DBR Case Study for Discussion: 푸드 컴퍼니 쿠캣의 사업 확장 전략

이미지 맛집에서 살아 있는 맛집으로 변신
분석적 의사결정으로 글로벌 눈과 입 사로잡아

315호 (2021년 02월 Issue 2)

Article at a Glance

2013년 맛집 탐방 영상 콘텐츠에서 시작한 쿠캣은 경영진의 신속하고 분석적인 의사결정을 바탕으로 다양한 콘텐츠(광고, 기획, 라이브) 제작에서 제품 기획 및 판매(외부 입점, PB 제품), 오프라인 매장과 해외 진출로 빠르게 사업을 확장하고 있다. 그 과정에서 특히 4가지 의사결정, 1. 브랜드 가치를 ‘쿠캣’으로 집중시켜 관리한 점, 2. 자원의 제약을 고려해 콘텐츠 제작에 ‘선택과 집중’을 한 점, 3. 미디어의 한계를 극복하기 위해 이커머스에 도전한 점, 4. 독립적인 PB 상품 몰을 구축함으로써 쿠캣만의 정체성을 강화한 점이 주효했다.



편집자주
이번 케이스 스터디는 사례 분석뿐 아니라 교수자들이 각종 수업에 활용할 수 있도록 토론할 거리를 제공하는 티칭 가이드(Teaching Guide)를 함께 소개합니다. 기업의 전략적 판단에 필요한 다양한 경영 이론과 쿠캣 사례와 관련한 의사 결정을 도식화한 내용이 다각도로 담긴 자료는 DBR 홈페이지 https://dbr.donga.com/에서 본 케이스 스터디의 관련 아티클로 확인할 수 있습니다. 본 사례에 등장하는 전략적 판단 시기마다 독자 여러분이라면 어떻게 대응했을지 고민하면서 읽어 보시길 바랍니다.

코로나19 사태 이후 오프라인 리테일 매장들이 너도나도 크게 움츠러들었던 2020년 5월, 쿠캣은 서울 강남구 봉은사로의 스타필드 코엑스몰 지하 1층에 쿠캣마켓 프리미엄 매장을 선보였다. 식료품점(grocery)과 레스토랑(restaurant)의 합성어인 ‘그로서란트(grocerant)’를 콘셉트로 한 이곳 매장에서는 매콤 크림 닭갈비, 버터 장조림 달걀덮밥 등 온라인 푸드몰 ‘쿠캣마켓’에서 파는 인기 간편식과 글로벌 레서피 동영상 유튜브 채널 ‘쿠캣’에서 선보인 레서피로 직접 요리한 메뉴를 먹을 수 있다. 김미경 대한민국 국가 공인 조리기능장이 직접 요리한 메뉴의 가격은 1만 원 안팎에 불과하다. 코로나 여파에도 불구하고 이곳은 개장하자마자 입소문을 타고 MZ(밀레니얼과 Z)세대가 모이는 ‘힙’한 장소로 부상했다. 평소 SNS를 통해 쿠캣의 먹방을 즐겨보고, 지갑은 얇지만 한 끼를 먹어도 재밌고 특별한 경험을 하고 싶은 젊은 세대의 취향을 제대로 저격한 것이다. 이들은 간편식뿐 아니라 주류, 디저트, 쿠캣 굿즈 등 최신 유행하는 아이템들을 직접 보고 고르는 재미를 느끼면서 자연스럽게 종합 푸드마켓인 쿠캣의 ‘찐’ 팬이 된다.

특히 온라인에서 파는 쿠캣의 상품을 직접 눈으로 보고 시식할 수 있는 공간인 오프라인 매장은 사람들에게 ‘쿠캣이 파는 건 믿을 수 있다’는 인식을 심어줌으로써 브랜드 가치를 극대화하는 데 기여하고 있다. 윤치훈 쿠캣 CMO는 “쿠캣의 오프라인 매장은 콘텐츠 채널과 온라인 마켓에서 느낄 수 있는 소비자 경험치의 한계를 없애고자 했다. 쿠캣의 PB 제품뿐 아니라 다양한 레서피 아이디어를 체험하게 함으로써 품질에 대한 쿠켓의 자부심을 소비자들과 공유하고자 했다”고 말했다.

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전략적 의사결정으로 본 쿠캣의 성장

2013년 10월 음식 콘텐츠 채널인 ‘오늘 뭐 먹지?’로 출발한 쿠캣은 2021년 현재 ‘오늘 뭐 먹지?’ ‘Cookat’ 등 국내 외 70여 개 SNS 채널 통합, 3300만 명이 넘는 구독자 수를 보유한 아시아 최대 푸드 콘텐츠 기업으로 성장했다. 하지만 이 회사는 콘텐츠 기업에 머물지 않았다. 콘텐츠 채널을 통해 분석한 소비자 트렌드를 반영해 직접 PB 상품을 기획하고 판매하는 이커머스로 사업 영역을 확장했다. 최근에는 잠실 1호점에 이어 코엑스 2호점 등 오프라인 매장까지 진출하면서 브랜드 입지를 견고히 하고 있다. 그 결과 2015년 2억7000만 원이었던 매출은 2020년 390억 원으로 급성장했다. 특히 2018년부터 최근 3년간 커머스로 사업 영역을 확장하고 PB 브랜드를 출시하는 데 성공한 것이 매출 성장세에 크게 기여했다. 아시아권을 중심으로 해외 시장 진출에도 박차를 가하면서 글로벌 종합 푸드 컴퍼니로의 도약을 준비하고 있다. 현재 쿠캣은 ‘Cookat Korea’ 외에 ‘Cookat(영어 채널)’ ‘Cookat Viet’ ‘Cookat HK’ ‘Cookat Thai’ 등의 해외 채널을 운영하고 있다.

