영업활성화

내부 베스트 프랙티스 기반 매뉴얼 만들어 영업현장에서 매일 훈련하라

198호 (2016년 4월 lssue 1)

Article at a Glance

 

영업실적 정체로 고민하는 많은 회사들이 외부의 우수 사례 도입에 열을 올리지만 정작 가시적인 성과로 이어지는 경우는 드물다. 그런데 몇몇 회사들은 영업활성화 프로그램을 통해 회사 내부에서 성과가 입증된 베스트 프랙티스를 체계적으로 정리해 영업 매뉴얼로 만들고 이를 영업 현장에서 매일 훈련함으로써 단기적으로 영업성과를 획기적으로 향상시키고 있다. 영업활성화 프로그램 성공을 위해서는 영업 현장에서 발견 가능한, 사소하지만 중요한 영업 노하우 발굴에 지속적인 관심을 가지고 발굴한 내용을 영업현장에서 쉽게 훈련할 수 있도록 간단한 매뉴얼로 구성해야 한다. 또 영업사원들이 이를 매일 자신들의 영업에 적용할 수 있도록 지원하고 격려하는 현장 영업관리자의 리더십 역량을 강화하고 소단위 영업조직에서 거둔 작은 성공사례를 전사적으로 확산하는 다양한 장치를 마련해야 한다.

 

 

제리 스터닌에게 주어진 과제

 

1990년 빈민 아동들을 돕는 국제기구 세이브더칠드런(Save the Children)은 베트남에 새로 지부를 열기 위해 미 터프스대 제리 스터닌 교수를 파견했다. 베트남 정부는 그에게 베트남 아동들의 영양 실조를 퇴치해달라고 의뢰하면서 다음과 같이 덧붙였다.

6개월 사이에 뭔가를 보여주셔야 합니다.”

영양학 분야에 전문가도 아닐뿐더러 베트남어를 알지도 못하는 스터닌이 이때 문제 해결을 위해 던진 핵심 질문은극빈층 아이들 가운데 보통 아이들보다 몸집이 크고 건강한 아이들이 있습니까?”였다. 스터닌의 관찰 결과, 극빈층 가정임에도 건강한 아이를 둔 가정의 경우, 영양이 부족한 아이를 둔 가정에 비해 어머니들이 아이들에게 음식을 먹이는 방법이 사소하게나마 달랐다. 건강한 아이를 둔 가정의 경우, 같은 식사량이라도 하루에 두 번이 아닌 네 번에 걸쳐 나누어 먹게 했다. 또 공용 그릇에 음식을 담아 아이들이 알아서 덜어먹게 하는 대신 각자의 그릇에 음식을 담아줘 좀 더 적극적으로 음식을 먹게 했다. 또한 아이들에게는 잘 먹이지 않던 논에서 잡은 작은 새우와 게를 아이들의 밥에 섞여 먹였다.1

 

스터닌이 당시 베트남 극빈층 가정의 식생활을 관찰한 결과 발견한 것이 바로 내부 베스트 프랙티스(Best practice)의 대표적인 사례다. 극빈층 가정에서 자라 늘 영양이 부족한 아이를 둔 가정에게 부유한 가정에서 건강한 아이를 둔 어머니가 어떻게 아이들을 식사하도록 했는지를 설명해봤자 귀에 들리지 않을 것이다. 또 현실적으로 실천하기가 어려울 수 있다. 같은 극빈층에서도 건강한 아이를 둔 가정에서 어떻게 음식을 먹이는지 그 방법이야말로 영양이 부족한 아이를 둔 다른 극빈층 가정이 따라 할 수 있는 진정한 내부 프랙티스인 것이다.

 

베스트 프랙티스의 힘

 

