B2B 영업 전략

구매강요의 덫에 빠지면 안 된다 고객을 위한 뚜렷한 목표를 가져라

203호 (2016년 6월 lssue 2)

Article at a Glance

치열한 경쟁이 펼쳐지는 영업의 세계에서 담당자는 함정에 빠지기 쉽다. 판매와 매출의 함정, 기존 영업 방식의 함정, 구매 강요의 함정이 그것이다. 이를 위해서는 다음의 6가지를 늘 고려해야 한다.

ⓛ자신이 왜 영업을 하는지에 대한 뚜렷한 목적을 정의할 것나의 상황을 성찰할 것

③나만의 차별화 영역을 수립할 것경쟁의 방식을 바꿀 것진심을 다해 고객에게 필요한 것을 제안하고 영업할 것실행할 것 

 

기업에서 영업에 관한 교육 의뢰가 들어오면 필자는 반드시 영업 교육 니즈(needs)를 파악하기 위해 교육 대상자들과 사전 인터뷰를 진행한다. 이때 빠지지 않고 나오는 말이 있다. 신규 고객 발굴의 어려움, 체계적인 영업의 부재, 고객과의 관계 형성 등이 대표적이다. 이외에도 현장에서 바로 활용 가능한 기술에 대한 요구라든지, 경쟁 환경 분석에 대한 방법, 영업 전략 수립과 같은 이슈들이 나온다.

 

영업 현장에서 들려오는 이런 어려움들은 현장의 치열한 경쟁에서 나온 것이다. 경쟁이 없는 영업 환경(독점 시장)에서는 이런 말들이 나오지 않는다. 애석하게도 영업 담당자는 경쟁 상황에서 한시도 자유로울 수 없다. 치열한 경쟁에서 승리를 거두기 위해서는 경쟁자보다 차별화된 나만의 뚜렷한 성장 동력이 필요하다. 하지만 이는 결코 쉽게 찾아지지 않는다. 늘 수주와 판매의 압박에 시달려야 하며 고객의 지나친 요구에도 응대할 줄 알아야 한다. 속된 말로 영업을 하면서 경기가 좋았던 적이 있었는지 기억조차 나지 않는다. 그 상황 속에서 매년 매출 목표는 올라가고, 경쟁사의 가격 압력은 높아져만 간다. 결코 만만치 않은 영업 환경에서 영업부서는 어떻게 대응해야 할까? 전문성을 높이거나 다양성을 높여야 한다. 이때 각각의 활동 기준에서 조직적 차원과 개인 차원의 영업 전략을 수립하고, 선택해야 한다.

 

조직의 전문성 높이기

 

조직의 전문성을 높이기 위해서는 컨설팅 기반의 선()제안 활동을 적극 KPI(Key Performance Indicator)에 반영하는 등 조직적 차원의 지원과 평가가 선행돼야 한다. 또한 차별화 영역을 식별하고 자사에 맞는 영업 분야를 선택해 집중해야 한다. 개인의 경우 전문성을 높이기 위해 자신이 판매하고 있는 제품이나 서비스가 속해 있는 산업 분야의 전문가가 돼야 한다. 흔히 이야기하는 스페셜리스트(specialist)가 돼야 한다. 또한 제품이나 서비스에 대한 기술적 전문지식도 함께 높여야 한다. 이를 위해서는 영업이 단순한 영업적 역량만을 보유해서는 안 된다. 영업 이외에 기술이나 프로젝트에 대한 수행 역량, 컨설팅 역량을 함께 키워야 한다. 개인과 기업 모두가 지독한 집단 전문성을 확보해야 한다는 것이다.

 

또 한 가지 고려해야 하는 것은 영업뿐만 아니라 조직적 차원에서 자사의 제품이나 서비스를 전문화할 것인가, 혹은 다양화할 것인가를 고민해야 한다. 이러한 조직의 방향성이 중요한 이유는 조직이 자사의 제품이나 서비스를 전문화할 것인가, 혹은 다양화할 것인가에 따라 영업 부서를 포함한 조직의 세부 기능들의 방향이 함께 달라지기 때문이다.