최근 아마존이나 쿠팡 같은 온라인 플랫폼이 유통뿐 아니라 생산 시장까지 점령하면서 기존 브랜드들의 위상이 급격히 떨어지고 있다. 특히 F&B는 기존 대기업뿐 아니라 브랜드 인지도가 높은 선도 기업들까지 치열한 경쟁을 펼치고 있는 시장이다. 이런 아성에 굴하지 않고 쿠캣이 외부 환경에 유연하게 대처하면서 MZ세대 팬층을 기반으로 브랜드 입지를 구축하며 성장한 비결은 무엇일까?

다양한 원인 중에서도 전략적 의사결정에서 실마리를 찾을 수 있다. 경영진(창업가)의 의사결정은 조직을 급성장시키기도 하지만 의사결정이 잘못될 경우 기업을 위기에 몰아넣기도 한다. 따라서 의사결정은 기업 경영의 최대 화두임은 틀림없지만 불확실성이 큰 시장(산업) 환경, 특히 짧은 업력으로 데이터가 부족한 조직에서 신규 사업 진출 및 사업 확장을 위한 의사결정을 하기란 결코 쉬운 일은 아니다.

쿠캣은 맛집 탐방 영상 콘텐츠에서 출발했으나 경영진의 신속하고 분석적이며 때로는 창의적인 의사결정을 바탕으로 광고 콘텐츠, 기획물, 라이브 콘텐츠 제작으로 진화했으며, 또 외부 입점 제품 판매, PB 제품 개발(기획 및 판매)에 이어 최근에는 오프라인 매장에까지 진출했다. 음식 관련 콘텐츠를 제작하는 미디어 기업이었던 쿠캣이 F&B 시장에 진출해 단기간에 큰 성과를 거두는 데 주효했던 4가지 의사결정을 중심으로 쿠캣의 사업 확장 전략을 분석해보자.

1. ‘그리드잇’에서 ‘쿠캣’으로

이문주 쿠캣 대표는 엄밀히 따지면 쿠캣의 창업자는 아니다. 이 대표는 대학 4학년 때 선배 벤처 창업가와의 만남으로 계기로 스타트업 창업에 도전했다. 조건어를 입력하면 관련된 곳을 지도상에 표현해주는 ‘모두의 지도’라는 애플리케이션을 개발하면서 2013년 창업의 세계에 뛰어들었다. ‘모두의 지도’는 대학생을 중심으로 입소문을 타고 이 대표의 모교였던 고려대 일대를 비롯해 신촌, 가로수길, 홍대 등 유명 상권으로 확대되면서 가입자 수가 급속히 증가했다. 하지만 급속히 커진 외형과는 달리 추가 개발을 위한 자본을 조달하기는 녹녹지 않았고, 마케팅에서도 한계를 경험하게 된다. 이러한 상황에서 이 대표는 우연히 같은 투자자로부터 투자를 받은 ‘그리드잇’의 창립자 윤치훈 대표(現 쿠캣 CMO)를 만나 서로의 어려움을 공유하게 된다. 그리드잇은 ‘오늘 뭐 먹지?’라는 페이스북 페이지를 개설해 다양한 맛집 등을 소개하면서 이미 200만 명의 구독자를 보유한 채널이었다. 하지만 그리드잇의 윤 대표는 파워블로거 출신으로 마케팅 역량은 뛰어났지만 새로운 비즈니스 등을 기획하는 것에 한계를 느끼고 있었다. 이 두 창업자는 서로의 약점을 보완하면서 회사를 키울 수 있을 것으로 판단해 만난 지 하루 만에 합병을 결정했고, 사명은 그리드잇으로 유지한 채 CEO는 이 대표가, CMO는 윤치훈 대표가 맡기로 결정한다.

합병 후 그리드잇은 구독자의 맛집 제보를 토대로 직원들이 직접 방문해 촬영하면서 콘텐츠의 완성도를 높였다. 마침 푸드 콘텐츠, 맛집, 먹방과 같은 주제가 SNS상에서 인기몰이를 하면서 구독자 수가 급증하는 등 빠른 성장을 거듭했다. 이런 국내 구독자의 급증은 경영진으로 하여금 자연스레 해외 진출 가능성을 고민하게 만들었다. 이 대표는 “때마침 당시 영미권을 중심으로 ‘TASTY’라는 푸드 콘텐츠 채널이 인기를 끌었는데, 다소 서구화된 콘텐츠에 편향돼 아시아인의 정서에는 맞지 않는다는 한계가 있었다. 이에 우리가 도전해 보기로 결심했다”고 말했다. ‘아시아권을 타깃으로 하는 푸드 콘텐츠 채널’을 만들겠다고 결심한 이 대표는 ‘오늘 뭐 먹지’의 영문 버전인 ‘Cookat’ 채널을 오픈한다.

이런 초기 성장 과정에서 그리드잇의 경영진은 사명(社名)에 대한 고민에 빠졌다. 당시 회사명이었던 ‘그리드잇’보다는 ‘오늘 뭐 먹지?’ 또는 ‘쿠캣’이라는 채널이 대중들에게 훨씬 더 잘 알려져 있었다. 그리드잇이라는 사명이 채널명과 연관성이 떨어져 대내외적으로 그리드잇이 무엇을 하는 회사인지를 한참 설명해야 하는 등 마케팅과 투자 유치에 다소 어려움이 생겼다. 이에 쿠캣 경영진은 현재처럼 브랜드와 분리된 사명을 새로 만들지, 사명과 브랜드를 통합할지를 고민하게 된다.

현재처럼 사명과 브랜드를 분리해 운영하면 다양한 브랜드를 운영하면서 발생할지 모르는 리스크, 즉 일부 브랜드에 문제가 생길 경우 회사 이미지에 미칠 직접적인 타격을 줄일 수 있다는 게 장점이었다. 쿠캣은 다양한 SNS 채널을 운영하고 있어서 채널에 대한 리스크도 컸다. 하지만 이 대표는 이런 장점을 포기하고서라도 하나의 브랜드 가치를 더욱 열심히 관리하며 성장하는 것이 비즈니스를 빠르게 확장하는 데 유리하다고 판단했다. 이에 2018년 4월 사명과 브랜드를 통합하는 의사결정을 한다.

