭감을 추진하는 사이클을 수 년 동안 지속된다. 모니터그룹이 2000여 개 기업을 설문 조사한 결과에 따르면, 응답자중 3분의 2 이상이 지난 7년 동안 3건 이상의 비용 감축 프로그램을 시행했고, 그 중 27%는 무려 6건 이상의 비용 감축 프로그램을 단행했다. 그럼에도 불구하고 응답자 중 절반 이상은 이러한 프로그램이 기껏해야 반쪽자리 성공이었다고 답했고, 단 7%만이 기대 이상의 성과를 거뒀다고 응답했다. 응답자 중 48%는 비용의 근본 원인을 제대로 파악하지 못한 것을 실패 이유로 꼽았고, 47%는 프로그램 시행 이후에 비용이 다시 늘었다고 답했다. 더욱 심각한 것은 응답 기업 중 40%가 비용 감축 프로그램 시행 기간 동안에 조직의 주요 역량을 상실하게 되었다고 답했다는 사실이다.
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[DBR TIP] 모니터그룹이 실시한 간접비용 관리에 관한 인식 조사
모니터 그룹은 최근 415명의 고위 경영진을 대상으로 간접기능 및 간접비용 관리에 대한 그들의 인식에 대해 종합적인 설문 조사를 실시했다. 응답자는 다양한 산업의 이사회 의장, 최고경영자(CEO), 지배인 및 부서장 등이었다. 모든 응답자들은 해당 기업에서 최소한 3년 이상 재직 중이며, 이 가운데 많은 사람들이 5년 이상의 경력을 지니고 있었다. 응답자들이 대표하는 기업들은 연간 매출이 3억 달러에서 많게는 500억 달러가 넘는 기업들이었다. 설문조사 결과 다음의 몇 가지 흥미로운 결과가 도출되었다.
1. 응답자 중 80% 이상은 전사적 공통 간접기능이 경쟁 우위의 잠재적 원천이라고 생각하지만 대부분의 사람들은 자사의 간접비용 활동들이 현재 전략 목표와 연계되어 있지 않다고 생각한다.
- 나열된 순위는 간접기능으로 간주되는 기능들이며, 표시된 수치는 그 기능이 경쟁 우위의 원천이라 믿는 응답자의 비율을 의미한다. 정보기술(IT) (75%), 트레이닝 및 교육(69%), 구매·조달(65%), 인사(59%), 리스크 관리(58%), 재무 및 회계(53%), 법무(46%)
2. 응답자 중 80%는 간접기능 활동으로 창출된 가치는 측정 및 관리 가능하다고 생각하지만 명백한 측정 방법이 없기 때문에 간접비 지출로 확보하는 가치가 무엇인지 모른다고 대답했다.
3. 응답자의 3분의 2는 자사의 간접기능에 중요한 역량이 결핍됐다고 생각한다.
4. 응답자의 3분의 2는 지난 7년 동안 3건 이상의 비용 감축 이니셔티브를 단행했고, 이 가운데 27%는 같은 시기에 6건 이상의 이니셔티브를 시행했다.
- 응답자 중 절반 이상은 이러한 비용 감축 프로그램이 기껏해야 반쪽자리 성공이라고 생각하며, 단 7%만이 기대 이상의 효과를 얻었다고 답했다.
- 48%는 과거의 비용 감축 이니셔티브가 실패한 원인은 지출 동인을 제대로 파악하지 못했기 때문이라고 답했다.
- 47%는 비용이 다시 증가했다고 답했으며, 비즈니스 및 기업 리스크에 대비한 간접비 지출 수준에 대한 질문에는 23%가 리스크 관리에 투자가 미진하다고 답한 반면 21%는 과잉 투자되고 있다고 답했다.
5. 응답자 중 32%는 조직의 효율성을 높이기 위한 투자가 충분하지 못하다고 답한 반면 17%는 과잉투자하고 있다고 답했다.