 

 

다양성 측면에서는 제품이나 서비스의 다양성과 더불어 지역이나 판매 채널의 다양성을 함께 고려해 볼 수 있다. 다양성의 폭을 넓히기 위해서는 영업 담당자 개인의 노력에 더해 조직의 전략적 선택과 지원이 필수적이라 할 수 있다. 제품이나 서비스를 다양화하기 위해서는 영업부서뿐만 아니라 마케팅이나 신제품 개발 부서, R&D 부서 등의 적극적인 동참이 필요하다. 고객과 가장 밀접한 현장에 있는 영업이나 마케팅에서 아이디어를 제시하고, 이를 체계적으로 관리하는 프로세스를 수립해야 한다. 조직의 통합적 관점에서 새로운 제품이나 서비스에 대한 아이디어를 수용할 수 있는 조직을 구축해야 한다.

 

 

지역의 다양화는 크게는 기존 제품이나 서비스를 통해 달성한 경제적 이익을 토대로 새로운 지역으로 확대하는 것을 의미한다. 지역의 다양화는 시간과 비용이 상대적으로 많이 드는 신규 사업과 같다고 할 수 있다. 그러므로 섣부른 판단보다는 기존 사업과의 가치 공유가 가능한지를 충분히 검토하고 경제적 효과까지 고려해 추진해야 한다. 많은 영업 담당자들이 기존의 판매 방식이나 기존 고객을 중심으로 영업 활동을 전개하고 있다. 기존 고객을 통한 재판매는 영업뿐만 아니라 기업 차원에서도 매우 중요한 가치를 갖는다. 하지만 기존 고객이 포화 상태에 이르는 성숙단계에서는 새로운 판매 채널의 다양성 확보를 통해 기존 고객을 새로운 고객으로 재해석해야 한다. 예를 들어, 오프라인 판매에 집중했던 방식을 온라인으로 확대해 판매가 가능한지에 대해 검토해볼 필요가 있다. 이 경우 오프라인 판매와 온라인 판매는 전혀 다른 판매 방식과 역량을 필요로 하기 때문에 동일한 제품 콘셉트(concepts)를 그대로 유지해서는 안 된다.

 

 

I 제약회사는 자사의 경쟁력을 기반으로 전문 의약품의 개발과 판매에 집중한다는 전략적인 결정을 내렸다. 이와 동시에 지역적 다양성에 대해 고민하고 국내 영업 채널에 집중하되 해외 수출을 통해 위험을 분산하는 전략을 수립했다. 또한 전문의약품과 더불어 일반의약품 및 화장품과 같은 의약품 이외의 상품을 다양화하는 전략을 선택했다. I 제약회사의 매출을 분석해 본 결과 이런 전략적 선택은 결과로 명확히 드러났다. 2014년 기준 전문의약품 매출 비중이 61.4%였고, 국내 영업 매출 비중은 84.9%였다. 이와 함께 일반의약품 매출 비중은 23.5%, 화장품 및 기타 매출은 12.2%로 나타났다. 이 중 해외 수출을 통해 달성한 매출 비중은 2.0%를 차지했다. 이와 같은 결과는 2013년 대비 전문의약품은 4.5%, 일반의약품은 7.8% 수출은 15.3%, 기타 매출 비중은 14.3% 증가한 것이다. 이는 전문의약품 및 국내 영업에 집중함과 동시에 일반의약품, 기타 상품 및 해외 영업의 매출을 다양화한 전략의 결과로 해석할 수 있다. 다시 말해 I사는 전문성과 국내 영업의 기반을 튼튼히 한 이후에 시장과 제품의 다양성을 통해 경쟁에 유연한 기반을 확보한 것이다.

