서비스 아웃소싱으로 6억 달러 절감

마이클 블로치 맥킨지 파트너, 엘리자베스 렘프레스 맥킨지 디렉터

P&G의 지원 서비스 부문은 10년간의 변화와 도약 과정을 거치면서 많은 글로벌 기업의 관심과 선망의 대상이 되고 있다. P&G는 재무·회계와 인사, 설비관리, 정보기술(IT) 등의 후선 지원 부서를 글로벌 비즈니스 서비스(GBS)라는 단일 조직으로 통합하고, 이러한 서비스 제공에 수반되는 비(非)전략적인 업무들을 아웃소싱함으로써 무려 6억 달러의 원가를 절감하는 데 성공했다.

또한 GBS는 2005년 질레트를 인수한 뒤 통합 과정에서도 핵심적인 역할을 했다. GBS는 이제 고객과의 인터랙션 및 제품 개발에서 혁신적인 솔루션의 제공자가 됐으며, 글로벌 소비재 그룹의 전략적 파트너로 떠올랐다.

“이 모든 것이 혁신의 문제다. GBS의 구조 체계 및 업무 프로세스 설계 방식과 같은 운영 단계에서부터 P&G 브랜드 지원을 위한 IT 솔루션 제공과 같은 위 단계까지, 결국 혁신이 답이다.” GBS 부문 사장이자 P&G의 최고정보책임자(CIO)인 필리포 파세리니는 단순 지원 조직을 회사 성장의 일등 공신으로 변화시킨 과정에 대해 이렇게 설명했다.

P&G는 현재의 비즈니스 서비스 플랫폼을 여러 단계에 걸쳐 구축했다. 첫 단계는 1999년 소규모로 독립된 여러 사업 부서를 전략적으로 연계된 글로벌 사업 부서와 지역별 마케팅 조직으로 재편하는 것으로 시작했다. 동시에 로컬 지원 서비스(IT는 제외)는 GBS라는 단일 글로벌 조직으로 통합했다.

Article at a Glance

P&G 글로벌 비즈니스 서비스(GBS) 부문의 필리포 파세리니 사장은 단순 지원 기능만 갖고 있던 그의 조직을 회사의 전략적 파트너로 탈바꿈시켰다. 파세리니 사장은 분산된 로컬 지원 부서를 통합하고, 비(非)전략적인 서비스 기능을 아웃소싱했으며, IT와 다른 서비스 간 통합을 추진했다. 이를 통해 P&G는 원가를 대폭 절감했으며, GBS는 고객 인터랙션 및 제품 개발과 관련해 혁신적인 솔루션 제공자라는 새로운 역할을 맡게 됐다. GBS의 새로운 과제는 생산성과 IT 중심의 혁신을 한 차원 더 발전시키기 위해 프로젝트 중심의 업무 방식을 채택하는 것이라고 그는 설명한다.

2003년 P&G는 2단계로 IT 인프라, 재무·회계, 인사, 시설관리 부문의 아웃소싱 파트너십 구축에 42억 달러를 투입했다. 이 시점에 휴랫패커드(HP)는 IT 애플리케이션 개발 및 데이터 센터 운영, IT 지원 업무들을 인수했다. IBM은 급여 처리와 출장 지원, 해외파견 관련 서비스와 같은 직원 서비스 제공 계약을 수주했다. 존스 랭 라살은 60여 개국에 있는 사무실과 기술센터의 유지보수 및 보안 관리를 맡게 됐다. 물론 이 지역에서도 전략적 중요성을 지닌 IT 아키텍처 등의 부문은 P&G가 직접 보유했다. 또 조달, 업무 세부 계획, IT 중심 혁신 등과 같은 비즈니스 핵심 분야도 아웃소싱 서비스에서 제외했다. 2004년 파세리니 사장은 GBS를 더욱 확대해 P&G의 IT 기능까지 흡수하였다.

맥킨지 파리사무소의 마이클 블로치 파트너와 보스턴사무소의 엘리자베스 렘프레스 이사가 최근 파세리니 사장을 만나 공유 서비스 조직이 P&G 사업 부서의 전략적 파트너로 떠오르게 된 과정과 함께 3단계에 착수함에 따라 당면한 도전과제들에 대해 들어봤다.