6. 29%는 전략 실행을 가능케 하는 활동에 충분히 투자하고 있지 못하다고 답한 반면 16 %는 과잉투자하고 있다고 답했다.
7. 응답자 중 68%는 간접비 지출 관리에 적절한 인센티브 제도가 없다고 답했다.
8. 응답자는 두 그룹으로 구분되었다.
건전하게 간접비가 관리되고 있다고 만족하는 그룹: 응답자 중 27%
- 전사 지원 업무 활동에서 규모의 경제 확보
- 적절한 투자 단행
- 기대 수익 달성
매우 불만족한 그룹: 응답자 중 34%
- 간접비가 너무 빨리 증가하거나 너무 느리게 감소함
- 잘못된 활동에 과도한 투자
- 간접비 지출로 충분한 가치 확보 실패
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일관성과 지속성이 중요
간접비용을 관리하면서 롤러코스터 현상에서 벗어나게 되면 상당한 효과를 기대할 수 있다. 모니터그룹은 800대 미국 상장 기업의 지난 5년 동안의 간접비 관리 및 재무성과를 조사했다. 본 조사는 지난 5년 간 지속적으로 간접비를 줄여온 기업들과, 간접비가 증가할 때마다 다시 삭감 프로그램을 활용해 비용을 줄이는 롤러코스터식 접근 방법을 택했던 기업들의 시가 총액을 상호 비교 분석하는 방식으로 진행됐다.
조사 결과는 실로 놀라웠다. 일관성 있게 간접비를 줄인 기업들은 그렇지 못한 기업들보다 시가 총액이 2배 증가했다. 실제로 전반적인 감축 비율은 낮더라도 지속적으로 비율을 줄여나간 기업들이 비용을 한꺼번에 줄인 기업보다 시장에서 더 좋은 평가를 받았다.
비용이 아닌 자산으로 간주하라
간접비용 관리의 악순환의 고리를 끊기 위한 첫 단계는 간접비용에 대한 인식을 바꾸는 것이다. 그러기 위해서는 우선 ‘간접비는 짐이다’라는 사고방식을 버리고 근본적으로 간접비 지출과 연관된 모든 당사자들의 시각을 바꿔야 한다. 예를 들어 간접비의 근본적인 특성이 투자의 특성과 얼마나 유사한지를 생각해 보고, 간접비가 경쟁력 증진을 위한 투자로 간주될 수 있다고 생각해보라.
1. 간접비용 활동(이하 ‘전사적인 공통 지원 활동’을 의미함)에는 지속적인 재정지원이 요구된다 전사적인 공통 지원 활동을 효과적으로 활용하면서 원하는 결과를 얻으려면 일정 기간에 걸친 재정지원이 지속되어야 한다. 그 이유는 전사 공통 지원 활동 대부분이 교육이나 제품 개발 등 회사의 잠재 역량 향상과 관련돼 있기 때문이다. 따라서 기업이 전사 공통 활동에 대한 예산을 삭감한다는 것은 핵심적인 전문성, 경험 및 지식의 확보를 희생할 수 있는 리스크를 감수해야 함을 뜻한다.
2. 간접비용 활동은 성과를 창출한다 간접비 지출은 대금 회수, 소송분쟁 해결, 인재 확보 및 교육 등 특정 성과와 연계될 수 있다.
3. 간접비용 활동에 대한 지출은 다양한 당사자들이 혜택을 누리게 한다 전사 공통 지원 활동은 다양한 업무 프로세스 및 시스템과 연관되어 있어서 간접비에 대한 투자는 곧 여러 사업, 제품, 지리적 및 기능적 영역이 혜택을 누릴 수 있다는 것을 뜻한다.전사 공통 지원 활동을 투자로 간주하는 것은 비용 감축→증가→재감축이라는 악순환을 막는 열쇠가 된다. 또한 정기적인 투자 수익률 계산, 활용 가능한 다양한 옵션의 개발, 표준 리스크 평가 절차 준수도 가능케 한다. 뿐만 아니라 비용 절감 혹은 확대에 관한 논의를 투자 결정에 대한 근본적 이유 및 성과 요구사항에 관한 논의로 바꾸는 데도 도움이 된다.