 

개인의 경쟁력 높이기

 

영업 담당자 개인은 접촉 고객을 다양화해야 한다. 지역에 따른 접촉 고객을 포함해 산업에 대한 고객을 식별하고 그 범위를 확대해야 한다. 동시에 자사가 다루는 제품이나 서비스에 대한 전문 지식을 포함한 판매 역량도 넓혀야 한다. 예를 들어 보자. 필자는 얼마 전 가전판매 대리점을 방문했다. 그 대리점에는 4명의 직원이 근무하고 있었다. 취급하는 제품에 따라 전문 상담을 담당하는 직원이 따로 배정돼 있었다. 그런데 유독 한 명의 판매 담당 직원이 3∼4가지의 가전제품에 대한 해박한 지식을 가지고 있었다. 이때 이 판매 담당자는 제품에 대한 기술적 지식을 바탕으로 다른 판매 담당자보다 높은 판매 실적을 올릴 것이다. 다양한 제품을 판매하는 대리점 입장에서는 한 명의 판매 영업 담당자가 여러 제품을 취급할 수 있으니 당연히 인건비를 절약할 수 있다는 장점이 있다. 만약 4명의 판매 영업 담당자가 이와 같은 상태라고 한다면 고객은 담당자를 옮겨 다니면서 상담을 받을 필요가 없고 결국 고객만족도 또한 올라갈 것이다. 실제로 필자는 당일 노트북과 청소기에 대한 상담을 한 명의 해당 직원에게서 친절하게 받을 수 있었다. 판매 현장에서 발생하는 영업력의 차이는 이처럼 담당 영업 직원의 개인적인 역량에서 오는 경우가 많다. 그렇기 때문에 조직은 영업 담당자 개인이 자신의 분야를 확장하고 새로운 전문 지식을 습득할 수 있는 적절한 교육 체계를 마련해야 한다.

 

지금까지 살펴본 경쟁 상황 아래에서 영업의 전략은 전문성과 다양성을 기반으로 기업과 개인이 어떤 방향을 선택해야 하는지에 관한 것이다. 중요한 것은 조직과 개인은 전문성이나 다양성 중 하나의 전략적 방향을 선택할 수 있으며 두 전략을 동시에 추구하는 선택을 할 수도 있다. 이때 조심해야 하는 것은 전문성도, 다양성도 아닌 중간지점에 애매하게 포지셔닝(positioning)하는 것이다. 전문성과 다양성, 혹은 두 방향의 균형 있는 영업 전략 선택은 조직 차원에서 결정된다. 상위 조직에서 영업 전략에 대한 결정을 내리기 위해서는 영업팀을 포함한 관련 조직과의 공감이 선행돼야 한다. 또한 실행을 위한 세부 사항들에 대한 검토가 함께 이뤄져야 한다. 뿐만 아니라 전략 방향에 대한 선택과 성공적인 정착을 위해서는 발전적 경쟁을 전제로 한 협업 지향적 조직문화가 요구된다. 발전적 경쟁은 영업팀 간, 다른 기능 조직 간의 경쟁을 통해서 조직 전체의 역량을 높일 수 있는 건전한 경쟁 방식이어야 한다.

 

말도 많고 탈도 많았던 논쟁과 신경전을 벌이던 국내 대표 가전 업체 삼성전자와 LG전자는 TV, 냉장고, 세탁기에서 대표적인 과열 경쟁을 반복하며 자존심 싸움을 이어 나갔다. 그럼에도 불구하고 과열 경쟁 속에서 두 기업은 상호 역량을 발전시키는 효과를 가져왔다. 겉으로 드러나는 신경전은 차치하고 두 기업이 기술을 통한 경쟁을 했음은 의심할 바 없다. TV에서는 화질과 두께의 기술 혁신을, 냉장고와 세탁기에서는 용량의 기술 혁신을 통해 세계 가전 시장에서 일본과 미국을 넘어섰다. 그런데 여기서 한 가지 생각해 봐야 할 것이 있다. 만약 이 두 기업이 기술을 통한 자존심 싸움을 벌이지 않고 어이없게도 매출을 올리는 방법을 통해 가격 경쟁을 했다면 어떠했을까? 두 기업이 기술 혁신이 아닌 가격으로 경쟁을 했다면 매출을 늘리기 위한 판매의 압박에 시달렸을 것이다. 또한 세계 시장에서 가장 경쟁력 있는 제품을 선보이기보다는 그저 일본이나 미국 제품보다 값이 저렴하고 중국 제품보다는 품질이 좋은 중급제품으로 인식됐을지도 모른다.