회사의 영업 현장에서 영업사원들에게 정말 필요로 하는 베스트 프랙티스란 경영학 교과서에 나오는 최신 이론이나 본사에서 일방적으로 제시한 지침을 잘 정리해 책상 위에 보기 좋게 진열해놓은 영업 매뉴얼이 아니다. 나와 동일한 입장에 있는 다른 영업사원들이 실제 영업 현장에서 여러 번에 걸쳐 시도한 결과 이미 성과가 입증된 구체적인 노하우야말로 내가 배워서 따라 하고 싶은 베스트 프랙티스다. 일반적으로 같은 회사에서, 같은 가격에, 같은 상품이나 서비스를 파는 영업사원 간에도 상위 25%와 하위 25%의 평균 생산성에는 3배 이상의 격차가 있다. 그런데 우수 영업사원들에게 그들의 탁월한 영업 성과의 비결을 물어보면 의외로 영업사원 자신들도 잘 대답하지 못하는 경우가 많다. 나름의 성공 노하우가 이미 그들의 영업 방식에 체질화돼 있기 때문에 그들 자신도 성공 노하우를 말로 설명하기가 어려운 것이다. 아마도 스터닌이 베트남 극빈층 가정에서 건강한 아이를 둔 어머니들에게 그 비결이 무어냐고 물어봤을 때, 어머니들로부터논에서 잡은 새우와 게를 섞어 먹인 것이 바로 우리 아이를 건강하게 키운 비결입니다라는 대답을 바로 얻지는 못했을 것이다. 스터닌의 세심한 관찰이 없었다면 사소하지만 중요한 식사 습관의 차이는 제대로 발견할 수 없었을지 모른다.

 

 

 

 

영업 현장에서 베스트 프랙티스를 발굴하는 작업은 제3자의 객관적인 시각으로 영업 행태에 대해 세심하게 관찰하는 것을 출발점으로 한다. 그렇다고 반드시 해당 사업 분야의 독특한 영업 방식을 잘 이해하고 있는 달인의 통찰력을 필요로 하는 것은 아니다. 앞서 말한 바와 같이 스터닌은 영양학 전문가도 아니었고 베트남어 한마디도 못했지만 짧은 기간 내에 의미 있는 베스트 프랙티스를 찾아냈다. 오히려 해당 분야의 영업에 익숙한 전문가의 경우 자신이 기존에 가지고 있던 시각에 너무 집착해 정작 현장에 숨어 있는 진짜 베스트 프랙티스를 놓칠 위험이 있다.

 

필자는 몇 년 전 국내 한 증권회사 영업사원들의 베스트 프랙티스를 조사한 적이 있다. 당시 본사에서는 국내외 주식시장에 대한 해박한 지식이나 고객의 위험 성향에 맞춘 투자 자산의 균형 있는 배분 역량이 영업의 성패를 결정짓는다고 생각했다. 따라서 직원들에게 이러한 내용에 대한 교육을 집중적으로 실시하고 있었다. 그런데 정작 우수 영업사원들과 그렇지 못한 영업사원들 간에 의미 있는 차이점은 바로 고객에 대한 적극적인 지인 소개 요청이었다. 시장에 대한 해박한 지식이나 균형 있는 자산관리 노하우를 가진 직원들이 어쩌다 한 번 응대하게 되는 고객들에게 자신의 지식을 열심히 설명한 후 이 고객들이 자신들을 다시 찾아 오기만을 기다리는 동안 우수 영업사원들은 언제 어떤 방식으로 고객들에게 지인 소개를 요청할지 나름의 노하우를 가지고 적극적으로 고객들에게 지인 소개를 요청했던 것이다. 또 소개받은 가망고객들을 빠짐없이 접촉해 지점 밖에서도 만나고 있었다. 이 회사는 이후 직원들로 하여금 소개 요청 스킬과 소개받은 고객에 대한 접촉 스킬을 적극적으로 훈련시킴으로써 영업활동량과 영업성과를 획기적으로 향상시킬 수 있었다.

 

왜 내부여야 하는가?

 

그렇다면 왜 베스트 프랙티스를 조직 내부에서만 찾아야만 하는가? 물론 훌륭한 사례라면 굳이 외부에 있는 것이라고 배제할 이유가 없다. 하지만 일반적으로 조직 내부에 드러나지 않은 좋은 사례가 많기 때문에 굳이 외부로 눈을 돌릴 필요가 없다. 또한 내부 사례의 경우 단기간 내에 발굴이 용이하고 적용하는 데 있어 내부의 수용도가 상대적으로 높아 성공 가능성이 그만큼 크다. 사람들은 외부에서 들여온 해결책이라면 무조건 회의적으로 반응하고 저항하는 성향을 가지고 있다. 내부에서 만들어진 것이 아닌 것에 대해 배타적인 태도를 보이는 것을 NIH 증후군(Not Invented Here Syndrome)이라고 한다. 내부에서 찾아낸 베스트 프랙티스는 NIH 증후군을 극복하는 데 훨씬 효과적이다.스터닌이 베트남 극빈층 가정에서 발견한 베스트 프랙티스는 베트남 정부에서 제시한 것도 아니고, 미국의 유명한 영양학 전문가가 추천한 것도 아니다. 현지 마을 사람들의 경험에서 나온 그 지방 고유의 해결책이었기 때문에 그만큼 적용이 쉬웠을 것이다.

