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MIT Sloan Management Review

확장형 비즈니스 모델 구축하려면, 파트너의 자원을 효율적으로 활용하라

크리스티안 닐슨(Christian Nielsen),모르텐 룬드 (Morten Lund) | 242호 (2018년 2월 Issue 1)
Article at a Glance
질문

기업은 어떻게 하면 확장형 비즈니스 모델을 개발할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 확장형 비즈니스 모델은 유연하고 새로운 자원으로 수익을 점점 더 높일 수 있다.
- 확장성을 위해서는 보통 전략적 파트너를 회사의 가치 제안과 연결해야 한다.
- 확장성을 이끄는 비결 중 하나는 파트너의 자원을 효과적으로 활용하는 현명한 방법을 찾는 것이다.
 
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비즈니스 모델 혁신은 경영 일선에서 점점 더 뜨거운 화두가 되고 있으며 이는 이해할 만한 현상이다. 조직이 어떻게 가치를 창출하고, 전달하고, 획득할 수 있을지 명확한 방법을 아는 것은 그 어떤 경영 활동보다 중요하기 때문이다. 비즈니스 모델 혁신을 위해서는 무엇보다 고객이 무엇을 원하는지, 어떻게 가치를 효과적으로 전달할 수 있을지, 그리고 이익을 극대화할 수 있는 전략적 파트너는 어떻게 확보하는지를 알아야 한다. 필자들은 기업이 강력한 가치 제안(value proposition)을 통해 사업을 ‘연명’할 수는 있지만 오늘날 가장 성공적인 기업은 비즈니스 모델 확장성의 ‘스위트 스폿(sweet spot)’에 자리 잡은 조직이라고 생각한다. 확장성(scalability)은 수익성 있는 성장을 이끈다. 따라서 기업의 관리자와 투자자들은 모두 확장성을 사업의 기본 요소로 여겨야 한다. 관리자들이 확장성 관련 속성들을 비즈니스 모델 설계에 고려하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다. 보더스그룹(Borders Group)이 운영했던 서점들이 아마존닷컴(Amazon.com)에 의해 몰락해버린 것처럼 말이다.

필자들은 지난 5년간 스칸디나비아반도에 있는 90여 개 기업을 대상으로 확장성에 대해 연구했다. 또한 구글, 애플, 그루폰 등 다수의 유명 기업들이 경험한 사례도 살펴봤다. (‘연구내용’ 참고.) 필자들은 연구 과정에서 기업이 확장성을 달성할 수 있는 5가지 패턴을 확인했다. 첫 번째 패턴은 신규 유통 채널을 추가하는 것이다. 두 번째는 수용 능력(capacity)이라는 전통적인 제약 조건 없이 사업을 전개하는 것이다. 세 번째는 투자 자본을 사실상 비즈니스 모델의 일부가 된 파트너를 통해 아웃소싱하는 것이다. 네 번째는 비즈니스 모델 안에서 여러 역할을 수행할 수 있는 고객 및 파트너를 확보하는 것이다. 다섯 번째는 경쟁사도 고객으로 만들 수 있는 플랫폼 모델을 구축하는 것이다. 필자들은 이 5가지 패턴을 바탕으로 비즈니스 모델 확장성에 지렛대 역할을 할 만한 대상을 발견할 수 있는 방법론을 발전시켰다. 또한 관리자들이 비즈니스 모델을 개선하기 위해 활용할 수 있는 로드맵도 개발했다.

DBR mini box 
연구 내용
비즈니스 모델은 기업이 수익성을 내고, 경쟁력을 갖추고, 지속가능성을 높이는 방법을 이해하는 새로운 관점을 제시한다. 비즈니스 모델은 경영 활동,i  자원 활용, 고객 관계, 제휴 전략, 수입 창출 모델 등 기업의 사업 전개 방식에 대한 분명한 레서피를 제공한다.ii

