생존전략을 찾아라

생산혁신 도요타 “레드오션이 좋아”

17호 (2008년 9월 Issue 2)

인시아드의 김위찬 교수가 저술한 블루오션 전략은 2005년 한국 경영계를 강타한 베스트셀러다. 이 책은 발간 후 불과 1년 만에 수십 만 부의 판매 실적을 기록하면서 빠른 속도로 세간의 관심을 끌었다.
 
블루오션 전략은 기존 시장에서 충족되지 않은 전략적 속성들을 분석해 경쟁 회사와는 본원적으로 차별화한 제품 또는 서비스를 제공함으로써 경쟁이 제한된 새로운 시장을 창출하려는 노력을 일컫는다. 신세계백화점이 포화 상태에 이른 백화점 시장에서 경쟁을 피하기 위해 이마트라는 새로운 형태의 유통점을 개설해 시장을 선점한 것, 더페이스샵이 직접 유통 채널을 구축해 저가격이면서도 브랜드 인지도가 높은 화장품 시장을 개척한 경우를 들 수 있다.
 
경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하는 전략! 얼핏 듣기에는 경영자들이 항상 그리는 꿈같은 시장을 만들어 주는 마법처럼 느껴진다. 그러나 블루오션 전략 역시 본원적인 한계를 가지고 있다. 경쟁사의 모방으로부터 자유롭지 못하다는 점이다. 이마트에겐 롯데마트라는 새로운 경쟁자가 출현했고 제3, 제4의 경쟁자까지 나타나 이마트를 위협하고 있다.
 
블루오션 전략이 경영자의 지대한 관심을 끌기 시작하면서 상대적으로 본의 아닌 피해를 보고 있는 것이 바로 레드오션이다. 블루오션 전략 등장 이후 레드오션에 대한 사람들의 인식은 매우 부정적으로 변했다. 블루오션은 경영자들이 추구해야 하는 절대적 시장으로 인식되는 반면에 레드오션은 가능한 한 피해야 하는 시장이 된 것이다.
 
그런데 과연 이런 양분법은 타당한 것일까. 주위를 둘러보면 세계적인 기업들은 아직도 블루오션이 아닌 레드오션 시장에서 건재한 모습을 유지하며 성장에 성장을 거듭하고 있다. 일일 매출액이 1조 원에 이르는 매출액 기준 세계 최대 기업 월마트가 대표적 사례다. 뿐만 아니라 100년 이상 된 자동차 산업에서 세계적 강자로 군림하고 있는 도요타 역시 레드오션에서 성장을 이뤄냈다. IT 업계 거인인 델컴퓨터 역시 대표적인 레드오션에 해당하는 사업을 영위하고 있다.
 
그렇다면 과연 이런 기업들은 어떻게 레드오션에서 생존하고 있는 것일까. 앞에서 언급한 월마트, 도요타, 델컴퓨터가 사용하고 있는 경쟁 전략의 공통점을 찾아보면 해답을 찾을 수 있다.
 
첫 번째 핵심전략 경쟁사 대비 현격한 생산성 우위를 창출하고, 이 생산성 격차를 지속적으로 확대해 나가는 것이다. 이 특성은 앞에서 언급한 세 기업에서도 분명하게 나타난다.
 
월마트는 1인당 순매출액 기준으로 측정한 생산성에서 1987년에는 경쟁사 대비 40%, 2002년에는 48%의 우위를 점하고 있다. 2010년에는 약 53%의 격차를 만들 것이란 예측도 나온다.
 
물론 이러한 생산성 우위는 단순한 노력으로 만들어지는 것이 아니다. 월마트는 경쟁사보다 높은 생산성을 창출하기 위해 유통산업에서 필요로 한 거의 대다수의 기술 혁신들을 주도했다. 대표적인 예로 1969년에 도입한 컴퓨터를 활용한 재고관리 시스템, 1980년 제품 분류의 효율성을 높이기 위해 실시한 바코드 시스템, 내부 의사결정의 속도를 높이기 위해 1985년에 실시한 전자문서(EDI), 1980년대 후반부터 매장 내 어느 곳에서나 가격정보를 조회할 수 있도록 한 무선 스캔 총(wireless scanning guns)등을 들 수 있다.
 