1999년 GBS를 설립하게 된 이유는

기본적으로 중복업무를 제거하기 위해서였다. 당시 대부분의 운영 부서들은 자체 로컬 서비스 조직의 지원 아래 운영됐다. 따라서 GBS를 설립해 비용절감 및 규모의 경제 효과를 이루고자 했다. 그 후 3년에 걸쳐 우리는 70여 개의 서비스를 통합하고 표준화했다. 세계 전역에 24시간 업무를 지원하기 위해 코스타리카 산호세와 필리핀 마닐라, 영국 뉴캐슬 3개 지역에 공유 서비스 센터를 설립했다. 또 수많은 IT 시스템을 소규모의 글로벌 플랫폼으로 통합해 더 신속하게 데이터에 접속하고, 정보를 기반으로 의사결정을 하며, 전 세계 어디서나 운영 상황을 추적할 수 있도록 했다.

P&G는 다양한 지원 부서가 자체적으로 성과를 개선하도록 하기보다 GBS라는 하나의 통합된 조직을 수립하기로 결정했다. 그러나 다른 기업들은 여러 지원 기능을 통합할 경우 효율성이 높아지기보다 복잡성이 가중될 것을 우려한다. 이에 대해 어떻게 생각하나

지원 서비스를 기능별로 최적화할 경우 부서 간 단절이나 고립이 불가피하며, 분산화의 리스크를 필연적으로 수반하게 된다. 그러나 이 모든 서비스를 단일 조직으로 통합하면 기능 단위가 아니라 업무 프로세스 단위로 관리할 수 있으며, 규모의 경제 효과뿐 아니라 시너지 효과도 볼 수 있다.

협력사에 대한 구매대금 지불 프로세스를 예로 들어보자. 이 업무는 구매 부서와 회계 부서, 재무 부서에서 각각 일부를 처리하는 것이 관행이다. 그러나 이 전체 프로세스를 처리하는 인력을 하나의 그룹으로 통합한다면 서로 다른 목표나 인센티브, 고유의 관리 방식 등으로 발생하는 책임 이양 등의 문제를 피할 수 있다.

GBS는 이미 그 단계에서 좋은 성과를 보이고 있었

다. 그런데 왜 서비스 상당 부분을 아웃소싱하기로 했나

아웃소싱하기에 적절한 시점이라고 판단했다. 우리는 원가 절감 및 서비스 품질 향상을 위해 내부 역량을 극대화한 상태였다. 우리는 그동안 추진한 서비스 통합 및 표준화를 통해 규모의 경제 효과를 더 높이고, 아웃소싱 파트너의 전문성을 활용하는 것은 물론 파트너들과 상호이득이 되는 계약을 협상할 수 있는 단계로 무리 없이 이동해 가고 있는 상황이었다. 우리는 이러한 절차를 단계적으로 추진해야 한다고 생각했다. 아웃소싱은 내부 최적화를 달성했을 때 가능하다. 아웃소싱을 통해 문제를 해결하고 업무 프로세스를 개선하겠다는 생각은 명백한 착오다.

우리의 목표는 원가 절감은 물론 서비스 수준 향상이었다. 상대적으로 반복적이며 보편적인 업무는 아웃소싱하는 한편 전략적이라고 판단되는 업무는 직접 수행함으로써 공유 서비스 업무를 사실상 분업했다. 이를 통해 우리는 P&G의 혁신 및 신규 사업역량 개발에 집중할 수 있었다. 예를 들어 48개국의 P&G 직원 2000여 명은 HP로 옮겨 인프라 관리 및 애플리케이션 코딩과 같은 업무를 담당했다. 반면에 나머지 IT 인력은 사내에 남아 시스템 설계 및 아키텍처, 신기술, 신규 IT 관련 비즈니스 역량 등의 업무를 담당했다.

당시 우리 사례는 아웃소싱 거래 가운데 최대 규모였다. 우리는 내부 능력이 뛰어났기 때문에 아웃소싱 파트너들에게 매력적인 제안을 할 수 있었으며, 우리 인력이 모두 파트너사에 그대로 고용될 수 있었다. 즉 기존의 우리 인력이 동일한 서비스를 수행하는 제공자로 전환된 셈이다.