 

 

 

 

필자가 보험회사의 영업활성화 프로그램 성공사례를 증권회사에 가서 설명하는 자리에서 증권회사의 경영진은보험영업과 증권영업은 많이 다르기 때문에 보험회사의 프로그램 성공사례는 증권회사에서 적용하기가 어려울 것이다는 반응을 보였다. 이후 한 유선방송회사의 경영진은금융회사의 영업과 방송영업은 많이 다르기 때문에 보험회사나 증권회사에서의 성공사례는 설득력이 약하다는 반응을 보였다. 또 다른 유선방송회사 경영진은같은 유선방송회사라도 회사마다 영업방식이 다르기 때문에 다른 회사에서의 성공사례를 우리 회사에 적용하는 것은 무리가 있다고 설명했다. 회사 경영진뿐만 아니라 현장 영업사원들도 비슷한 반응을 보였다. 다른 업종에서의 영업 성공사례나 같은 업종이라도 경쟁사에서의 성공사례, 심지어는 같은 회사라도 다른 지역에서의 성공사례를 이야기하면 영업사원들은 실행해보기도 전에 먼저 이런저런 차이로 인해 자신들에게는 적용하기 어렵다는 반응을 보이는 것이 일반적이다. 필자의 경험에 따르면, 모든 영업은 80%이상 동일하고 차이점은 채 20%도 되지 않는다. 그런데 지금까지 자신들이 시도해보지 않았던 새로운 방식을 앞에 두고 실행을 주저하고 있는 많은 영업조직으로 하여금 새로운 방식을 시도하게 하려면 내부 베스트 프랙티스를 일깨워주는 것이 가장 효과적이다. 나와 동일한 상품을 같은 가격과 조건에서 팔고 있는 내부 동료의 탁월한 영업 비결이야말로 현실적이고 효과적인 대안이 되기 때문이다.

 

어떻게 실행할 것인가?

 

회사 내부에 숨어 있는 베스트 프랙티스를 발굴하는 것보다 더 중요한 것은 이를 어떻게 실행하는가다. 많은 기업들은 우수 영업사원들의 영업수기를 사내에 배포하거나, 우수 사례 발표회를 정기적으로 개최하거나, 우수 사례를 사내 지식공유 사이트에 게재하는 등 다양한 방식으로 조직 내에서 베스트 프랙티스를 공유하고 확산하기 위해 노력하고 있다.

 

 

 

하지만 많은 영업관리자들은 이런 시도에도 불구하고 실제 영업 현장에서 영업사원들이 이를 자신들의 영업활동에 잘 활용하지 못하고 있다고 호소한다. 또한 영업사원들에게 다양한 교육을 꾸준히 실시하고는 있지만 영업사원들이 들을 때만 공감하거나 몇 번 시도해보다가 쉽게 이전에 익숙한 방식으로 돌아가는 경우가 많아 교육의 효과가 의심스럽다고도 말한다.

 

다시 스터닌의 사례로 돌아가보자. 극빈층 아이들의 영양상태를 단기간 내에 개선할 방안을 찾아냈을 때 아마도 일반적으로는 당장 마을 사람들을 모아놓고 이렇게 말했을 것이다.

 

“여러분, 다들 모이세요. 지금까지 여러분의 문제를 연구한 결과, 그 답을 찾았습니다. 다음은 영양실조 퇴치 규칙 다섯 가지입니다.”

 

그러나 스터닌은 그렇게 하지 않았다. 그는 자녀가 영양실조에 걸린 50개 가정을 10가구씩 나누어 매일 오두막에 모여 함께 식사를 준비하게 하는 프로그램을 고안했다. 만약 스터닌이 새로운 영양실조 퇴치 규칙을교육하는 방식을 택했다면, 극빈층 가정의 어머니들 가운데 일부만 그의 권고를 따라 하고 나머지는 새로운 영양 섭취 방식을 아예 시도조차 하지 않았을 것이다.