월마트가 사용하는 저가 대량 판매 전략 자체를 분석하면 그 어떤 곳에서도 블루오션 요소를 찾을 수 없다. 월마트의 비즈니스 모델 자체가 경쟁회사들이 결코 모방할 수 없을 정도로 독특한 구성요소를 가지고 있는 것도 아니다. 그러나 월마트는 끊임없는 생산성 향상을 통해 유통업이라는 레드오션의 절대 강자로 군림하고 있다.
 
연간 생산 및 판매대수 900만 대를 돌파한 도요타가 사용하고 있는 전략 역시 블루오션 전략과는 거리가 멀다. 혹자는 도요타가 주도하는 하이브리드 카 개발 전략을 블루오션 전략이라 말할지도 모른다. 그렇지만 하이브리드 카는 현재 도요타 전체 매출액에서 차지하는 비중이 10%에 미치지 못하며, 경쟁사 역시 빠른 속도로 하이브리드 카 또는 이에 필적하는 차종들을 개발하고 있다.
도요타가 자동차 산업에서 절대 강자로 군림하고 있는 본원적인 이유 역시 도요타의 높은 생산성에 있다. 도요타는 이미 지난 2002년 종업원 1인당 자동차 생산대수 기준으로 세계 1위 업체에 등극했다. 도요타의 대단한 점은 세계 1위에 오른 바로 그 해, 즉 2002년에 생산성 30% 향상을 새로운 목표로 설정하고 전사적인 생산성 개선 활동을 추진했다는 것이다.
 
도요타의 생산 방식으로 널리 알려진 T PS(Toyota Production System)의 본질적 특성은 생산 공정에서 발생할 수 있는 낭비를 제거하기 위해 끊임없이 노력하는 것이며, 이 낭비 제거 노력들이 바로 높은 생산성으로 귀결된다. 생산 라인에서 세계적 강자가 된 도요타가 최근 적극 추진하는 활동은 사무 부서에 근무하는 화이트칼라 노동자의 생산성 혁신이다. 화이트칼라에 대한 혁신의 핵심 역시 끊임없는 낭비 제거 노력이다.
 
대표적 레드오션 제품인 조립용 컴퓨터를 판매하는 델컴퓨터 역시 생산성에 기반한 경쟁 전략을 추구하고 있다. 물론 델컴퓨터가 시장에서 빠른 속도로 성장한 배경에는 인터넷을 통한 직판 전략이라는 차별화 요소가 존재한다. 그렇지만 경쟁사들이 비슷한 인터넷 판매 전략을 도입하면서 델이 사용한 일종의 블루오션 전략은 모방당하기 시작했다. 그러나 델의 높은 생산성 때문에 IBM을 비롯한 많은 경쟁자는 델에 실질적인 위협을 주지 못했다.
 
1998년 정보기술(IT) 업계의 평균 생산성을 100으로 가정했을 때 델컴퓨터의 생산성은 328로, 경쟁자보다 무려 3배 이상으로 높았다. 뿐만 아니라 1998∼2002년 IT 산업 전체의 평균 생산성은 2% 정도 증가해 102에 불과했지만, 델의 생산성은 328에서 398까지 상승했다. 즉 델컴퓨터의 생산성이 절대적 기준으로도 높았지만, 상대적 성장률에서도 경쟁사들을 훨씬 앞선 것이다. 물론 최근 컴퓨터 산업 전체의 성장률이 낮아지면서 델컴퓨터를 포함한 많은 기업이 고전하고 있지만, 아직도 델은 생산성 면에서 경쟁사들을 월등히 앞서고 있다.
 