실제로 쿠캣은 자체 채널을 통해 확보한 구독자의 브랜드 파워를 바탕으로 추가적으로 사업을 확장할 수 있음을 경험으로 깨달았다. 일례로 쿠캣은 창업한 지 3년밖에 안 된 2017년에 ‘잇더서울(Eat the Seoul)’이라는 이벤트를 개최했다. 이 이벤트의 관건은 ‘온라인상에서 확보된 고객(구독자)이 과연 오프라인에도 등장할 것인가?’였다. 첫 행사임에도 불구하고 무려 42만 명이 넘는 관람객이 몰렸고, 대부분이 20∼30대 SNS 구독자층이었다. 쿠캣은 행사 기간 동안 30억 원 이상의 매출을 기록했다. 이런 경험을 통해 당장 제품을 개발하고 판매하는 것보다 더 중요한 것은 자신들이 타깃으로 하는 20∼30대 고객에게 ‘쿠캣’이라는 브랜드를 알리는 것이라는 사실을 파악했다. 한 번 확산된 브랜드 인지도는 온라인뿐만 아니라 잇더서울 이벤트와 같은 오프라인 행사를 비롯해 다양한 제품을 쿠캣 플랫폼 내에서 판매하는 등 사업 영역을 확장할 수 있는 토대가 됐다.

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2. 콘텐츠 제작도 선택과 집중

회사명을 바꾼 쿠캣은 브랜드 인지도를 높이기 위해 맛집을 소개하는 정보를 담은 ‘광고 콘텐츠’뿐 아니라 채널의 브랜드 영향력을 향상시키고 SNS 채널의 구독자, 팬층을 확보하는 데 기여할 수 있는 ‘브랜드 콘텐츠’ 제작에 주력했다. ‘브랜드 콘텐츠’는 PD들이 기획해 정해진 일정 동안 촬영 및 편집 등의 제작을 진행하고, 정해진 시간에 완성된 영상 콘텐츠를 송출하는 ‘기획물’과, 동일하게 PD들이 기획하고 영상을 제작하지만 별도의 편집이나 후반 작업 없이 쿠캣이 보유한 SNS 채널을 통해 실시간으로 송출되는 ‘라이브 콘텐츠’로 구분된다.

본격적으로 사업을 확장해 나가면서 쿠캣은 제한된 인력, 물적 자원, 환경적 요인(스튜디오 현황 등) 등을 감안해 광고 콘텐츠, 기획물, 라이브 콘텐츠 가운데 특정 콘텐츠에 선택과 집중을 할 필요성을 느꼈다. 각각의 콘텐츠에는 다음과 같은 장단점이 파악됐다.

먼저, ‘광고 콘텐츠’의 최대 장점은 효율성이다. 콘텐츠 한 편을 제작하는 데 필요한 인력, 촬영 장비, 최종 편집까지 걸리는 시간 등을 모두 종합했을 때 광고 콘텐츠가 다른 두 종류의 콘텐츠보다 효율성이 가장 높았다. 콘텐츠 특성상 촬영의 구도나 기획적인 요소가 정형화돼 있기 때문이다. 따라서 제작 준비에 공수(工數) 투입이 최소화되고, 유사한 유형의 콘텐츠를 소비하는 소비자층에게 안정적으로 콘텐츠를 제공할 수 있다는 장점이 있다. 하지만 이런 정형성은 자칫 여러 콘텐츠가 모두 ‘비슷하게’ 보이는 단점이 될 수 있다. 또 광고 콘텐츠는 ‘광고’라는 목적이 부각되면 구독자에게 반감, 혹은 거부감을 불러일으킬 여지가 있다. 맛집을 소개하는 영상이 알고 보니 음식점에서 대가를 받고 제작한 콘텐츠라면, 그 진위에 대한 의심이 생길 수 있다.

다음으로 기획물은 특정 주제나 콘텐츠 제작 의도에 따라 회사의 전체적인 콘텐츠 방향성을 설정할 수 있다는 장점이 있다. 예컨대, 쿠캣에서 동일한 메뉴를 만들지만 하나는 저렴한 식자재, 다른 하나는 값비싼 식자재로 준비한 뒤에 출연자에게 맛보게 해 비교를 해보는 ‘빈부맛차’, 수세미와 똑같이 생긴 모양의 케이크를 만든 후에 제작진이 이를 먹는 것을 본 출연자의 반응을 살펴보는 몰래카메라 ‘수세미 먹방 어택’, 시골 할머니들이 젊은 층에서 인기 있는 음식을 직접 만들고 먹어보는 ‘가마솥 힙스터즈’ 등 예능 성향의 콘텐츠를 자체 기획했다.

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이와 같이 구독자의 흥미와 재미를 유발할 수 있는 내용의 콘텐츠들은 특정 시리즈물의 팬층을 형성하고, ‘쿠캣은 예능 콘텐츠를 잘 만드는 회사’ ‘재미있는 콘텐츠를 만드는 회사’라는 이미지를 심어줌으로써 구독자를 확보하는 데 중요한 역할을 했다. 하지만 이 같은 기획물들은 앞서 언급한 광고 콘텐츠에 비해 형태가 정형화돼 있지 않기에 콘텐츠를 제작하는 데 더 많은 공수를 필요로 했다. PD, 촬영 담당자, 푸드스타일리스트, 작가 등 콘텐츠에 등장하는 대부분의 요소를 직접 제작하거나 준비해야 하기 때문에 맛집 소개처럼 모든 음식이 준비돼 나오고 담당 PD가 촬영 및 편집에만 집중해야 하는 광고 콘텐츠보다 제작에 투입되는 인적, 물적 자원의 규모가 훨씬 컸다.