필자들은 서로 협력 관계에 있는 기업들로 구성된 10개의 네트워크와 공동으로 비즈니스 모델 혁신을 중점적으로 연구했다. 이 기업들은 합작투자나 이보다 더 개방적이고 비공식적인 형태로 협력하고 있었다. 본 연구는 2008년부터 2013년까지 진행됐으며 연구에 참여한 기업들이 글로벌 비즈니스에 대한 새로운 기회를 모색하고 이에 대한 견고한 정성 데이터를 제공할 수 있는 프로세스를 개발한다는 목표를 가졌다. 연구에는 스칸디나비아반도에 있는 92개 기업이 참여했다. 필자들은 비즈니스 모델에 대한 혁신 프로세스를 파악하기 위해 종단적 연구(시차를 두고 여러 번에 걸쳐 질문을 반복해서 던져 조사 집단의 성향 변화를 파악하는 방법-역주) 방법론을 채택했으며 이를 위해 일련의 반구조화 인터뷰를 진행했다. 연구진은 워크숍, 회사 회의, 이사회 회의, 관찰 등의 방법으로 기업들의 활동과 변화를 추적했다. 이 과정에서 얻은 정보는 회의록이나 사진, 동영상 형태로 기록하거나 문서화했다.

경쟁자들이 모방하기 어려운 가치 제안을 창조하는 것도 중요하지만 이와 더불어 관리자들은 투자 대비 긍정적이고 빠른 성과를 낼 수 있는 비즈니스 모델을 개발해야 한다. 기업이 구조조정을 단행하거나 사업 인수에 투자할 때면 통상 비용을 절감하고 업무 흐름과 제품 포트폴리오를 단순화하는 시너지를 모색하는 경우가 많다. 하지만 단순한 시너지 효과만으로는 충분치 않다. 그런 시너지가 비즈니스 모델 확장성을 개선한다는 보장이 없기 때문이다. 관리자와 기업가들은 확장성을 달성하기 위해 수용력 제한을 없애야 한다. 이를 해결할 수 있는 방법은 아주 다양하다. 파트너와 협력하거나 사업 파트너들이 비즈니스 모델에서 다양한 역할을 담당할 수 있도록 유도하거나, 새로운 파트너를 유치할 수 있는 플랫폼을 개발하거나, 심지어는 기존 경쟁사들과 협력하는 방법도 가능하다.

규모를 통해 수익 가속화하기

‘확장 가능한’이란 무엇을 의미할까? 크기나 수량을 변화시킬 수 있고, 그런 변화가 가치 있어 보이는 영역을 발견했을 때 우리는 확장성이라는 용어를 사용한다. 확장성이란 자원을 추가하면 언제든지 생산량을 늘릴 수 있는 시스템의 능력을 말한다. 확장성을 비즈니스 모델과 연결하면 사업 잠재력을 논의하고 가늠할 수 있는 방법론을 만들 수 있다. 이는 특히 새로운 인재를 고용하고 관련 기술을 개발하는 데 지침이 된다는 점에서 경영진과 이해관계자들에게 중요하다. 확장성이 가진 또 다른 중요한 특징은 조직이 이를 통해 사업 성장에 필요한 충분한 유연성을 갖는 동시에 새로운 경쟁자나 규제 변화, 거시경제적 압박 등의 외적 요인도 관리할 수 있다는 점이다.

확장성에서 첫 번째로 고려할 측면은 투입물을 어느 정도 증대해야 더 많은 산출물을 낼 수 있는가 하는 것이다. 확장성의 두 번째 측면은 추가 투자에 대한 수익 창출을 가속화하는 비즈니스 모델의 역량과 관련된다. 통상 규모에 대한 수익이 가속화하는 경우는 새로운 자원이나 역량 혹은 가치 제안이 기존 산업에 완전히 새로운 특성을 부여하는 비즈니스 모델에서 발견된다.1  아마존닷컴(amazon.com)의 리테일 비즈니스 모델이 좋은 예다. 가령 아마존의 알고리즘은 온라인 쇼핑을 하는 고객들에게 그들이 생각하지 못했을 수도 있지만 관심을 가질 만한 상품들을 소개한다.