나는 내부 비즈니스 파트너인 P&G 운영 부서들에 우리가 관련 서비스를 언제 아웃소싱했는지 알고 있냐고 물어본 적이 있다. 그들은 이런 일이 있었는지조차 모르고 있었다. 사실 이것이 그렇게 이상할 것은 없다. 코스타리카에 있는 서비스 센터의 예를 들어보자. 이곳으로 옮긴 인력들은 변함없이 산호세 센터에서 계속 근무를 하고 있다. 그들에게 변화란 소속 조직을 옮긴 것뿐이다.

아웃소싱 파트너십과의 협업과 전략적 연계에 대한 의지 또한 매우 중요하다. 앞에서 언급한 협력사 구매대금 지불 프로세스의 경우 지불계정 관련 업무는 현재 아웃소싱을 통해 이뤄진다. 반면에 나머지 2개 업무인 구매와 재무는 사내에서 직접 하고 있다. 그러나 이 프로세스를 관리하는 인력들은 하나의 팀으로 일을 하고 있다. 물리적으로 같은 장소에 있지 않더라도 관계 및 노하우를 함께 구축하며 협업하고 있다. 이는 상당한 이점이다.

이러한 모델은 일반적으로 인력 감축을 통해 원가를 절감하는 전면적인 아웃소싱 사례가 아니기 때문에 더욱 차별화된다. P&G는 각각의 아웃소싱 파트너들에게 숙련도와 지식, 업무 프로세스, 기술과 같은 차별화된 역량을 제공했다. 파트너들은 이를 통해 신규 비즈니스 기회를 창출할 수 있었다. 결국 그들은 우리 인력이 필요했고, 이들을 썼기 때문에 이 모델은 매우 훌륭한 것이다. 물론 해당 업무 가운데 다시 일부를 외부에서 충당하는 파트너도 있지만 이로 인해 영향을 받는 GBS 인력들은 파트너사의 다른 고객사를 대상으로 업무를 계속 수행하고 있다.

GBS 구조 및 아웃소싱 파트너십이 질레트와의 통합을 가속화하는 데 어떤 도움이 됐나

중앙 집중적이고 표준화된 비즈니스 서비스, 통합 IT 플랫폼은 15개월 내에 질레트와의 통합을 가능하게 한 필수조건이자 일등공신이었다. 수많은 질레트 시스템을 복잡하게 서로 연계돼 있는 P&G 시스템으로 통합해야 했다면 인수 업무가 훨씬 복잡해지고, 더 많은 시간과 비용이 소요됐을 것이다.

아웃소싱 파트너를 통해 짧은 기간 내에 역량을 확충할 수 있었다는 사실 또한 중요한 시사점을 준다. 아웃소싱 파트너들은 수 주 내에 750명의 인력을 동원할 수 있었으며, 이들은 P&G 직원 750여 명과 함께 인수 프로젝트를 수행했다. 서둘러 인력을 대폭 확충할 수 있는 이러한 역량이 없었더라면 질레트와의 통합을 달성하는데 3, 4년은 족히 걸렸을 것이다.

좀 더 이해하기 쉽게 설명해 보겠다. 전 세계 200여 개 시장에서 상품을 판매하고 있으며, 3만 명으로 구성된 질레트의 운영 시스템이 P&G 플랫폼으로 이관됐다. 2개의 영업 인력이 하나로 통합된 것이다. 고객 주문을 받을 때 질레트와 P&G 상품을 함께 받을 수 있게 됐으며, 주문 상품도 함께 배송할 수 있게 되면서 창고와 유통센터도 통합하게 된 것이다. 이 모든 작업은 원가 절감으로 이어진다. 우리가 공개적으로 발표한 시너지를 통한 절감 효과는 연간 12억 달러, 일일 400만 달러였다. 통합 기간을 단축하는 것이 그만큼 중요했다. 3, 4년과 비교해 15개월 내에 통합을 끝내는 것은 그만큼 막대한 추가 절감 효과를 낳는 것이었다.