 

교육을 통해 배운 내용에 아무리 공감하더라도 막상 이를 실천하는 사람은 5%도 채 되지 않는다는 말이 있지 않는가? 뿐만 아니라 자신의 집에서 혼자 새 방식을 시도하는 경우 아이들이 강하게 거부하면 중도에 포기하는 경우가 많았을 것이다. 그런데 스터닌이 고안한 대로 10가구가 매일 함께 식사하는 프로그램을 시행할 경우 스터닌의 권고에 처음엔 반신반의하는 어머니들도 일단 새로운 방법을 시도하지 않을 수 없었을 것이다. 또한 강하게 거부하는 아이를 둔 어머니들이라도 열심히 실천하는 다른 어머니들을 보면서 자기 아이를 달래거나 윽박지르는 등 적극적으로 실천에 동참했을 것이다.

 

이렇듯 아무리 좋은 방법이라도 혼자 하는 것보다는 프로그램을 짜서 여럿이서 같이하는 것이 더 실행하기가 쉽다. 동료 집단으로부터 받는 압력(Peer pressure)이 새로운 방법에 대한 강한 실천의지를 제공할 수 있기 때문이다. 회사는 발굴한 베스트 프랙티스를공유하거나교육하기보다는 체계적인 프로그램을 만들어훈련하는 것이 필요하다.

 

 

영업활성화 프로그램이란?

 

영업활성화 프로그램이란 회사 내부 베스트 프랙티스를 영업현장에서 체계적으로 훈련함으로써 영업사원들의 영업역량을 강화하고 영업성과를 획기적으로 향상시키는 동시에 회사의 영업문화를 바꾸는 현장 변화관리 프로그램이다. 어떤 사업이든 영업사원들의 영업력이 중요하지 않은 회사는 없다. 하지만 보험, 은행, 증권, 자동차 판매, 화장품 방문 판매, 제약 등의 영업 분야처럼 회사의 영업 성과 창출에 영업사원들의 개인적인 역량이 상대적으로 큰 비중을 차지하는 업종이 있기 마련이다.

 

지난 십여 년간 영업사원들의 역량이 중요한 이러한 사업군에서 각종 영업활성화 프로그램을 설계, 시범 실시하고 또 영업관리자로서 직접 영업활성화 프로그램의 전사 확산을 이끌어본 결과 다섯 가지 핵심 성공요인을 찾아낼 수 있었다. 이러한 프로그램은 회사의 영업 성과를 단기적으로 향상시켰을 뿐 아니라 영업성과를 지속적으로 유지하고 프로그램의 내용들이 회사 영업 프로세스로 장기적으로 정착되도록 하는 데 있어 꼭 필요했다.

 

성공요인 1: 내부 베스트 프랙티스를 발굴하기 위해 영업 현장으로 달려가라

 

먼저 영업활성화 프로그램을 구성할 내부 베스트 프랙티스를 영업 현장에서 발굴하는 작업이 필요하다. 내부 베스트 프랙티스란 우리 회사의 영업 현장에서 이미 성과가 입증된 우수 영업사원들의 실제 영업 노하우로 보통의 영업사원들은 아직 충분히 활용하지 않고 있지만 제대로 활용한다면 상당한 영업성과 향상이 기대되는 활동을 말한다.

 

베스트 프랙티스 발굴을 위해 먼저 우수 영업사원들 그룹과 보통의 영업사원들 그룹을 대상으로 일대일 인터뷰와 포커스그룹 인터뷰를 실시한다. 이를 통하여 영업사원들로 하여금 회사의 영업 프로세스를 설명하도록 하고, 자신들만의 영업 노하우를 자연스럽게 드러내도록 한다. 이를 토대로 내부 베스트 프랙티스에 대한 가설을 수립한다.

 

그리고 나서 영업사원들의 현장 영업활동을 동행해 이들의 영업 행태를 밀착 관찰함으로써 영업사원들이 말하는 베스트 프랙티스를 확인하고, 영업사원들 자신들이 제시하지 않았던 베스트 프랙티스를 추가로 발굴한다. 영업사원뿐 아니라 현장 영업관리자들과 본부 영업지원부서 관리자들, 그리고 주요 고객들을 대상으로 인터뷰를 실시해 그들이 바라보는 우수 영업사원들의 특징도 파악한다.