규모를 통한 수익이 증가하기보다 오히려 감소하는 상황이라면 관리자들은 그 사업에서 얼마나 빨리 철수할지 결정해야 한다. 만약 수익이 가파르게 하락한다면 재빨리 손을 떼는 것이 합당하다. 수익은 나지만 저조한 경우에도 추가 투자가 바람직하지 않을 수 있다. 일반적으로 봤을 때 규모를 통한 수익이 점점 상승할 때만 경영진은 자금을 투자해야 한다.
 
비즈니스 모델에서의 확장성 패턴

확장 가능한 비즈니스 모델이란 유연하고 새로운 자원을 투입했을 때 수익이 증가하는 모델을 말한다. 필자들은 연구 과정에서 조직 내부의 요구와 외적인 힘에 대처할 수 있을 만큼 충분히 유연하면서 그 잠재력이 물리적, 물질적 자산(노동력, 기계의 생산능력, 현금 유동성, 보관 능력 등)에 의해 제한되지 않는 비즈니스 모델의 속성들을 탐색했다. 지금부터 비즈니스 모델 확장성을 이끄는 5가지 패턴을 하나씩 살펴보겠다.

패턴 A 새로운 유통 채널 추가하기 여러 유통 채널을 통해 판매 활동을 전개하는 것이 새로운 개념은 아니지만 새로운 채널을 추가했을 때 어떤 효과가 일어날지 아는 것은 유용하다. 새로 추가한 유통채널이 기존 채널의 매출을 잠식하지 않는다면 회사는 새로운 판매 채널을 통해 간접비 분산과 매출 증대라는 혜택을 거둘 수 있다.

우리는 이 사실을 신선한 해산물을 공급하는 덴마크 회사인 코펜하겐시푸드(Copenhagen Seafood A/S)를 통해 확인할 수 있었다. 이 회사는 원래 고급 음식점에만 해산물을 납품해 왔지만 일반 고객들에게 제품을 직접 판매하는 소매 채널을 사업에 추가했다. 그 결과 개인 고객들도 음식점에서 접했던 질 좋은 해산물을 합리적인 가격에 구매할 수 있었다. 음식점들은 보통 생선을 구매할 때 특정 형태로 다듬어 달라고 요청하기 때문에 회사에는 자르고 남은 생선 부위들이 많았다. 결과적으로 코펜하겐시푸드는 소매 채널을 추가해서 새로운 고객층을 발굴할 수 있었다. 코펜하겐의 유명 음식점들과 긴밀한 관계를 갖고 있는 해산물 공급업체로부터 생선을 구입하고 싶어 하는 사람들 말이다.2

패턴 B 전통적 제약 요소인 수용력 문제 해결하기 종종 확장성은 전통적으로 겪어오던 수용력 제약에 대한 해법을 찾는 것과 직결된다. 물론 기업이 부딪치는 제약 요소는 업종마다 다르다. 이를테면 제약 업계에서는 연구 인프라를 구축하고, 신약을 개발하고, 상품의 판매 승인을 얻는 역량에서 제약이 따르는 경우가 많을 것이다. 하지만 비즈니스 모델 혁신 관점에서 수용력 제약을 생각한다면 기업은 기존 제약들에 대한 해결 방법을 찾을 수 있을지 자문해 봐야 한다. 가령 금융업에 속한 은행이라면 고객 관계를 향상하는 활동들에 주력하고 인프라 관리는 외부 업체에 맡겨 수용력 제약을 극복할 수 있을 것이다. 비슷한 맥락에서 대형 정부기관들을 상대로 시간당 비용을 청구하는 비즈니스 모델을 가진 한 컨설팅 회사는 중소기업들로 구성된 새로운 고객층을 대상으로 표준 컨설팅 결과물과 더 단순한 형식의 보고서를 파는 방법으로 프로젝트 수용력의 한계를 극복할 수 있었다.