어떻게 GBS에 IT를 편입하게 됐나

P&G의 경쟁력 제고에 일조한 서비스들은 모두 IT 중심의 혁신 때문에 가능했다. 그러나 이러한 혁신을 구현하고 그 효과를 최대화하기 위해서는 인식의 전환이 필요했다. 즉 기술 제공자로서의 IT에서 솔루션 제공자로서의 IT로 인식을 전환하는 것이 필수적이었다. IT가 고립된 기능으로 존재했다면 이러한 탈바꿈은 불가능했을 것이다. 그러나 우리는 모든 IT 인력을 단일 조직으로 통합하고, 그 조직을 경영정보부(IDS)로 재편한 뒤 이를 다시 GBS와 통합한 상태였다. IT 인력 개발 및 새로운 인식 고취를 위한 구조적 기초를 이미 닦아 놓은 것이다.

새로운 IDS 구조에서 우리는 우선순위에 입각한 실행을 중심으로 인력을 배치했다. 대표적인 것이 개인화(personalization)였다. 이는 P&G 브랜드를 지원하기 위한 소비자와의 1대1 연계를 강화하는 것이다. 현재 해당 브랜드와 파트너가 된 우리의 디지털 서비스 매니저들은 최고 수준의 쌍방향 웹 사이트를 구축하고 있다.

예를 들어 팸퍼스 기저귀 사이트인 ‘팸퍼스닷컴(pampers.com)’은 자녀 연령에 따라 차별화한 고객 맞춤 서비스를 제공하고 있다. 전문가들이 해당 연령에 맞는 육아 및 영양 정보를 제공하는 식이다.

이러한 전문 매니저를 확보함으로써 우리는 규모를 강화할 수 있었다. 디지털 서비스 전문가들을 단일 글로벌팀으로 구성함으로써 서로 다른 사업 부서의 브랜드 업무에 시너지 효과를 볼 수 있게 된 것이다. 팸퍼스는 이 모델을 전 세계 49개 시장에 적용했으며, 현재 연간 2600만 명의 소비자들이 팸퍼스닷컴에 접속하고 있다. 이러한 개인화 접근법은 다른 개별 브랜드와 멀티브랜드 웹 사이트에도 적용되고 있다.

가상현실을 활용한 모델링 및 시뮬레이션도 주목할 만하다. 여기서 목표는 혁신 제품의 개발비용 절감과 시장 출시까지의 기간을 단축하는 것이다. 예를 들어 이전까지 우리는 신제품 개발 과정에서 소비자 포커스 그룹이나 유통업체의 반응을 알아보기 위해 선반 위의 제품을 물리적 모형으로 실제 제작해 사용했다. 그러나 이제는 이를 가상현실로 구현해 사용하고 있다. 모든 벽이 고해상도 스크린으로 덮인 방에 3차원 영상을 전면 구현한 뒤 포인터를 사용하면 당신이 가만히 서있음에도 불구하고 마치 실제 매장의 복도를 걷는 것처럼 느낄 수 있다. 여기서 보이는 선반 위의 제품은 실제보다 더 현실감 있게 보인다. 정말 놀라운 기술이다. 우리는 이를 통해 고객의 반응을 더욱 즉각적이고 심도 있게 도출해 낼 수 있게 됐다.

더 중요한 것은 이 기술을 통해 제품의 패키지나 포장 디자인에 대한 피드백을 신속하게 반영할 수 있게 됐다는 점이다. 물리적 모형을 사용할 때는 재설계에 5,6주가 걸렸지만 이제는 모든 것이 가상현실을 통해 이뤄지기 때문에 며칠 내에 재설계가 가능해졌다. 또한 몇 번이고 과정을 되풀이해도 여전히 원가를 절감할 수 있어 훨씬 이른 시일 안에 훨씬 더 나은 혁신제품을 출시할 수 있게 됐다. 우리의 가상 솔루션 툴은 현재 P&G 모든 프로젝트 가운데 거의 80%에서 사용되고 있다.

이러한 과정에서 공유 서비스와 IT의 통합은 구체적으로 어떤 도움이 됐나

전통적인 IT 조직이었다면 가상현실 기술을 자체적으로 개발하거나 패키지를 구매해 각 사업부에 구축하는 방법을 채택했을 것이다. 물론 실행하는 방법에는 여러 가지가 있겠지만 그 가치를 극대화하지는 못했을 것이다.

이 모든 작업의 관건은 속도임을 명심해야 한다. 가상 상점을 몇 시간 또는 며칠 내에 구축해야 한다. 작업 재료라고는 디지털 요소가 전부지만 방대한 분량의 고해상도 3차원 영상 라이브러리를 구축해야 하며, 또 라이브러리를 항상 최신으로 업데이트해야 한다.