전사적 간접기능이 창출하는 자산의 4가지 종류
간접기능자산은 명확한 잠재 수익에 근거하여 4가지로 분류되는데, 각각의 자산은 명확한 평가 기준을 보유한 서로 다른 투자 논리를 가지고 있다. 모든 기능의 업무 활동과 투자는 다음의 기준에 따라 분류할 수 있다.
- 기본적 서비스 제공
- 조직의 효율성 증진
- 리스크 축소 혹은 제거
- 기업의 전략 실행4
1. 기본적 서비스를 제공하는 간접기능자산 어느 기업이든 조직의 법적·실질적 운영에 필요한 기본적인 업무가 필요하다. 이러한 업무에는 회계 감독, 재무 보고, 월급 지급 및 음성, 정보 시스템 관리 등이 포함되며, 반복적이고 지속적인 업무인 관계로 꾸준한 투자가 요구된다. 따라서 이 분류에 해당되는 자산은 제공하는 서비스의 효율성을 기준으로 평가되어야 한다.
기본 서비스를 제공하는 자산에 대해서는 자체 개발할 것인지 아니면 외부에서 확보할 것인지를 정기적으로 평가해야 한다. 또 이를 전년도 소요 비용에 근거해 평가하기 보다는 외부 아웃소싱이 가능한지를 염두에 두고 평가해야 한다.
2. 효율성을 높이는 간접기능자산 새로운 프로그램을 추가하거나 새로운 이니셔티브에 착수하는 가장 보편적인 이유 중 하나는 경영 정보 시스템, 인사, 재무 혹은 전략적 기획 및 마케팅 등 어느 영역이든 간에 기업의 효율성을 향상시킬 것이라는 점이다. 이는 흔히 생산성 평가지표 뿐만 아니라 실증적 사례를 통해 뒷받침되기도 한다. 일반적으로 효율성 증진 프로젝트는 프로세스 개선 프로그램 혹은 소프트웨어 도구로서 일회적인 지출 항목으로 진행된다.
3. 리스크를 관리하는 간접기능자산 모든 기업들은 광범위하고 다양한 리스크, 예를 들어 환경, 법, 규제 및 재무 관련 리스크에 직면하게 된다. 리스크의 성격과 기업의 리스크 감내 수준에 따라 보호해야 할 기업 투자 자산의 종류와 규모가 결정된다. 안전한 근무 환경 프로그램, 보건 및 내부 감사 프로그램과 같은 명백한 형태의 전사업무 지원 활동이 있는 반면 법무, 재무 및 회계 준수 활동처럼 두드러지지 않은 전사 지원 활동들이 있다.
예측 가능하고 감내할 수 있는 리스크도 있지만 변동이 심하고 잠재적으로 엄청난 충격을 주는 리스크도 있다. 따라서 리스크 관리 활동에 들어가는 비용은 리스크에 대비하는 보험 성격의 투자로 평가돼야 한다. 보호해야 할 자산을 평가하기 위해서 고위 경영진은 다음과 같은 질문을 던져야 한다. 회사가 흡수할 수 있는 리스크는 무엇인가? 회사가 경제적으로 또는 효과적으로 보험에 들 수 있거나, 헤징이 가능하거나, 또는 다른 방법으로 대비할 수 있는 리스크는 무엇인가? 리스크에 대해 과잉보호하거나 보호가 부족한 영역이 존재하는가?