 

그런데 실제로 영업 현장에서 발굴한 베스트 프랙티스와 관리자들이 제시하는 우수 영업사원들의 특징에는 차이가 있다. 국내 한 유선방송회사의 경우, 고객들은 자신들이 필요할 때 신속하게 달려와 자신들의 다양한 AS 요구를 정확하게 잘 해결하는 기술력 있는 기사들을 신뢰하고, 그들이 제안하는 상품을 진지하게 고려해본다고 했다. 그런데 고객의 집을 방문하는 AS 기사들은 많은 고객접촉 기회를 가졌음에도 불구하고 고객이 요구하는 AS를 제공한 후 이를 추가적인 영업의 기회로 활용하지 못하고 있었다. 오히려 회사에서는 새로운 고객들을 많이 발굴해 자사 상품을 설득력 있게 제시하도록 하기 위해 별도의 전문 영업조직을 운영하고 있었는데, 정작 그들은 고객발굴에 어려움이 많아 고객에게 상품을 설명할 기회조차 얻지 못하고 있었다. 현장 확인 결과 영업실적이 탁월한 기사들은 바로 기술력이 탁월한 기사들로서, 그들은 AS 제공에 만족하는 고객들에게 자신감을 가지고 자연스럽게 상품을 제시할 수 있었기 때문이었다. 이후 기사들에 대한 직접적인 영업스킬 교육보다는 AS 기술에 대한 교육을 강화하고 AS 직후 상품을 제시하는 스킬을 집중적으로 훈련하도록 함으로써 영업성과가 상당히 향상됐다.

 

인터뷰를 통해 발굴한 베스트 프랙티스에 대해서는 회사 내부의 각종 영업 관련 데이터를 분석함으로써 가설에 대한 객관적인 확인을 거친다. 또한 베스트 프랙티스 가운데 우수 영업사원들만이 가진 개인적인 배경이나 특성에 기인해 조직 전체에 전파하기 어려운 내용들은 제거한다. 보통의 영업사원들이 훈련을 통해 체득할 수 있는 전형적인 내용들을 중심으로 베스트 프랙티스를 정리한다.

 

성공요인 2: 베스트 프랙티스를 체계적으로 정리해 일 단위 프로그램으로 구성하라

 

현장에서 발굴해 영업사원들에게 훈련하고자 하는 베스트 프랙티스의 수는 통상 수십 개에 이른다. 이렇게 많은 베스트 프랙티스를 한꺼번에 프로그램에 담을 수는 없다. 베스트 프랙티스를 실행했을 때 어느 정도의 성과개선이 기대되는지, 실행하는 데 있어 추가적인 자원을 투자하지 않고 비교적 쉽게 실행할 수 있는지, 그리고 큰 그림에서 회사의 영업전략 방향에 부합하는지 등을 종합적으로 고려해 여러 베스트 프랙티스를 우선순위화하는 것이 필요하다.

 

필자가 만난 많은 경영진은 예외 없이 가급적 많은 수의 베스트 프랙티스를 한꺼번에 프로그램에 담고자 했다. 하지만 영업활성화 프로그램을 이벤트처럼 한 번 실시하고 말 게 아니라 꾸준히 실행해 영업 습관으로 체질화하게 하기 위해서는 적은 수라도 제대로 실행하는 것이 중요하다.

 

 

다수의 기업과 프로그램을 진행해본 결과, 초기 프로그램에 담는 베스트 프랙티스의 수가 5가지 이하였을 때 영업사원들의 부담은 적고 성과는 컸다. 양보다는 질이 중요한 것이다. 일단 단순한 프로그램으로 시작해 영업사원들이 가시적인 성과를 직접 체험하면서 프로그램에 대한 수용도가 올라가게 되면 점차 다양한 내용으로 프로그램을 업그레이드하면 된다. 프로그램에 포함시킬 베스트 프랙티스의 내용과 수가 어느 정도 정해지면 본부 영업지원부서 관리자뿐만 아니라 현장 영업사원들과 현장 영업관리자들을 초대한다. 이후 그들과 함께 워크숍을 통해 베스트 프랙티스 발굴 과정, 베스트 프랙티스의 내용, 프로그램에 포함할 내용을 선정하는 우선순위화 기준 등을 설명하고, 참석자들 간에 토의를 통해 프로그램에 포함시킬 베스트 프랙티스를 최종적으로 선정하는 것이 향후 프로그램의 실행력과 현장 수용력을 높이는 데 큰 도움이 된다.