GBS는 이러한 영역에서 전문성을 확보하고 있다. 우리는 통합 IT 서비스 조직이다. 운영 부서가 우리에게 와서 “한 유통업체가 방문할 것이고, 우리가 보여 주고자 하는 제품들은 이러이러하다”라고 이야기만 하면 가상 매장 구축부터 실제 매장 운영까지 전체 프로세스의 시작부터 끝까지 책임지고 구현할 수 있다. 우리는 이러한 기술들이 제대로 작동할 수 있게 하도록 납품업체와의 관계를 관리하는 것은 물론 기술 수준을 극대화하기 위해 브랜드와 고객, 연구개발(R&D) 팀과 협업하고 있다.

이를 위해서는 사업성을 중요시하는 문화가 필수적일 것으로 보인다. 이는 비용 중심의 서비스 조직에서 종종 미흡한 요소이기도 한데, 이 문제는 어떻게 다루고 있나

우리는 일반 인프라 운영비용을 절감하는 동시에 혁신을 위한 투자는 지속하는 것을 지향한다. 운영비용 절감이라는 목표와 혁신에 대한 투자를 별개의 것으로 분리해 접근하는 것이다. 이를 통해 비용 측면에만 경도돼 사업 역량 구축을 저해할 수 있는 리스크를 미연에 제거할 수 있다.

게다가 우리는 GBS를 각 브랜드를 담당하는 글로벌 사업 부서나 개별 시장에서 운영되는 시장개발 조직처럼 사업 부서 형태로 운영한다. 각 사업 부서는 스코어카드에 수익, 매출, 시장점유율 등을 기록하고 있는데 GBS 역시 이에 상응하는 스코어카드를 기록하고 있다. GBS는 회사에 대한 재무적 기여도, 서비스 수준, 가치 창출 수준을 측정하는 것이다. GBS 인력들은 이를 통해 프로페셔널 의식을 갖고, 서비스 상용화 및 판매에 대한 동기를 갖게 된다.

인력 측면에서 1999년 이후 GBS에서는 어떠한 변화가 있었나

몇 가지 지표를 통해 설명하겠다. P&G의 최고 매니저 400명은 매년 각 사업 부서의 그룹에 대한 기여도를 평가한다. GBS는 6년 전 10점 만점에 5.2점을 받았지만 현재 8.5점 이상의 평가를 받고 있다. 6년 연속 평가점수가 올랐다. 인력 측면에서 가장 중요한 지표는 무엇보다 P&G 내부 인력 가운데 얼마나 많은 수가 GBS에 지원하느냐일 것이다. 이는 우리 서비스 조직에서 얼마나 많은 직원이 일하고 싶어 하는지를 보여 주는 좋은 예다. 6년 전 0.3대1에 불과하던 경쟁률은 현재 7.1대1 수준으로 뛰었다.

많은 직원이 갑자기 GBS 근무에 큰 관심을 보이는 이유는 무엇인가

점점 높아지고 있는 우리 조직의 숙련도, 우리 조직에 대한 높은 수준의 투자, 우리가 이전보다 더 중요한 업무를 수행하고 있다는 인식 때문일 것이다. 성공이 성공을 낳는 법이다.

질레트와의 통합이 좋은 예다. 당시 GBS 직원들은 24시간 일했고, 2, 3개월에 한 번 대규모 시스템을 가동시켰다. 유럽 및 일부 아시아 지역을 대상으로 한 1단계의 경우 2년 전 1월 1일 사업을 착수했는데 당시 약 35명의 담당자들이 12월 마지막과 새해 며칠을 제어실에서 보내야 했다. 나 역시 당시 송구영신을 현장에서 보냈다. 역설적이게도 격무로 강행군하는 와중에도 우리 팀의 사기가 매우 고조돼 있었다. 이는 알고 보면 매우 간단한 원리다. 사람들은 더 잘하고 싶어 하고, 그에 대한 인정을 받고자 한다. 그리고 스스로 성과가 훌륭하다고 느끼게 되면 업무 의욕과 사기도 그만큼 올라간다. 우리 직원들은 그 15개월 동안 정말 열정과 애정을 갖고 일했다.

