유연성과 속도로 무장하자 ‘변화의 시대’도 무섭지 않다

Article at a Glance
좋은 경영 프로세스는 조직이 전략을 수행하고 역량을 발휘하도록 돕는다. 하지만 빠르게 변화하는 경영환경에서 조직이 필요할 때 변화할 수 있도록 만들어주는 민첩한(agile) 경영 프로세스 또한 필요로 한다.

질문

조직은 변화에 대응할 수 있는 경영 프로세스를 어떻게 구축할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 변화에 대응할 수 있는 경영 프로세스에는 유연성이 필수다. 즉 일련의 고정된 단계들에 얽매이지 않고 운영돼야 한다.

- 프로세스 주기를 환경 및 사업이 변화하는 속도에 맞춰 운영하라.

- 그렇다고 모든 경영 프로세스들을 유연성과 속도 중심으로 기획할 필요는 없다.



편집자주

이 글은 2016년 가을 호에 실린 ‘Creating Management Processes Built For Change’를 번역한 것입니다.



‘민첩성(agility)’은 다른 몇몇 단어들과 함께 최근 비즈니스 용어 목록에 자리를 잡았다.1 1조직의 민첩성과 적응력을 정의하거나 설명한 연구자료들은 다음을 참조할 것. S.L. Brown and K. Eisenhardt, “Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos” (Cambridge: Harvard Business School Press, 1998); H.W. Volberda, “Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive” (New York: Oxford University Press, 1998); D. Sull, “The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World” (New York: HarperCollins, 2009); S. Haeckel, “Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations”(Boston: Harvard Business School Press, 1999); and M.Beer, “High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient Organization For Sustained Advantage”(San Francisco: Jossey-Bass, 2009). 닫기 오늘날의 전략가들은 전략적 민첩성과 회복탄력성의 중요성을 찬양한다. IT 전문가들은 민첩한 소프트웨어 개발의 필요성에 대해 말한다. 민첩성이란 용어가 점점 더 빈번하게 사용되고, 특히 경영과 관련된 맥락에서 자주 언급되고 있지만2 2민첩성에 대한 전략적 특징들을 연구한 사람들과 관련 자료들은 다음과 같음. Y. Doz and M. Kosonen, “The Dynamics of Strategic Agility: Nokia’s Rollercoaster Experience,” California Management Review 50, no. 3 (spring 2008):95-118; and G. Hamel and L. Valikangas, “The Quest For Resilience,” Harvard Business Review 81, no. 9(September 2003): 52-63. Researchers exploring agility and adaptability from a design perspective include J.Galbraith, “Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to Strategy, Structure, and Process” (San Francisco: John Wiley& Sons, 2011); and C. O’Reillyand M. Tushman, “Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future,” Academy of Management Perspectives27, no. 4 (November 2013): 324-338.민첩성에 대한 또 다른 관점을 가진 연구자들은 다음을 참조할 것. J.D. Kasarda and D.A. Rondinelli, “Innovative Infrastructure For Agile Manufacturers,” Sloan Management Review 39 no. 2 (winter 1998): 73-82;S. David and C. Congleton, “Emotional Agility,” Harvard Business Review 91, no. 11 (November 2013):125-128; and R.A. Heifetz, A. Grashow, and M. Linsky, “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics For Changing Your Organization and the World” (Boston: Harvard Business Press, 2009). 닫기 필자들은 이 단어의 핵심 개념이 잘못 이해되고 있다고 믿는다. 민첩성이란 조직이 경쟁우위를 지킬 수 있도록 변화를 시의적절하고, 효과적이며, 지속적으로 이끌어내는 능력을 말한다.3 3C. Worley, T. Williams, and E. Lawler, “The Agility Factor” (San Francisco: Jossey-Bass, 2014). 닫기

민첩성의 본질적 특징은 반복성에 있다. 민첩한 조직은 변화하는 환경에 지속적으로 적응해나간다. 예를 들어 신제품을 출시하거나 기존 제품의 생산을 중단하고, 새로운 시장에 진입하거나 성적이 부진한 시장에서는 철수하며, 새로운 역량을 구축하는 식으로 말이다. 이를 위해서는 시대에 따라 조직이 적응력을 발휘하도록 지원해주는 경영 프로세스가 필요하다.