마지막으로, ‘라이브 콘텐츠’는 다른 유형의 콘텐츠 대비 높은 기술력으로 제작 및 송출을 동시에 진행한다. 카메라로 촬영을 함과 동시에 구독자에게 그대로 전달하고, 구독자 또한 실시간 채팅 등을 통해 즉각적으로 소통하기 때문에 콘텐츠를 진행하는 도중이라도 피드백을 반영해 프로그램의 방향성을 다듬어 나갈 수 있다. 또 홈쇼핑과 같은 방송 유형을 접목해 실시간으로 상품 판매를 촉진할 수 있다는 특성도 있다. 하지만 편집이나 보정을 할 수 없으므로 출연진의 역량에 따라 콘텐츠의 성과가 좌우되며, 의도치 않게 방송 사고가 발생했을 때 이에 대처해야 하는 불리함이 있다. 쿠캣은 이 같은 리스크를 최소화하고 구독자의 관심을 끌기 위해 라이브 콘텐츠에 홍진영, 에릭남, 청하, 모모랜드 등 유명 연예인을 섭외해 진행하기도 했지만 방송 사고 리스크는 온전히 사라지지 않았다. 또 라이브 방송은 별도의 장비나 공간 등 환경적인 제약을 많이 받는다는 단점도 있다.

당시 쿠캣은 제한된 인력과 구조적인 문제로 인해 위의 세 가지 콘텐츠를 모두 진행하는 데 어려움이 있었다. 선택과 집중이라는 경영 전략에 따라 일부를 포기해야 하는 상황에 놓였다. 물론 내부적으로는 광고 콘텐츠의 ‘매출’, 기획물의 ‘브랜드 가치 제고’, 라이브 방송의 ‘기술력’ 하나하나가 모두 콘텐츠 산업에서 가치 있는 분야라고 판단했기에 어느 한쪽을 포기한다는 게 결코 쉬운 일은 아니었다. 하지만 경영진은 고심 끝에 라이브 콘텐츠를 포기하는 의사결정을 했다. 그 이유로 회사의 전반적 상황을 봤을 때 당시에 독보적인 매출액을 올리던 광고 콘텐츠는 현실적으로 포기할 수 없는 영역이었기 때문이다. 더불어 기획물은 라이브 콘텐츠 대비 상대적으로 투입되는 리소스가 적었고, 해외 구독자를 타깃으로 한 채널도 한참 성장세에 있었다는 점도 고려했다. 다양한 국가의 채널을 균형 있게 키워나가기 위해서라도 시차를 극복하기 어려운 라이브 콘텐츠보다 기획물 제작이 유리하다고 판단했다. 또 SNS 채널의 특성상, 콘텐츠의 내용도 중요했지만 채널 운영을 위해 꾸준히 업로드하는 콘텐츠 게재의 ‘횟수’와 ‘주기’ 또한 간과할 수 없는 요소였다. 이에 경영진은 라이브 콘텐츠를 포기하고 광고 및 기획물 제작에 주력하기로 결정했다.

3. 미디어의 한계를 커머스로 극복

대형 SNS 채널을 통해 제공되는 쿠캣의 광고 콘텐츠는 쿠캣 매출에 큰 비중을 차지했지만 한계도 나타났다. 첫째, SNS 채널 한 개당 하루에 올릴 수 있는 콘텐츠 수가 제한적이었다. SNS, 그중에서도 광고 매출이 주력이던 페이스북을 예로 들면, 이 플랫폼은 특성상 가장 최근에 게재한 순으로 콘텐츠를 보여준다. 이는 자연스럽게 구독자가 가장 상위에 있는 콘텐츠를 먼저 보고, 스크롤을 내려서 아래의 콘텐츠를 보게 됨을 의미한다. 따라서 하루에 여러 개의 콘텐츠를 게재하더라도 같은 날 이른 시간에 업로드된 콘텐츠가 결과적으로 채널 게시물의 최하단에 위치하게 된다. 결국 구독자에게 널리 공유된 정도를 나타내는 수치인 지표(도달, 조회 수, 공유 등)가 상대적으로 낮아지는 일이 발생했다. 이는 하루에 업로드한 콘텐츠의 성과를 일정 수준 이상 보전하기 위해서라도 지나치게 많은 게시물을 게재하면 안 된다는 것을 의미했다. 게재할 수 있는 콘텐츠 양이 제한적이라는 것은 곧 월 단위 매출액에 상한선이 있다는 얘기, 즉 일정 수준 이상의 경영 성과를 기대하기 어렵다는 의미였다.

둘째, 페이스북이라는 플랫폼에 지나치게 의존하게 된다는 점 역시 큰 한계였다. 콘텐츠의 경우 ‘매출이 발생하려면 플랫폼 수요가 안정적이어야 한다’는 전제가 뒷받침돼야 한다. 그런데 플랫폼 자체의 수요가 외부 영향을 받아 흔들리면 이를 기반으로 하는 사업은 자연스레 퇴보할 수밖에 없다. 이를 단적으로 보여준 사례로 2018년 1월, 페이스북의 CEO 마크 저커버그는 플랫폼 경험과 관련해 ‘가족과 친구 중심’이라는 본래 취지에 더욱 집중하겠다고 발표했다. 이런 변화는 광고주 입장에서 쿠캣에 선뜻 광고를 의뢰하기 어렵게 하는 요인이 됐다. 실제로 발표 이후 ‘오늘 뭐 먹지?’ 채널 모든 콘텐츠의 평균적인 지표가 하락했다. 다행스럽게도 광고주들 사이에 ‘애매하게 여러 업체에 광고를 하는 것보다 가장 큰 채널을 보유한 한 곳에만 집중하겠다’는 인식이 생기면서 ‘오늘 뭐 먹지?’ 채널의 광고 매출액은 큰 타격을 입지 않았다.

그럼에도 불구하고 특정 플랫폼에 기반한 광고 사업의 한계를 여실히 느낀 경영진은 사업의 다각화와 주력으로 삼을 사업 방향을 고민하게 된다. 고민은 크게 두 가지로 요약됐다. 첫째, 콘텐츠 기반의 사업을 강화하되 페이스북이라는 플랫폼에 국한되지 않고 다른 미디어 수단(방송국 광고, 유튜브 등)으로 ‘채널 다각화’해 사업 영역을 확장하는 안이다. 둘째, 음식 콘텐츠를 기반으로 얻은 인사이트, 트렌드 분석 능력, 광고 채널 등 기존 역량을 토대로 ‘상품 기획 및 판매’ 영역으로 사업을 확장하는 것이다. 결과적으로 쿠캣의 경영진은 후자, 즉 콘텐츠 기반의 사업을 확장하는 것보다 상품 기획 및 판매를 하는 방향이 향후 경영 실적을 안정적으로 유지하면서 회사를 키우는 데 더 유리하다고 판단했다. 그 판단의 근거는 무엇이었을까?