어떻게 문화를 변화시켰나

문화적으로 큰 변화가 있었다. 그러나 이와 관련해 반드시 명심해야 할 것은 조직 문화를 임의적으로 변화시킬 수 없다는 점이다. 문화가 변하는 것은 조직 설계와 기술·역량 구축, 우수한 성과에 대한 보상 등에서 비롯된 총체적인 산물이다. 나의 리더십 철학은 돌파구가 되는 혁신적인 아이디어를 도출해 목표를 설정하고, 궁극적인 결과를 염두에 둔 채 착수하며, 목표 달성을 위해 박차를 가하자는 것이다. 결국 조직의 성과를 증진시키고, 동기를 유발하며, 그 자체로 자부심을 느낄 수 있는 지원 시스템을 구축함으로써 조직 전체의 사기와 의욕을 증대시키자는 것이다.

향후 GBS의 계획이나 행보는

우리는 이제 3단계로 가고 있다. 3단계에서는 민첩함과 유연성, 향후 발생할 일에 대한 예측 역량을 확보함으로써 신속한 대응을 가능하게 하는 것을 목표로 한다. 소비재 산업뿐 아니라 모든 산업이 급속도로 변하고 있다. 급변하는 환경에서는 유연성 확보가 무엇보다 중요하다.

GBS는 자체적으로 2개의 큰 목표를 설정하였다. IT 중심의 혁신을 대폭 늘리고, 조직 역량과 ‘Flow to work’를 3배로 늘리는 것이다. ‘Flow to work’는 질레트 통합 과정에서 보여준 것처럼 자원을 최우선의 몇 개 사안에 집중한다는 개념이다. 조직구도는 프로젝트 포트폴리오 형태에 따라 결정되고, 역동적이어야 한다는 철학을 깔고 있다.

이러한 상황에서 우리는 전 세계 비즈니스 지원을 위해 대규모 변화를 위한 프로젝트 관리 및 변화관리 역량을 GBS에 통합하라는 요청을 받고 있다. 이 업무를 위해서는 또 다른 숙련도와 역량이 필요하며, 이는 우리 직원들에게 매우 흥미로운 작업이 될 것이다.

프로젝트 중심, 프로페셔널 서비스의 개념인가

그렇다. 이는 우리에게 매우 큰 변화의 과정이 될 것이다. 또한 우리의 생산성을 한층 더 높이는 것은 물론 직원들이 프로페셔널로 지속적으로 성장할 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 문제는 시스템 내에 모호한 부분이 훨씬 더 많아질 수 있다는 점이다. 일부 사람들은 이러한 모호함을 더 좋아하기도 한다. 그러나 우선순위가 역동적으로 재조정되는 새로운 환경에서는 2년에 한 번 또는 3∼6개월에 한 번 당신의 상사나 당신의 업무가 바뀔 수도 있다는 것을 의미한다.

회사는 GBS가 서비스 영역을 새로운 프로젝트 기반 및 부가가치 서비스 영역으로 확장하는 것에 대해 어떻게 생각하나

회사는 GBS가 더 많은 업무를 맡을 것을 요구하고 있다. 우리는 현재 전 세계에서 7가지의 초대형 프로젝트를 수행하고 있다. 7개 프로젝트는 웰라와 질레트의 2단계 합병과 같은 초대형 규모다. 각 프로젝트를 끝내는 데 2∼4년은 걸릴 것이다. 이와 대조적으로 1990년대 북미에서 진행된 주문 배송 및 배열 시스템 변경 프로젝트는 당시 진행 중이던 유일한 시스템 과제였음에도 불구하고 무려 6년이나 소요됐다. 대규모 시스템 하나를 변경하는 데 6년이 걸리던 데서 이제는 거대 프로젝트 7개를 2∼4년 만에 동시에 완수할 수 있는 수준으로 성장한 것이다.

우리가 현재 직면하고 있는 어려움들은 우리에게만 국한된 것이 아니다. P&G 내부의 다른 부서들도 유사한 문제들에 직면해 있다. 세계는 변화하고 있고 그 속에서 우리의 운명을 주도적으로 개척하기 위해서는 변화 속도보다 한 발자국 더 빨리 움직여야만 한다. 이것이 GBS를 위한 3단계의 핵심이며, 우리 직원들에게도 이를 계속 불어넣고 있다