 

영업의 함정 세 가지

 

영업 담당자는 치열한 경쟁을 통해 영업성과를 달성해야 한다. 하지만 그 경쟁에는 가격보다 가치 있는 그 무엇이 있어야 한다. 만약 가치 있는 제품이나 서비스의 경쟁력을 높이기 위한 경쟁이 아닌 단순 경쟁에 몰리면 영업 담당자는 전략적 방향을 선택하지 못하고 함정에 빠지기 쉽다. 함정은 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 판매와 매출의 함정, 기존 영업 방식의 함정, 구매 강요의 함정이 그것이다.

 

첫째, 판매와 매출의 함정에 빠지기 쉽다. 영업이 판매와 매출의 함정에 빠지게 되면 영업활동을 진행하는 과정에서 자신의 힘만으로 되지 않는 상황에서도 타인이나 타 부서와 협업을 하지 않는다. 특히 B2B 영업의 경우에 있어서는 영업팀 간의 협업이 필요하거나 기술 지원 조직, 구매 조직, 연구 개발 조직의 협조가 절실한 경우가 많다. 이런 경우에서조차 자신이 확보한 정보를 숨기며 공유하지 않는다. 협업을 통해서 조직 전체의 판매와 매출을 늘리는 것에 집중하지 못한다. 오히려 자신의 판매와 매출에 몰입하게 된다. 결과는 오히려 자신의 판매와 매출도 늘지 않고, 조직 전체의 매출도 개선되지 않는다. 그럼에도 불구하고 오히려 타인의 도움을 받지 않으려는 악순환은 계속된다. 자신의 실적을 타인이나 타 영업팀이 가로챌지 모른다는 불안감에서 오는 그릇된 생각을 하기 때문이다.

 

A사는 몇 개의 영업팀이 동일한 서비스를 기업이나 정부를 대상으로 영업하는 구조를 갖고 있다. 개별 팀은 팀장을 포함에 4∼6명으로 구성돼 있고, 각 팀의 팀장이 대부분의 영업을 담당한다. 나머지 팀원들은 프로젝트 수주 이후에 이행(implementation)을 하고, 보고서를 고객사에 인도(delivery)하는 절차를 수행한다. 이런 구조 아래에서 각 팀은 때로 한 고객사를 두고 내부적으로 경쟁을 한다. 이 과정에서 팀 간에 갈등과 경쟁의 상황이 조성된다. 예를 들어 한 고객사에서 2개의 프로젝트가 발주가 되면 A사의 2∼3개 영업팀이 협업을 통해 해당 프로젝트를 모두 수주하기보다는 각기 다른 경로와 방식으로 수주 경쟁을 벌인다. 고객사에서 이런 A사의 영업 방식을 이해하지 못하는 웃지 못할 상황이 발생하는데도 말이다.

 

 

실제 A사의 경우 자신들의 기술 역량을 높이는 것보다는 가격과 제공하는 서비스의 범위를 맞추는 식의 영업을 진행하고 있다. 상황이 이렇게 된 것은 팀 간의 경쟁을 통해 판매를 높이고자 했던 경영진의 의사결정이 실효를 거두지 못하고 부정적인 방향으로 흘렀기 때문이다. 결과적으로 팀 간의 경쟁이 치열하다보니 팀장의 권한이 강해지고 이를 경영진에서 통제하지 못하는 지경에 이르렀다. 또 해당 분야에서 어느 정도 역량을 키운 팀장은 팀원들을 규합해서 별도의 회사로 분사하는 경우가 많았다. 이러한 상황을 해결하기 위해 경영진은 영업 조직과 이행 조직을 별도로 분리하고자 했으나 팀장들의 강하게 반발해 이마저도 어려워졌다.