먼저, 어떤 안을 택하든 자체 플랫폼을 구축해야 하는데, 콘텐츠 송출 플랫폼 대비 상품을 판매하는 플랫폼을 구축하는 것이 상대적으로 더 수월했다. 콘텐츠 산업을 키우려면 현실적으로 ‘기존 매체 송출 수단’인 TV, 페이스북, 유튜브 등의 플랫폼에 의존해야 하는데 경험상 그 자체가 쉽지 않은 일이고, 더욱이 이를 전 세계적으로 확장하는 데도 오랜 시간과 공력(功力)이 들어갈 것이다. 반면, 상품 기획과 판매를 위한 ‘쇼핑’의 공간을 제공하는 것은 쿠캣이 확보한 역량을 토대로 사업을 시작하는 데 상대적으로 수월했다. 온라인 쇼핑몰을 개발해 운영하거나 오프라인 매장을 열면 되기 때문이다. 또 TV, 페이스북, 유튜브와 같은 ‘수단’에 의존하는 것이 아니라 ‘온라인 쇼핑’이라는 현대사회의 필수적인 ‘인프라’에 투자하는 것이기 때문에 안정성도 높다고 판단했다.

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특히 쿠캣이 보유한 SNS 채널을 통해 구독자들에게 쿠캣마켓을 소개하면 자연스럽게 마켓으로의 유입을 도모할 수 있고, 이렇게 확보된 마켓 회원을 대상으로 각종 마케팅 활동을 통해 더욱 견고히 회원 수를 늘리는 선순환을 구축할 수 있다는 기대감이 작용했다. 즉, 특정 플랫폼에 의존한 구독자와 다르게 쿠캣이 자체적으로 운영하는 플랫폼을 통해 소비자층을 확보할 수 있다는 것, 외부적인 요인에 영향을 받을 위험을 줄일 수 있다는 것이 ‘상품 기획과 판매’에 주력하자는 의사결정의 근거가 됐다.

특히, 콘텐츠 제작은 한 개의 결과물을 제작하는 데 들어가는 리소스가 매우 크며 실패했을 때 수정하거나 해당 콘텐츠 혹은 프로그램을 철수해야 하는 기회비용이 컸다.

예를 들어, 인기 기획물인 ‘가마솥 힙스터즈’ 콘텐츠를 제작하기 위해서는 PD, 촬영 담당자, 조명 담당자, 푸드스타일리스트, 작가, 영상 편집 담당자뿐만 아니라 출연진 섭외, 콘텐츠 소재 구비 등의 리소스가 기본적으로 요구된다. 또 촬영을 하면 보통 2박3일로 진행하기 때문에 해당 인원의 숙박, 식대 등 기타 부대비용이 추가된다. 이렇게 촬영을 해 5회분의 콘텐츠를 확보했다고 가정했을 때, 앞서 언급한 리소스에 콘텐츠 기획, 촬영, 편집 등에 총 1∼2주가량의 시간이 더 필요하다. 하지만 모든 편집 과정이 끝난 후 회 차를 나눠 송출하는 도중 만약 ‘가마솥 힙스터즈’의 인기가 떨어지거나, 예상치 못한 요인으로 인해 할머니들과 진행하는 콘텐츠가 사회적으로 이슈가 되는 상황, 출연진 혹은 외주 인력에 대한 비용이 갑자기 상승하는 상황 등 콘텐츠를 지속적으로 채널에 송출하기 어려운 상황이 발생하면 기존에 촬영 및 편집을 진행한 콘텐츠는 공개하지도 못한 채 그대로 비용으로 바뀌게 된다. 1

반면 상품을 기획하는 경우, 상품 기획 및 판매하는 데는 물론 많은 노력이 들어가지만 통상 담당자 1∼2명과 품질, 물류 등 일부 인원만으로도 제품 출시가 가능하다. 또 만약 상품에 이슈가 생겨 해당 제품의 판매를 중단하게 되더라도 다른 여러 상품을 운용하면서 동시에 새로운 상품을 기획할 여지가 있다. 예를 들어, 간장 베이스의 상품을 출시하고 있었는데 양념장 베이스의 반찬이 유행이라는 판단이 서게 되면 기존 상품에 양념 베이스만 추가해 SKU(Stock Keeping Unit)를 늘려나갈 수 있다. 즉, 결과물에 대한 수정과 변형이 콘텐츠에 비해 수월했다.

물론 회사 내부에서는 콘텐츠 사업 쪽을 지지하는 의견도 다수 있었다. 쿠캣의 태생이 콘텐츠 사업이었고, 이를 기반으로 성장해온 만큼 본연의 정체성에 무게를 두는 직원들이 많았기 때문이다. 하지만 경영진은 앞서 언급한 특정 플랫폼 의존의 위험성, 사업을 지속적으로 영위하기 위한 운영 방안 등을 종합적으로 고려해 콘텐츠가 아닌 상품 기획과 판매 분야로 사업을 확장하기로 결정한다.

DBR mini box I
인재 영입 전략

쿠캣의 사업 확장이 빠르게 이뤄질 수 있었던 것은 그에 최적화된 인재 영입이 뒷받침됐기 때문이다. 쿠캣은 매우 공격적인 방식으로 인재 영입을 진행하고 있다. 쿠캣은 “인재를 채용할 때 나이, 학력 등 이른바 스펙과 기본 조건은 배제한 채, ‘해당 업무를 훌륭하게 수행할 수 있는가’를 최우선적으로 판단한다. 그래서 현재 쿠캣에 재직 중인 임직원의 연령대와 학력은 스펙트럼이 굉장히 넓다. 100여 명이 근무하는 스타트업인 쿠캣 내에서 가장 나이가 많은 직원과 가장 나이가 적은 직원의 나이 차는 30세 이상이며 구성원의 학력 수준 또한 다양하다. 또 공식적인 채용 절차 외에도 사내 임직원의 지인 추천을 적극 활용하고 있다. 경력사원 가운데 꼭 필요한 인재라고 판단되는 경우에는 파격적인 조건을 제시해 영입을 성사시키는 경우도 있다. 이 모든 채용 절차는 굉장히 빠른 속도로 진행된다.