4. 전략 실행을 지원하는 간접기능자산 기업 내에서, 특히 예산 편성 시기나 성과창출이 시급한 시기에 종종 논의되는 사안은 특정 전사 지원 기능이나 활동이 ‘전략적’인지 아닌지에 대한 것이다. 이와 관련된 질문들은 다음과 같다. 본 활동 혹은 투자가 조직의 전략 성공을 위해서 반드시 필요한가? 논의되고 있는 활동이 고객응대, 유연성, 제품 및 서비스 다양성, 제품 혁신 및 서비스 품질이든 간에 경쟁 우위의 원천을 확보하기 위해 반드시 필요한 것인가?
오직 꼭 필요한 활동들만이 전략 실행을 가능케 하는 자산으로 분류돼야 하며, 이런 종류의 자산은 경쟁력 향상에 대한 공헌도를 정기적으로 평가 받아야 한다.
간접기능자산의 잠재 수익 평가
우리는 투자 목적에 따라 4가지로 간접 기능을 분류하는 작업에 대해 논의했다.
- 합법적 운영 실체로 존속하기 위해 필수적으로 요구되는 활동인가?
- 프로세스의 효율성을 향상시킬 수 있을 것인가?
- 잠재적 리스크를 완화하거나 제거할 수 있도록 설계되었는가?
- 경쟁 전략을 실행하기 위해서 꼭 갖춰야 하는 것인가?
그 다음 단계는 정량화이다. 이는 각 자산이 제공하는 가치가 어느 정도인가에 대한 정량적 평가를 말한다. 각 자산에 대한 평가지표는 회사별로 다르지만 투자에 대한 기대 가치는 다음 질문을 통해 점검할 수 있다.
기본 서비스를 제공하는 간접기능자산 필요한 성과를 내는 과정에서 본 자산에 대한 투자가 내부 혹은 외부의 대안과 비교해 비용 효율적인가?
효율성을 높이는 간접기능자산 효율성의 순증효과가 초기 지출 비용과 지속적 관리 비용을 정당화 시킬 수 있는가?
리스크를 관리하는 간접기능자산 기업이 실행하고 있는 투자에서 기대되는 리스크 및 수익은 어떠하며, 그것이 기업의 전반적인 리스크 관리 능력에 어떻게 부합하는가? 추가적인 투자 증가분이 현재 지불하려는 가격으로 확보 가능한 방법보다 더 확실한 리스크 방지 기능을 제공하는가?
전략 실행을 지원하는 간접기능자산 간접기능에 대한 투자가 어떻게 특정 영역에서의 기업 경쟁력을 향상시킬 수 있는가? 경쟁력 향상이 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 순기여로 이어질 수 있는가?
누가 이 질문에 대한 답을 제공할 것인가, 어떤 종류의 데이터가 어떤 방법으로 수집되는가. 이 2가지가 상기 질문에 대한 답의 타당성을 입증하는 핵심이다. 이에 대해서는 기업별로 고유의 프로세스가 정립돼 있지만 공통적으로 적용되는 두 가지 원칙이 있다.
원칙 1 의미가 있을 정도로 구체적으로 질문을 던져라. 유동자산을 평가할 때는 명확한 성과 측정 기준과 결과물을 명시하라. 다음은 몇 가지 질문의 예이다.
- 기업의 재무 활동이 환율 변동과 같은 재무 리스크로부터 기업을 어느 정도 보호할 수 있는가?
- 인사 부서가 적합한 인재를 유치하고 초기 업무에 대한 기대수준을 명확히 함으로써 기술 기능직 직원 고용 유지율을 개선했는가?
- 신규 고객 서비스 직원 교육 프로그램이 고객 만족도를 어느 정도 향상시켰는가?
원칙 2 다양한 관점에서 데이터를 수집하라. 전사 업무 지원 활동이 사업 및 지리적으로 폭넓은 조직들에게 혜택을 제공한다는 점을 감안하면 특정 활동 혹은 기능의 성과 및 중요도에 대해서 단 하나의 ‘올바른’ 시각이란 존재하지 않는다. 간접 기능 자산은 자산의 종류와 사용자 및 수혜자의 분포에 따라 다양한 관점에서 고려되어야 한다.