 

둘째, 기존 영업 방식의 함정에 빠지기 쉽다. 영업이 첫 번째 함정인 판매와 매출의 함정에 빠지게 되면 새로운 영업 방식을 찾거나 기존 영업 방식에서 개선해야 할 사항에 대해 고민하지 못한다. 우선 당장 매출을 올려야 하고 판매 실적을 올려야 하기 때문에 기존 영업 방식에만 의존하게 된다. 이는 마치 가수나 작곡가가 노래를 부르는 방법이나 작곡에 대한 공부를 하지 않고 노래를 부르거나 작곡을 하는 것과 같다. 일정 수준의 역량이 있는 사람이라면 노래를 부르는 법을 체계적으로 배우지 않아도 일반인들보다 노래를 잘 부를 수 있다. 또한 작곡에 소질이 있는 사람도 어느 정도 작곡을 할 수 있다. 하지만 딱 거기까지다. 아마추어 수준에서 멈추게 된다. 영업도 마찬가지다. 영업의 방식에 대해 고민하고, 새로운 방법을 배우지 않아도 영업을 할 수 있다. 하지만 불행하게도 높은 성과를 지속적으로 달성할 수는 없다. 다시 말해 영업이 기존 영업 방식의 함정에 빠지게 되면 새로운 영업 방식을 배우거나 연습하지 않는다.

 

 

필자는 2015 92일부터 12일까지 최근영업 전략에 대한 필자의 강의를 들은 41명의 현업 실무자를 대상으로 설문조사를 실시했다. 어떤 영업 활동이 영업성과에 영향을 미치는지에 대한 인식 조사였다. 응답자의 평균 경력은 13.8년이었고 직접 영업을 수행한 경력은 평균 5.4년이었다. 분석결과 새로운 판매 및 수주 방법 발굴이 영업성과에 영향을 미친다는 답변은 5.0점 척도에서 평균 4.1점으로 분석됐다. 고객 충성도를 높이는 활동이 영업성과에 중요하다고 응답한 경우는 4.46, 고객과의 관계를 강화하는 것이 중요하다고 응답한 것에 대한 평균 점수는 4.44점으로 상대적으로 매우 높게 나타났다. 많은 영업 담당자는 기존 고객의 관계나 충성도를 높이는 활동에 중점을 두고 영업활동을 수행한다. 이는 당연히 중요한 영업 활동이다. 하지만 이와 더불어 신규 고객이나 잠재고객을 발굴하고, 새로운 판매 및 수주 방법을 발굴하는 활동에 균형을 갖는 것 또한 치열한 경쟁 속에서 기존 영업 방식의 함정에 빠지지 않는 것임을 잊지 말아야 한다.

 

셋째, 심한 경쟁과 판매의 압박에 몰리면 구매 강요의 함정에 빠지기 쉽다. 이때 영업 담당자는 영업 활동에 대한 유연성이 현저히 떨어지게 된다. 다양한 사고와 깊이 있는 고민을 하지 못하게 된다. 결국 고객에게 무엇이 필요한가를 고민하기보다는 자신도 모르게 고객에게 구매를 강요한다. 이때 영업의 세일즈 토크(sales talk)는 매우 단순하다. ‘우리 제품 너무 좋아요. 구매하시면 절대 후회하지 않으실 겁니다.’

 

흔히 보험이나 자동차 판매를 영업 중에서도 가장 힘든 영업이라고 말한다. 그만큼 판매에 대한 부담도 크고, 경쟁도 치열하다. 고객들의 마음을 쉽게 열수 없는 영업 분야이기도 하다. 특히나 저성과 영업담당자들이나 영업 경험이 많지 않은 영업담당자들은 실적을 올리기 위해 가장 먼저 지인들을 통해 영업을 시작한다. 굳이 영업에 대한 깊이 있는 지식이 없는 사람들도 한번씩 들어봄직한 상황이다. 결국 지인을 통해 판매를 하다가 지인들과의 관계를 해치게 되고, 아는 사람이 소진되면 무리한 방식을 사용한다. 본인이 구매를 하거나 계약을 체결하고, 이후 적당한 구매자를 찾아 밀어내기를 한다. 이런 일이 반복되면 부채가 눈덩이처럼 불어나고, 개인은 물론 사회적인 이슈로까지 확대된다. 전형적인 구매강요의 현상이라 할 수 있다.

 

함정을 극복하는 방법

 

이제 영업 담당자는 영업의 함정에 빠지지 말아야 하며 이미 빠졌다면 하루 빨리 그 함정에서 벗어나야 한다. 그러기 위해서는 몇 가지 자신만의 기준을 세우고 함정에 빠지지 않도록 다른 방식으로 접근해야 한다. 6가지 단계를 통해 영업의 함정을 극복하는 방법을 제시하고자 한다.