쿠캣은 변화하는 환경, 조직의 발전 방향에 발맞춰 신속한 의사결정을 진행하면서 비즈니스 모델을 최적화하고 있다. 따라서 이를 수행하기 위해 꼭 필요한 인재 채용에도 속도를 강조하면서 신속한 프로세스로 대응하고 있다.

4. ‘오먹상점’에서 ‘쿠캣마켓’으로 도약

쿠캣마켓에서 현재 판매하는 상품은 이미 시장에 존재하는 상품을 사입(仕入)해 재판매하는 ‘외부 입점 제품’과 쿠캣에서 자체적으로 기획하고 제조사에 직접 연락해 제품을 생산하고, 이를 유통, 판매하는 ‘PB 제품’으로 나눌 수 있다. 쿠캣마켓은 이커머스 비즈니스를 확장하면서 외부 입점 제품과 PB 제품 양쪽 중 어느 쪽에 주력할지를 두고 고민했다.

외부 입점 상품의 장점은 단기간에 SKU를 확보할 수 있다는 점이다. 이미 시장에 존재하고 해당 상품을 취급하는 업체가 정해져 있기 때문에 업체에 연락해 수수료와 판매 가격 등에 대한 조율만 마무리하면 자사 몰에 입점하는 대로 즉시 판매를 시작할 수 있다. 이미 시장성도 상당 부분 검증이 완료된 상품이기 때문에 해당 상품을 취급함으로써 발생하는 리스크도 최소화할 수 있고, 브랜드 가치가 높은 제품이라면 소비자에게 더욱 쉽게 다가갈 수 있다. 반면, 외부 입점 제품은 자사 몰에서의 제품 가격이 기존 제조사의 판매 가격을 기반으로 책정되기 때문에 마진율이 상당히 제한적이다. 따라서 쿠캣마켓이 과도하게 높은 가격을 책정하면 소비자들은 다른 쇼핑몰로 고개를 돌릴 것이 분명했다.

다른 한편, PB 제품은 쿠캣만의 차별화된 제품을 개발할 수 있다는 장점이 있다. 제품의 기획 단계부터 쿠캣이 주도적으로 진행하므로 시장에 존재하지 않는 제품을 생산할 수 있다. 또, 타 쇼핑몰에서는 찾을 수 없는 차별화된 제품을 기반으로 하나의 팬덤을 형성할 수 있고, 이 상품을 구매하기 위해 쿠캣마켓을 ‘찾을 이유’를 제공할 수 있다. 앞서 언급한 플랫폼 의존도 등 외부적인 리스크를 최소화하고, 쿠캣마켓 자체의 경쟁력을 바탕으로 자생할 수 있는 토대도 마련했다. 또한 PB 제품은 제조사와 직접 협업해 생산하기 때문에 중간 유통 과정이 최소화된다. 따라서 불필요한 마진 구조가 축소돼 가격을 낮출 수 있으며, 시장에 이미 존재하고 있는 비슷한 상품군 대비 가격 경쟁력을 갖추기도 유리하다.

그러나 PB 제품은 출시하는 데 시간이 많이 소요되고, 즉각적으로 SKU를 늘리는 데 불리한 점이 있다. 어떤 상품을 판매할 것인지에 대한 고민에서부터 맛의 조율, 해당 상품의 유통과 판매까지 쿠캣이 모두 직접 진행해야 하므로 시간뿐만 아니라 상품기획자, 품질 담당자, 물류 담당자 등 더 많은 인력을 필요로 하는 단점이 있다.

더 나아가, 외부 입점 제품과 PB 제품 중 한쪽을 선택하는 것은 단순히 쿠캣에서 취급하는 상품 종류 구분에만 국한되는 사항은 아니었다. 상품을 판매하는 공간, 즉 쇼핑몰의 운영 형태 역시 외부 입점 제품 혹은 PB 제품에 주력하느냐에 따라 달라지게 된다. 일례로, 기존 외부 입점 상품을 판매하는 ‘오먹상점’은 카페24에서 제공하는 ‘임대형 플랫폼’이었다. 따라서 데이터 추출이나 통계 자료를 가공하려면 카페24에서 제공하는, 정해진 형태로만 분석할 수 있다는 한계가 있었다. 또 해당 데이터를 추출하는 데 시간이 오래 걸리기도 했다. 결제 대행업체(PG업체)와의 계약 주체 또한 쿠캣이 아닌 카페24였기 때문에 수수료율을 조절하는 것도 사실상 불가능했다. 그뿐만 아니라 주문, 배송과 관련해 문자 안내 서비스 등 각종 부가 서비스와 관련한 계약을 체결하는 주체도 카페24였기 때문에 각종 원가를 절감하는 데 큰 어려움이 있었다. 반면에 자체 구축한 독립 몰인 ‘쿠캣마켓’은 쇼핑몰의 구성, 데이터 추출 방법 등 모든 것을 쿠캣 측이 자유롭게 설정할 수 있다. 따라서 쿠캣만의 차별화된 브랜드로 사업성을 제고하기 위해 PB 제품을 취급하려면 임대형 플랫폼이 아닌 자체 구축 독립 몰이 유리했다.

외부 입점 상품이 아닌 PB 상품을 주력으로 삼겠다고 결정한다면 자체적으로 독립 몰을 구축할 수 있는가를 고민해야 한다. 당시에 고려한 사항은 이러한 것들이었다.