두 번째 핵심전략 자사의 핵심 역량을 기반으로 경쟁하고 있다는 것이다. 핵심 역량은 복수의 사업부를 대상으로 고객에게 현격한 가치를 창출할 수 있고, 경쟁사가 모방하기 어렵기 때문에 환경이 변화해도 상당기간 이어질 수 있으며, 조직 구성원 대다수가 공감하는 기업의 본원적 역량을 말한다.
 
예를 들어 일본 샤프전자는 초소형 액정표시장치(LCD)를 개발하고 제조하는 핵심 역량을 지니고 있다. 이 역량을 활용해 경쟁력 있는 소형 LCD 패널을 생산하고, 이 소형 부품을 전자계산기·캠코더·휴대용TV 등과 같은 모바일 기기에 적용시켜 차별화 제품을 생산하고 있다. 물론 개별 제품 하나 하나의 시장을 보면 전형적인 레드오션이지만, 자신의 핵심 역량을 통해 시장에서 차별화한 품질을 유지하고 가격 격차를 지켜내는 것이다.
 
월트디즈니 역시 아동 고객의 관심을 유발할 수 있는 본원적 핵심 역량과 이를 활용하는 사업 구조를 가지고 있다. 이를 통해 미디어 및 엔터테인먼트 산업에서 경쟁사를 훨씬 초월하는 성과를 만들어냈다. 디즈니와 경쟁사 소니가 만든 영화의 매출액을 비교해 보자. 소니가 배급한 ‘맨 인 블랙’은 아동들이 주 고객임에도 6000억 원 정도의 매출을 기록하는 데 그쳤다. 그러나 디즈니의 ‘라이언 킹’은 무려 3조 6000억 원의 매출을 올렸다.
 
월트디즈니가 상대적으로 높은 매출액을 만들어 낼 수 있었던 이유는 라이언킹이라는 애니메이션 캐릭터를 최대한으로 활용할 수 있는 사업부를 가지고 있었기 때문이다. 디즈니는 DVD 사업부, 음악, 캐릭터 상품판매, 출판, TV방송, 공연 사업 부서를 통해 자사의 콘텐츠를 다양하게 활용했고 이들 모든 사업부는 항상 새로운 콘텐츠를 찾기 위해 노력하고 있다.
 
세 번째 핵심전략 지속적인 흡수합병을 통한 성장 전략이다. 흡수합병 전략을 활용해 레드오션에서도 빠른 속도로 성장하고 있는 기업으로는 IT기업 시스코와 전통적 식품 및 음료산업의 네슬레를 들 수 있다.
 
시스코는 대표적인 레드오션이라 할 수 있는 IT 분야에서 1989∼1998년 만 10년 동안 연 평균 89%의 성장률을 유지하면서 기하급수적으로 성장했다. 시스코가 이런 성장률을 유지할 수 있었던 가장 중요한 이유는 기술집약적 기업들이 진행하고 있는 신제품 개발 과정이 완료되기 직전에 높은 가격으로 해당 기업을 인수하고, 인수한 신제품 기술을 최대한 빨리 상품화시켜 시스코가 가지고 있는 글로벌 유통망에 탑재하는 전략을 사용했기 때문이다.
 
때문에 시스코의 이런 전략을 전통적인 ‘인수 및 합병(Merger & Acquisition)’이 아닌 ‘인수 및 개발(Acquisition & De -velopment)’ 전략으로 칭하기도 한다. 즉 시스코는 인수 및 개발 전략을 통해 신제품 개발에 필요한 시간을 단축시키고, 경쟁사보다 빨리 시장에 제품을 출시할 수 있었다. 시스코가 이렇게 높은 성장률을 유지하면 시스코 주가가 상승하고, 시스코는 가치가 상승한 주식 활용으로 새로운 회사를 인수하여 성장률을 올리는 순환 구조를 만든 셈이다.