패턴 C 필요한 자금을 파트너를 통해 확보하기 모든 조직은 투자에 대한 우선순위를 매기고 그중 무엇이 가장 중요한지 결정해야 한다. CFO들은 회사 비즈니스 모델의 유동성이나 현금 흐름, 운전 자본 같은 제약을 최소화하려고 애쓴다. 많은 기업이 현금에 높은 가치를 부여한다는 점에서 필요한 자금을 전략적 파트너에게 넘기는 비즈니스 모델이 바람직할 수 있다.3

들이 연구한 기업 중 하나인 스카이-워치(Sky-Watch A/S)는 덴마크 스톨링(Støvring)에 본사를 두고 다양한 산업용 드론을 개발하고 제작하는 업체다. 스카이-워치의 비즈니스 모델은 주요 경쟁사보다 자원적 제약을 덜 받는다. 경영진이 핵심 플랫폼을 오픈 플랫폼으로 전환하기로 결정했고 그 덕분에 고객과 전략적 파트너들이 자체적으로 개발한 하드웨어와 소프트웨어를 플랫폼에 추가할 수 있기 때문이다.

패턴 D 파트너들의 자산을 효과적으로 활용하기 기업은 고객 및 전략적 파트너들이 가치를 두는 것들에 관심을 기울여야 한다. 또한 관리자들은 고객에게 전달하는 제품과 서비스에 대한 가치 제안을 극대화하는 데 관련 지식을 활용해야 한다. 여기서 핵심은 파트너들이 가진 자원을 활용할 수 있는 스마트한 방법을 찾는 것이다. 예를 들어 플로리다 올랜도에 본사를 둔 타파웨어(Tupperware Brands)는 판매원 커뮤니티를 효과적으로 활용하는 회사로 유명하다. 판매원들은 지인들로 구성된 여러 그룹을 상대로 회사의 식품 용기들을 홍보하고 판매한다. 그루폰(Groupon)도 회사 관련 소식을 전파하는 고객들에게 인센티브를 제공하는 방법으로 고객을 파트너로 만든다. 이런 전략은 상품을 유통하거나, 고객의 충성심을 높이거나, 자원에 대한 접근 권한을 부여하거나, 혹은 비즈니스 모델의 가치 구성에 따라 여타 활동들을 이행하는 데 효과적으로 적용할 수 있다.

패턴 E 플랫폼 모델 이행하기 파트너를 활용하는 방법과 수준은 플랫폼 기반의 비즈니스 모델을 통해 파악할 수 있다. 플랫폼 모델은 협업을 토대로 구축되며 다양한 형태를 취할 수 있다. 일례로 독일 부르젤렌(Würselen)에 있는 프린트커넥트닷컴(PrintConnect.com)은 인쇄와 포장 작업을 위해 웹 기반의 워크플로 플랫폼을 운영하며 이를 통해 가치사슬 전반에서 파트너들을 연결한다. 일부 플랫폼 비즈니스 모델은 웹이 생기기 이전부터 존재했다. 상점들과 신용카드 사용자들을 연결한 비자카드가 그 예다.

플랫폼 관점에서 비즈니스 모델을 혁신하고자 할 때 고려할 중요한 질문이 있다. “어떻게 하면 경쟁 업체를 파트너로 바꾸고 더 나아가 고객으로 만들 수 있을까?” 하는 것이다. 예를 들어 덴마크 오르후스(Aarhus)에 있는 회사로 기업 관리자들을 위해 전문 네트워킹 그룹을 만들고 관리하는 릴레이션십팩토리(The Relationship Factory)4 는 비즈니스 모델 확장성을 위해 플랫폼 모델을 채택했다. 이 회사는 경쟁 업체가 PL(private label) 형태로 활용할 수 있는 소프트웨어 플랫폼을 만든다. 이를 통해 릴레이션십팩토리는 전통적으로 전개해 온 서비스 중심의 활동들 외에 새로운 수입원을 창출했다. 경쟁사들은 아직도 서비스에 대한 시간당 비용을 청구하는 사업 방식에 크게 의지하고 있지만 이 회사는 경쟁 업체들에 ‘사용 편의성’을 제공하는 방법뿐 아니라 업계 전체의 데이터를 벤치마킹해서 추가 매출을 창출한다.

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