첫째, 기존 개발팀 인력으로 독립 몰을 구축할 수 있을지 판단해야 했다. 당시 개발팀은 팀장을 포함해 약 6인으로 구성돼 있었는데 팀장을 제외하고는 독립 몰을 제작해본 경험이 없었다. 하지만 이 팀장은 본인이 과거에 유사한 업무를 진행한 경험이 있는 점, 또 그간 운영하던 오먹상점을 통해 개발팀 구성원들이 자체 쇼핑몰을 구축하는 데 어떤 요소가 필요한지 사전 학습이 돼 있다는 점을 감안해 독립 몰을 충분히구현 가능하다고 판단했다.

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둘째, 새로운 몰을 구축하면 적지 않은 규모의 기존 오먹상점 회원들을 포기해야 하는 이슈가 있었다. 기존 몰과 독립 몰은 상호 간 연동될 수 없는 쇼핑몰로 기존 회원들을 자동 이관할 수 없다. 따라서 과연 기존 회원들을 신규 몰인 쿠캣마켓으로 얼마나 유입시킬 수 있을지가 의사결정에 중요한 판단 기준이 됐다. 실제로 외부 입점 상품은 단발적인 매출에 그치곤 했다. 예컨대, ‘라비퀸떡볶이’는 위탁 판매 형태로 팔았는데 소비자층으로부터 반응이 좋았던 상품 중 하나였다. 하지만 ‘재구매율’을 분석한 결과, 출시 초창기에는 쿠캣의 SNS 채널을 통해 유입된 소비자층이 오먹상점이라는 공간에서 해당 제품을 주문했지만 2차, 3차 구매 시에는 온라인 포털 사이트에 ‘오먹상점’이 아닌 ‘라비퀸떡볶이’를 검색해 구매하는 것으로 분석됐다. 결과적으로, 쿠캣은 라비퀸떡볶이 관련 콘텐츠를 SNS 채널에 게재했지만 소비자에게 ‘라비퀸떡볶이’라는 존재만 각인했을 뿐 추가적인 매출로 연결하는 데는 실패했다.

이런 경험을 바탕으로 쿠캣은 시장에서 자생력을 확보하기 위해서라도 자체 독립 몰을 만들어야 한다고 결심했다. 시장에 이미 존재하는 비슷한 상품을 다룬다면 쿠캣마켓은 결국 온라인상에 수없이 존재하는 여러 쇼핑몰 중 하나가 된다. 쿠캣마켓이 대기업과 같이 거대한 규모를 바탕으로 가격 경쟁력을 확보하고 있는 타 업체와 동일선상에서 경쟁할 수는 없다. 그렇다면 소비자가 ‘쿠캣마켓을 찾아야 하는 이유’, 즉 이곳에서만 구매할 수 있는 상품을 통해 시장 경쟁력을 확보해야 한다고 판단했다. 기존 오먹상점 회원들을 신규 쇼핑몰인 쿠캣마켓으로 유입시키기 위한 방안도 필요했다. 이에 마케팅 부서는 기존 적립금에 현금처럼 사용할 수 있는 추가적인 적립금을 제공하는 등 인센티브를 제공해 리스크를 최소화하기로 했다.

이러한 노력 끝에 자체 구축 독립 몰인 쿠캣마켓이 2019년 5월 탄생했고, 기존 오먹상점 회원들도 상당수 여기로 넘어왔다. 쿠캣마켓은 독립 몰의 장점을 살려 소비자 관련 데이터를 자유롭게 분석하고, 수시로 유연하게 쇼핑몰 디자인을 개선함으로써 쿠캣만의 본연의 아이덴티티(identity)를 형성할 수 있었다.

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글로벌 푸드 컴퍼니 쿠캣의 미래

시각과 청각을 집중시키는 푸드 콘텐츠의 강점은 국가별 언어와 문화의 장벽이 없다는 것이다. 실제로 쿠캣의 글로벌 구독자 수는 굉장히 빠르게 늘어나고 있다. 요리 레서피를 담은 채널인 ‘쿠캣’의 해외 팔로우 및 구독자 수는 2021년 2월 현재, 페이스북•인스타그램•유튜브 채널을 통틀어 쿠캣 글로벌 1066만 명, 쿠캣 베트남 360만 명, 쿠캣 홍콩 116만 명, 쿠켓 타이 156만 명 등 총 1942만 명에 이른다. 특히 쿠캣 홍콩 채널은 홍콩에서 가장 영향력 있는 푸드 채널로 통하고 있다. 쿠캣은 2020년 11월 홍콩에 첫 오프라인 팝업 스토어를 열 정도로 구독자 팬층의 인지도와 브랜드 신뢰도를 확보하는 데 성공했으며, 글로벌 커머스 사업의 가능성도 확인했다.

쿠캣은 현재는 1, 2인 가구 대상 HMR 제품 판매에 주력하고 있지만 앞으로 나타날 트렌드의 변화에 발맞춰 다양한 종류로 PB 제품을 늘려나갈 계획이다. 그럼으로써 모든 식문화와 관련된 글로벌 라이프스타일 몰로 발전하는 게 궁극적인 목표다.



임진혁 경기대 융합교양대학(창업학 분야) 교수는 필리핀의 아테네오 프로페셔널 스쿨(Ateneo Professional School)에서 MBA(경영전략)를 마치고, 숭실대 대학원에서 기업가정신과 창업 전공으로 박사 학위를 받았다. 기업가정신 우수 교육자로 선정돼 벤처중소기업부 장관상(2020)과 농림축산식품부 장관상(2020)을 수상했다.

홍성빈 쿠캣 HR Director는 연세대 철학과를 졸업하고 LG화학 CHO 산하 인사기획팀에서 근무했다. 이후 쿠캣의 HR Director로 합류해 인사기획, 조직문화 구축 등 인사업무 제반을 담당하고 있다. 서울시청, 연세대, 고려대, 경기대, 덕성여대 등에서 기업 문화와 구성원의 가치관에 관해 강의했다.



DBR mini box II : Teaching Guide 요약
사업 확장을 위한 전략적 의사결정, 어떻게 할까요?

