마이클 블로치 맥킨지 파트너, 엘리자베스 렘프레스 맥킨지 디렉터
P&G의 지원 서비스 부문은 10년간의 변화와 도약 과정을 거치면서 많은 글로벌 기업의 관심과 선망의 대상이 되고 있다. P&G는 재무·회계와 인사, 설비관리, 정보기술(IT) 등의 후선 지원 부서를 글로벌 비즈니스 서비스(GBS)라는 단일 조직으로 통합하고, 이러한 서비스 제공에 수반되는 비(非)전략적인 업무들을 아웃소싱함으로써 무려 6억 달러의 원가를 절감하는 데 성공했다.
또한 GBS는 2005년 질레트를 인수한 뒤 통합 과정에서도 핵심적인 역할을 했다. GBS는 이제 고객과의 인터랙션 및 제품 개발에서 혁신적인 솔루션의 제공자가 됐으며, 글로벌 소비재 그룹의 전략적 파트너로 떠올랐다.
“이 모든 것이 혁신의 문제다. GBS의 구조 체계 및 업무 프로세스 설계 방식과 같은 운영 단계에서부터 P&G 브랜드 지원을 위한 IT 솔루션 제공과 같은 위 단계까지, 결국 혁신이 답이다.” GBS 부문 사장이자 P&G의 최고정보책임자(CIO)인 필리포 파세리니는 단순 지원 조직을 회사 성장의 일등 공신으로 변화시킨 과정에 대해 이렇게 설명했다.
P&G는 현재의 비즈니스 서비스 플랫폼을 여러 단계에 걸쳐 구축했다. 첫 단계는 1999년 소규모로 독립된 여러 사업 부서를 전략적으로 연계된 글로벌 사업 부서와 지역별 마케팅 조직으로 재편하는 것으로 시작했다. 동시에 로컬 지원 서비스(IT는 제외)는 GBS라는 단일 글로벌 조직으로 통합했다.
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Article at a Glance
P&G 글로벌 비즈니스 서비스(GBS) 부문의 필리포 파세리니 사장은 단순 지원 기능만 갖고 있던 그의 조직을 회사의 전략적 파트너로 탈바꿈시켰다. 파세리니 사장은 분산된 로컬 지원 부서를 통합하고, 비(非)전략적인 서비스 기능을 아웃소싱했으며, IT와 다른 서비스 간 통합을 추진했다. 이를 통해 P&G는 원가를 대폭 절감했으며, GBS는 고객 인터랙션 및 제품 개발과 관련해 혁신적인 솔루션 제공자라는 새로운 역할을 맡게 됐다. GBS의 새로운 과제는 생산성과 IT 중심의 혁신을 한 차원 더 발전시키기 위해 프로젝트 중심의 업무 방식을 채택하는 것이라고 그는 설명한다. |
2003년 P&G는 2단계로 IT 인프라, 재무·회계, 인사, 시설관리 부문의 아웃소싱 파트너십 구축에 42억 달러를 투입했다. 이 시점에 휴랫패커드(HP)는 IT 애플리케이션 개발 및 데이터 센터 운영, IT 지원 업무들을 인수했다. IBM은 급여 처리와 출장 지원, 해외파견 관련 서비스와 같은 직원 서비스 제공 계약을 수주했다. 존스 랭 라살은 60여 개국에 있는 사무실과 기술센터의 유지보수 및 보안 관리를 맡게 됐다. 물론 이 지역에서도 전략적 중요성을 지닌 IT 아키텍처 등의 부문은 P&G가 직접 보유했다. 또 조달, 업무 세부 계획, IT 중심 혁신 등과 같은 비즈니스 핵심 분야도 아웃소싱 서비스에서 제외했다. 2004년 파세리니 사장은 GBS를 더욱 확대해 P&G의 IT 기능까지 흡수하였다.
맥킨지 파리사무소의 마이클 블로치 파트너와 보스턴사무소의 엘리자베스 렘프레스 이사가 최근 파세리니 사장을 만나 공유 서비스 조직이 P&G 사업 부서의 전략적 파트너로 떠오르게 된 과정과 함께 3단계에 착수함에 따라 당면한 도전과제들에 대해 들어봤다.
1999년 GBS를 설립하게 된 이유는
기본적으로 중복업무를 제거하기 위해서였다. 당시 대부분의 운영 부서들은 자체 로컬 서비스 조직의 지원 아래 운영됐다. 따라서 GBS를 설립해 비용절감 및 규모의 경제 효과를 이루고자 했다. 그 후 3년에 걸쳐 우리는 70여 개의 서비스를 통합하고 표준화했다. 세계 전역에 24시간 업무를 지원하기 위해 코스타리카 산호세와 필리핀 마닐라, 영국 뉴캐슬 3개 지역에 공유 서비스 센터를 설립했다. 또 수많은 IT 시스템을 소규모의 글로벌 플랫폼으로 통합해 더 신속하게 데이터에 접속하고, 정보를 기반으로 의사결정을 하며, 전 세계 어디서나 운영 상황을 추적할 수 있도록 했다.
P&G는 다양한 지원 부서가 자체적으로 성과를 개선하도록 하기보다 GBS라는 하나의 통합된 조직을 수립하기로 결정했다. 그러나 다른 기업들은 여러 지원 기능을 통합할 경우 효율성이 높아지기보다 복잡성이 가중될 것을 우려한다. 이에 대해 어떻게 생각하나
지원 서비스를 기능별로 최적화할 경우 부서 간 단절이나 고립이 불가피하며, 분산화의 리스크를 필연적으로 수반하게 된다. 그러나 이 모든 서비스를 단일 조직으로 통합하면 기능 단위가 아니라 업무 프로세스 단위로 관리할 수 있으며, 규모의 경제 효과뿐 아니라 시너지 효과도 볼 수 있다.
협력사에 대한 구매대금 지불 프로세스를 예로 들어보자. 이 업무는 구매 부서와 회계 부서, 재무 부서에서 각각 일부를 처리하는 것이 관행이다. 그러나 이 전체 프로세스를 처리하는 인력을 하나의 그룹으로 통합한다면 서로 다른 목표나 인센티브, 고유의 관리 방식 등으로 발생하는 책임 이양 등의 문제를 피할 수 있다.