간접기능자산의 포트폴리오 평가
전반적 기능 및 활동뿐만 아니라 창출하는 가치의 종류별로 간접기능자산의 포트폴리오를 이해하면 고위 경영진은 포트폴리오의 성과를 높이고 이를 기업의 경쟁력 및 재무 성과와 더욱 긴밀히 연계할 기회를 파악하고 포착하게 된다. 아래의 3가지 질문은 기업이 어떤 간접기능 관련 투자 결정을 내려야 하는지에 대한 가이드라인을 제시해 준다.
첫 번째, 우리 회사는 어떤 종류의 포트폴리오를 지향하며 이는 시간이 흐름에 따라 어떻게 변화할 것인가? 예를 들어 리스크 관리에 관한 새로운 전문 지식 혹은 기능성을 요구하는 규제 변화가 예상되는가? 경쟁사를 ‘뛰어넘기’ 위해 준비하고 있어 전략 실행을 가능케 하는 간접기능에 더 많은 투자가 필요한가? 조직의 인프라가 시간이 지남에 따라 너무 복잡해지고 비용 소모적으로 바뀌어 효율성 향상을 위한 투자가 필요한가?
두 번째, 포트폴리오의 미래 목표를 고려해볼 때 어느 영역에 과잉 투자되고 있고 어느 영역에 투자가 부족하며 그 이유는 무엇인가? 이에 대한 답은 앞서 언급한 성과 측정 기술로 일부 얻을 수 있고 나머지는 포트폴리오가 기업의 전사적 및 전략적 목표에 얼마나 부합하는지를 통해 알 수 있다. 많은 경우 이 질문에 대한 답은 기능별로 따로 구해져야 한다.
세 번째, 어떻게 균형 잡힌 포트폴리오를 구성하고 그에 대한 지출을 조정할 것인가? 이에 대해 경영진은 효율성 향상, 리스크 관리 또는 전략 실행이 실패했다고 판단하지 않더라도 적절한 가치를 제공하지 못하는 프로그램, 서비스, 연구조사 및 기타 활동을 중단하거나 재구성할 지에 대한 여부 및 그 방법을 결정해야 한다.
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[DBR TIP] 간접기능자산 지도 그리기
간접기능자산 지도를 그리는 것은 건전한 간접비 관리를 위해 중요하다. 다음은 간접기능자산 지도를 작성하는 6단계다.
1. 의사 결정권자를 지정한다. 일반적으로 최고경영자(CEO)가 지도 작성을 위한 소규모의 전담 팀을 구성함으로써 프로세스의 시동을 건다. 이 팀은 경영진, 운영자, 공급자 및 사용자들이 골고루 포함돼 구성되어야 한다.
2. 기업의 전사 지원 업무 활동 목록을 작성한다. 각 사업부가 주어진 간접기능 자원을 각기 다르게 정의하고 조직하기 때문에 중앙조직 팀이 자원에 대한 각각의 정의를 규명한 마스터 목록을 작성해야 한다.
3. 전사 지원 업무 활동들을 4가지 자산의 종류로 분류한다. 이 분류 작업을 통해 어떤 지원 활동이 어느 자산으로 분류되는지에 대한 명확한 논리를 개발한다. 이 단계에서는 주의해야 하는 두 가지 경향이 있다. 관련 기능 부서장은 관련 업무활동을 과도하게 전략적인 쪽으로 분류할 수 있으며, 실제 운영자는 지원받고 있는 서비스를 과도하게 기본적인 서비스로 분류할 수 있다는 점이다.