임진혁 경기대 교양학부 교수 ijh@kyonggi.ac.kr


토론 주제 1
쿠캣은 초기 비즈니스 모델 그대로 기존 F&B 기업의 광고를 대행하면서 안정적인 수익을 창출하는 ‘광고대행기업’으로 포지셔닝을 취할지, 자체 기획물을 제작해 ‘콘텐츠 제작 기업’으로 나아갈지를 고민했다. 또 콘텐츠 중에서도 다양한 콘셉트와 스토리가 담긴 도전적인 기획물을 만들지, 대중들과 실시간 소통하는 라이브 콘텐츠를 제작할지를 의사결정해야 하는 기로에 놓인다. 만일 당신이 쿠캣의 경영자라면 ‘선택과 집중’의 측면에서 어떤 콘텐츠에 집중하는 의사결정을 하겠는가?

토론 목표 비즈니스의 과정은 끊임없는 문제 해결과 의사결정의 연속이다. 특히 경험과 자원이 부족하고 불확실한 상황에 대한 데이터가 불충분한 스타트업과 초기 창업 기업은 리더의 의사결정 한 번으로 급속한 성장을 이루기도 하고, 큰 위기를 맞기도 한다. 이처럼 기업 경영에서 의사결정이 매우 중요하지만 상당수의 초기 창업 기업에서는 의사결정자의 어림 짐작(휴리스틱, Heuristic)에 의존하는 경우가 많다. 휴리스틱은 복잡한 문제를 단순화해 신속한 의사결정을 이끈다는 장점도 있지만 객관성이 부족하고 편향(biases)이 개입할 가능성이 높다. 특히 해당 분야에 대한 내재화된 경험과 지식이 부족한 사람이 휴리스틱을 통해 의사결정을 하는 데는 한계와 위험이 따른다. 본 쿠캣의 의사결정 사례를 통해 불확실성이 크고 경험과 자원 데이터가 부족한 상황에서 어떤 방식으로 합리적인 의사결정을 할 수 있을지 방법론을 학습함으로써 미래 기업가가 갖춰야 할 분석적 의사결정 역량을 함양할 수 있다.

토론 가이드 및 분석 위 질문에 대해 본 학습자들은 각각의 콘텐츠의 장점을 강조하며 이 중 장점이 크다고 판단되는 하나의 콘텐츠를 선택할 것이다. 하지만 각 콘텐츠의 장점만을 파악하거나 이를 우선시한 의사결정 방식은 주관적일 수 있고, 정보 파악에 있어서 중복되거나 누락되는 문제가 있어 합리적 의사결정을 하는 데 한계가 있다. 이때 문제의 이해 → 목표 정의 및 대안 개발 → 문제의 모형화 → 최선안 선택 → 민감도 분석 단계를 거치면 의사결정이 실행 가능한 해결책이 될 것인지 검토할 수 있다.

토론 주제 2

쿠캣은 그간 확보한 푸드 콘텐츠와 F&B 사업에 대한 기본적인 이해, 고객(구독자) 등을 기반으로 직접 상품을 기획하고 판매하기로 결정했다. 이런 판단에 따라 쿠캣이 취할 수 있는 사업 확장 전략은 외부 제품 혹은 자체 PB 상품 위주로 판매하는 쇼핑몰을 구축하는 것이었다. 당신이 쿠캣의 경영자라면 이런 상황에서 어떤 사업 분야로 진출했을까? 결론적으로, PB 제품 개발에 역점을 둔 쿠캣의 의사결정이 옳았을까?

토론 목표 기업은 쿠캣처럼 기존에 해오던 사업 분야가 아니지만 새로운 시장의 가능성을 포착해 사업을 확장한다. 이때 사업타당성 분석을 통해 신사업 진출 여부를 결정하는데 사업타당성 분석은 일반적으로 PEST 분석과 5Forces 분석과 같은 외부 환경 분석, 내부 환경(역량) 분석 등이 일반적으로 사용되고 있다. 스타트업일수록 복잡한 환경과 문제를 단순화하고, 신속하게 사업타당성을 평가하고, 시장 진출하거나 사업을 확장하는 방법이 요구된다. 이에 영향도(influence diagram) 분석 방법에 대한 학습을 통해 복잡한 문제를 단순화해 신규 사업 진출에 대한 타당성을 결정할 수 있는 역량과 방법을 학습할 수 있다.

토론 가이드 및 분석 영향도(influence diagram) 분석이란 복잡한 의사결정 상황에서 문제를 이해하기 쉽게 구조적으로 모형화하는 것으로 결정해야 할 내용, 평가 기준, 결정에 영향을 미칠 수 있는 관련 변수들의 관계를 그림으로 표현하는 것을 말한다. 영향도는 통상 다음의 절차를 따르게 된다.

● 1단계: 결정해야 하는 문제에 포함된 변수를 파악한다.
● 2단계: 결정변수와 성과변수를 선택하고 이들만을 포함한 영향도를 그린다.
● 3단계: 현재의 결정에 뒤이은 결정이 있는가 확인하고, 필요하면 영향도에 추가한다.
● 4단계: 성과변수에 영향을 미치는 불확실 변수를 영향도에 추가한다.
● 5단계: 3단계와 4단계를 반복하며 영향도를 완성한다.
● 6단계: 의사결정에 도움이 되는 정보 수집 활동이 가능한가를 검토하고 필요하다면 이들 활동을 영향도에 포함시킨다.


편집자주
본 원고는 쿠캣 케이스 스터디 관련 토론 주제와 이와 관련된 티칭 가이드(Teaching Guide)입니다. 본 자료는 학습자들에게 토론할 거리를 제시하고, 학습자 간 토론 유도에 도움이 될 만한 내용들을 담았습니다. 또한 토론 주제에 대한 합리적 결론을 유도하기 위해 활용할 수 있는 경영학적 이론을 소개합니다. 지면 관계상 본지에는 티칭가이드의 요약본을 싣습니다. 전문은 DBR Case Study for Discussion: Teaching Guide 아티클에서 보실 수 있습니다.
동아비즈니스리뷰 316호 Responses to Climate Change 2021년 03월 Issue 1 목차보기