다국적 기업 네슬레는 전통적인 레드오션으로 일컬어지는 식품 및 음료산업에 속해 있음에도 우리의 상식을 초월하는 성장률을 유지하고 있다. 지난 3년간 유럽연합(EU) 식음료 산업의 연 평균 성장률은 약 2%(EU 기준)에 불과했다. 그러나 같은 기간에 네슬레는 매년 8% 이상 성장했고, 지난해 매출은 무려 85조 원에 달했다.

네슬레는 이미 140년 전인 1868년부터 적극적으로 해외 시장에 진출해 1930년대 이미 세계 오대양 육대주에 걸친 글로벌 네트워크를 구축했다. 네슬레가 글로벌 네트워크를 구축한 이후에 사용한 대표적인 성장 전략은 1938년부터 세계 각국에서 가장 유명한 식품 및 음료회사들을 지속적으로 인수한 것이다. 네슬레가 인수한 대표적 브랜드에는 매기(1947), 크로스&블랙웰(1960), 리비스(1970), 스토퍼스(1973), 카네이션(1985), 페리에(1992), 퓨리나(2002), 셰프 아메리카(2002), 델타 아이스크림(2005), 제니 크레이그 피트니스 펌(2006), 거버(2007) 등이 있다.

네슬레는 전 세계 시장에서 유망한 브랜드와 기업들을 인수하기 위해 다국적 기업 중에서도 가장 다국적화한 경영 인력을 구축해 왔다. 30만 명이 넘는 네슬레의 전체 직원 중에서 스위스 국적을 가지고 있는 사람은 불과 3%에 불과하다. 스위스 본사에 근무하는 1600명에 이르는 임직원들의 국적을 모두 합하면 70개국이 넘는다.
 
위의 예에서 보듯 레드오션에서 생존하고 성장하는 기업들이 사용하는 전략적 대안은 크게 세 가지로 정리할 수 있다. 첫 번째, 지속적인 혁신 활동을 통하여 경쟁사보다 현격한 생산성 우위를 만들어 내고, 그 격차를 계속해서 늘려간다. 두 번째, 경쟁사들이 짧은 시간 내에 모방하기 어려운 핵심 역량을 구축하고, 이를 활용하여 다양한 사업부에서 경쟁 우위를 창출한다. 마지막으로는 레드오션에 있는 경쟁 기업을 지속적으로 인수하여 통합을 통한 규모의 경제를 활용한다.
 
레드오션이라 해서 반드시 블루오션에 비해 수익성이 낮거나 성장 가능성이 없는 것은 아니다. 오히려 레드오션에서 경쟁자가 모방하기 어려운 장벽을 만들어내고, 자신의 시장 지위를 오랫동안 지켜나가는 세계적 기업이 많다.
 
경영자가 있어 레드오션에서 싸울 것인지, 블루오션에서 싸울 것인지를 결정하는 것은 그 자체로서 큰 의미가 없는 일일 수도 있다. 가장 근본적인 문제는 경영자가 시장에서 일어나는 경쟁 유형이 레드오션인지 블루오션인지를 명확히 판단할 수 있느냐, 시장의 경쟁 상황에 가장 적합한 최선의 전략을 어떻게 수립하고 실행하느냐에 달려 있다. 레드오션이라는 단어가 주는 선입견 때문에 많은 경영자가 미래 가치가 높은 사업을 포기하는 어리석음을 범하지 않기를 바라는 마음을 이 글을 통해 전한다.
 
필자는 서울대 경영학과를 졸업하고 미국 뉴욕대(NYU)에서 경영 전략 글로벌 경영 전공으로 경영학 박사 학위를 받았다. 경영전략 분야 최고 학술지인 등에 다수의 논문을 실어 연구 역량을 인정받았고, 서울대 MBA스쿨에서 최우수 강의상을 받았다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기