4. 각 활동에 대한 비용 데이터를 수집한다. 간접기능자산 지도는 기업이 어느 곳에 투자하는지에 대한 명확한 그림을 제시해야 한다. 이 작업은 기업들이 생각하는 것보다 더 복잡하고, 이 단계에서는 지원 활동에 기반한 비용 추정 및 인사 시스템, 금융 시스템의 데이터 통합이 필요하다. ‘현업’으로부터 나오는 간접비 데이터를 통합적으로 분석해보면 종종 어디에 돈이 쓰이는지에 관해 전혀 새로운 사실을 발견하기도 한다.
5. 맞춤형 성과 평가 관리 지표를 개발한다. 기업은 성과 또는 각기 다른 기능의 효과를 평가하기 위한 고유한 접근 방식을 개발해야 한다. 이러한 평가 지표는 기업의 전략과 연계되어야 하고 서로 다른 하위 기능의 중요도에 따라 다양한 단계에 구축돼야 한다. 이 단계에서 중요한 도구는 각기 다른 기능에 대한 사용자 그룹별 설문 조사와 (특히 효율성을 높이는 간접기능자산 및 기본 서비스를 제공하는 간접기능자산의 경우) 벤치마킹 등이 있다.
6. 자산 지도를 통합한다. 자산 지도는 우선 기능별로 완성한 다음, 기업의 전체 간접기능 포트폴리오에 걸쳐 통합된 형식으로 완성한다. 이로써 전략적 의사 결정 및 전반적인 간접기능 전략에 대한 사전준비가 끝난다.
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올바른 간접비 감축 프로그램 개발과 더 나은 가치를 위한 재구성
3가지 핵심 사안을 해결함으로써 고위 경영진은 투자, 성과목표와 시기, 그리고 전략 수행을 위해 필요한 역량을 명시하는 전체적인 간접비용 전략을 정의할 수 있다.
1. 기본 서비스 간접기능자산 활동과 기능 모두 효율성과 준수 여부를 기준으로 설계되고 관리되어야 한다. 월급 및 수당 지급과 같은 기능은 기업의‘공공기능’으로 간주될 수 있기 때문에 운영 규모와 프로세스의 표준화에 근거해 중앙에 통합되거나 아웃소싱해서 효율성을 극대화해야 한다.
2. 전략 실행 간접기능자산 및 리스크 관리 간접기능자산 특정 전문 지식 및 기술에 의존하는 자산은 전문 기술 혹은 가상 전담 센터에서 조직되어야만 역량과 자원이 적재적소에 배치되고 전사적으로 활용된다.
3. 효율성 향상 간접기능자산 프로젝트 기반의 투자가 정해진 감축 목표를 달성하기 위해서는 직접적인 감독이 필요한 경우가 많다.
새로운 간접비 프로그램을 지원하기 위해서는 결과에 대한 책임 소재가 명확해져야 한다. 보고체계, 성과 관리 및 인센티브 제도는 기업 전략과 연계된 간접비 프로그램을 지원하기 위해 강화되어야 한다.5
특히 대부분의 예산 편성 과정은 상당한 변화를 겪을 필요가 있을 것이다. 이 변화를 통해 올바른 프레임워크가 여러 종류의 투자를 평가하고 투자 지출에 적절한 시점을 판단하기 위해 사용된다는 점이 명확해진다. 조직을 올바른 방향으로 이끌기 위해서 기업은 총 간접비 및 이와 관련된 장기성과에 대한 통합적인 그림을 제공하는 경영 도구, 예를 들어 성과 스코어카드(scorecard), 조기 경고 체제 및 성과 추적 메커니즘을 채택해야 한다.
간접비 지출에 대한 분류 및 기저 원리를 평가하는 새로운 프레임워크로 무장된 경영진은 이로써 간접비 관리에 대한 새로운 규칙을 체화하게 된다. 기업이 투자해야 할 간접기능과 비용이 무엇이고, 그로부터 어떠한 수익을 얻으며, 어느 정도의 기간이 소요되는지에 대해 끊임없이 의문을 제기함으로써 기업들은 투자의 가치를 상당히 높이고 잠재적으로 전략적 역량을 강화할 수 있게 된다.
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