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연구내용

이 글에서 소개된 개념들은 조직의 적응력, 회복탄력성, 양면성, 리더십, 그리고 변화에 대해 필자들이 앞서 연구한 자료들을 기초로 발전됐으며 다음 2가지 질문에 답하기 위해 여전히 진행 중인 연구 프로그램의 결과다. 첫째, 높은 사업성과를 장기간 지속적으로 창출할 수 있을까? 둘째, 만약 그렇다면 지속적 성과 창출에는 어떤 요인들이 가장 중요할까?

첫 번째 질문에 답하기 위해 필자들은 1980년부터 2012년 사이에 22개 산업 분야에서 활약했던 최대 상장 회사들의 실적 데이터를 수집했으며 데이터 수집에는 컴퓨스태트(Compustat)의 북미 연간 기초 재무자료(North America Fundamentals Annual) 데이터베이스를 활용했다.i i필자들이 활용한 이 방법론은 리처드 포스터(Richar Foster), 사라 카플란(Sarah Kaplan), 아니타 M. 맥가한(Anita M. McGahan) 등의 학자들이 앞서 사용했다. 다음 자료들을 참조할 것.R. Fosterand S. Kaplan, “Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market ? and How to Successfully Transform Them” (New York: Random House, 2011); A.M. McGahan, “Competition, Strategy, and Business Performance,” California Management Review 41, no. 3 (spring 1999): 74-101; A.M.McGahan, “The Performance of U.S. Corporations:1981-1994,” Journal of Industrial Economics 47, no. 4(December 1999): 373-398; A.M. McGahan and M.E.Porter, “What Do We Know About Variance in Accounting Profitability?,” Management Science 48, no. 7 (July2002): 834-851. 닫기 필자들은 기업들의 실적 패턴을 이해하기 위해 해당 기간 기업들의 재무 데이터를 연도별로 직접 살펴봤다. 궁극적으로 필자들은 관리자보다 투자자 관점에서 실적을 검토했고, 동종 업계 내에서의 상대적 수익성을 측정했다. 일반 회사의 경우에는 연간 총자산이익률(ROA·Return On Assets)을, 그리고 금융서비스사의 경우에는 자기자본이익률(ROE·Return On Equity)을 업계 평균과 비교한 결과, 필자들은 다음과 같은 3가지 실적 패턴을 발견할 수 있었다. (1) 분석기간의 80% 이상을 동종 업계 유사 기업보다 높은 실적을 낸 회사들(조사샘플의 16%), (2) 분석기간의 80% 이상을 동종 업계 유사 기업들보다 저조한 실적을 낸 회사들(조사샘플의18%), (3) 분석기간 동안 성공과 실패를 오간 회사들 (샘플의 66%).

두 번째 질문에 답하기 위해 필자들은 기업의 경영진과 구조화된 인터뷰를 진행했다. 또 앞서 설명된 3가지 실적 패턴들을 보여주는 50여 개 기업들을 대상으로 설문조사도 실시했다. 인터뷰와 설문조사에 포함된 질문들은 전략적 변화와 적응, 조직 디자인 연구들을 폭넓게 검토한 내용들을 기초로 개발됐다. 필자들은 32년 이상 기업의 실적을 결정한 요인은 경쟁적인 환경에서 변화를 예측하고 이에 효과적으로 대응하는 경영진의 능력이라는 가설을 갖고 있었다.

결과적으로 필자들은 민첩성이란 전략화, 인지화, 실험화, 실행화라는 4가지 루틴으로 구성된 역량이라는 견해를 발전시켰다. 높은 성과를 내는 회사들은 이 중 적어도
3∼4가지 루틴을 보유하고 있었고, 리더십 분담 철학과 강력한 전략 계획주기, 투명한 정보 시스템, 유연한 자원 할당 시스템, 외적으로 집중된 구조를 가지고 있는 경우가 많았다.