 

1단계: 내가 왜 영업을 하는지에 대한 뚜렷한 목적을 정의해야 한다.

2단계: 나의 상황과 나의 내면을 성찰해야 한다.

3단계: 경쟁을 약화시킬 수 있는 나만의 차별화 영역을 수립해야 한다.

4단계: 그러기 위해서는 경쟁의 방식을 바꿔야 한다.

5단계: 그런 다음, 진심을 다해 내가 아닌 고객에게 필요한 것을 제안하고 영업해야 한다.

6단계: 이제 탁월한 태도로 실행! 실행! 실행!해야 한다.

 

위에서 제시한 단계를 다음의 B 영업 담당자 사례를 통해 이해해 보자.

 

(뚜렷한 목적의 정의) 국내에서 방송인이나 아나운서를 교육시켜 배출하는 기업의 영업담당자는 자신이 수행하는 영업 활동에 대해 뚜렷한 목적의식을 지니고 있었다. “나에게 영업이란양육이다라고 영업을 정의한다. 단순히 아나운서 지망생을 모집하는 활동이 아닌 마치 어린아이를 보살피고, 돌보며, 교육시켜 훌륭한 어른으로 성장할 수 있도록 하는 양육활동에 자신의 사명을 투영한 것이다.

 

 

(상황과 내면의 성찰) 이 영업담당자는 원래 산업공학을 전공했다. 이후 재무/회계 관련 공부를 했고 IT기업에서 근무하기에 이르렀다. 하지만 현업에 있는 내내 자신과 맞지 않는 옷을 입고 있다는 느낌이 들었고, 결국 자신이 하고 싶은 일을 찾아 나서게 됐다고 한다.

 

(차별화 영역의 수립) 이후 지금의 방송 컨설팅회사에 입사하면서 자신이 공부했던 분야를 접목했다. 산업공학을 전공하면서 습득한 IT를 활용해 인터넷 기반의 홍보 기획을 직접 수립할 수 있었으며 재무/회계에 대한 지식기반은 영업활동을 넘어서 회사의 전 범위에서 활용했다.

 

(경쟁의 방식과 고객 지향적 접근) 이제 찾아오는 방송 아나운서 지망생을 무조건 받아들이지 않고 그들의 가능성을 이해하기 시작했다. ‘양육이라는 목적 덕분에 가능한 것이었다. 그저 똑같은 방식이 아닌 코칭을 통해 그들의 재능을 끄집어내고 가장 적합한 분야와 훈련 방식을 적용하기에 이르렀다.

 

(실행) 또한 이 영업담당자는 자신이 스스로 창업자가 돼 영업에서 얻은 노하우와 습득한 IT 기반의 홍보방식, 재무/회계 지식을 충분히 활용해 카페 운영에 적용하기에 이르렀다. 결국 남들과 같은 방식으로, 남들과 같은 경쟁의 틀에 자신을 가두지 않고 자신만의 영업방식과 삶을 개척한 것이다.

 

거창한 전략적 분석 방법론을 활용하지 않더라도 좋다. 치열한 경쟁과 쏟아지는 판매의 압박에서 잠시 벗어나 생각의 길을 열어보기 바란다. 내가 영업의 함정에 빠져 있지는 않은지, 그렇다면 어떻게 빠져 나와야 할지 생각해봐야 한다. 그리고 경쟁과 판매의 부담 속에서 매출을 어떻게 올릴지걱정만 하지 말고 새로운 방식을모색해 보기 바란다.

 

구자원 서울과학종합대학원 영업혁신 MBA 과정 교수 jwgu@assist.ac.kr

필자는 서강대에서 공학석사 학위를 받은 후 헬싱키 경제대에서 EMBA, 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. LG CNS IT 기업에서 13년 이상 기술영업, Business Analyst, PM 등의 전문가로 활동했다. <영업전략>을 집필했다. 현재는 서울과학종합대학원에서 영업에 대해 가르치고 있다.

 

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