 

또 프로그램을 구성할 때 회사의 핵심적인 영업 프로세스 각 단계에 있는 베스트 프랙티스를 빠짐없이 포함시키는 것이 필요하다. 일반적으로 영업 프로세스는 고객발굴 단계, 고객접촉 단계, 고객과의 만남 단계, 계약체결 단계, 사후관리 단계 등으로 나눌 수 있다. 물론 업종이나 회사의 특성에 따라 영업 프로세스의 어느 특정 단계가 다른 단계보다 더 중요할 수 있다. 통상 보험영업의 경우, 신규 고객 발굴이 더 중요하고, 은행 창구영업의 경우 기존 고객에 대한 추가 상품의 교차 판매(Cross selling)가 중요하다. 전문 개원 병원의 예를 들면, 성형외과나 안과의 경우 신규 고객 발굴이 더 중요한 반면 피부과나 치과는 탁월한 사후관리를 통한 기존 고객의 유지가 더 중요하다. 따라서 업종별로 중요한 영업 프로세스의 베스트 프랙티스는 반드시 프로그램에 포함시켜야 한다. 또한 현실적으로 우수 영업사원이라도 하더라도 영업 프로세스의 어느 한두 단계에서 베스트 프랙티스를 가지고 있는 경우는 있지만 영업 프로세스 전반에 걸친 모든 단계에서 베스트 프랙티스를 보이는 경우는 거의 없다. 따라서 영업활성화 프로그램을 통해 보통의 영업사원뿐만 아니라 우수 영업사원도 자신이 가지고 있지 못한 베스트 프랙티스를 추가로 체득할 수 있다.

 

일단 프로그램에 포함시킬 베스트 프랙티스가 선정되면 전체적인 프로그램 기간을 정한다. 프로그램 기간은 영업의 복잡성과 프로그램에 담을 베스트 프랙티스의 수에 따라 다르지만 월 단위의 기존 영업 추진일정에 맞추어 짧게는 4, 길면 12주짜리로 구성한다. 전체적인 기간이 정해지면 프로그램의 훈련 매뉴얼을 만든다. 훈련 매뉴얼은 주 단위 훈련 주제를 정하고, 이를 다시 일 단위 액션 아이템(Action item)으로 세분화한다. 일반적으로 하루에 소화하는 일 단위 훈련 분량은 짧으면 5, 길어도 15분을 넘지 않도록 간단하게, 그리고 재미있게 만들어야 한다. 그래야만 영업사원들이 이해하기 쉽고 지루해 하지 않기 때문이다. 하지만 매일의 훈련 매뉴얼에는 해당 액션 아이템과 관련해 왜 우리가 이 항목을 훈련하는 것이 필요한지 배경을 설명하고, 우수 영업사원은 현재 어떻게 하고 있으며, 그리고 내가 구체적으로 어떻게 해야 하는지에 대한 상세한 내용이 포함돼야 한다.

 

성공요인 3: 연수원 집합교육이 아니라 영업 현장에서 훈련 방식으로 실시하라

 

영업활성화 프로그램은 영업사원들을 교육 장소로 불러모으는 것이 아니라 영업사원들의 영업 현장에 직접 가서 그곳에서 매일 훈련을 실시한다는 점에서 기존의 교육 프로그램과 다르다. 영업사원들을 대상으로 하는 집합교육은 교육기간 동안 영업사원들이 고객을 만나 영업할 수 있는 기회를 가질 수 없다는 기회비용(Opportunity cost)을 감안할 때 상당히 신중하게 이뤄져야 한다. 게다가 어렵게 영업사원들을 모아서 교육하더라도 실제 영업 현장에서 영업사원들이 교육받은 내용대로 영업하기를 기대하기는 어렵다. 그렇다면 바쁜 영업현장에서 어떻게 훈련을 위한 시간을 확보할 수 있을까? 훈련 때문에 영업사원들의 기존 영업시간을 줄일 수는 없다. 훈련 프로그램은 영업사원들이 기존에 하루를 보내는 매일의 영업일정 안에서 자연스럽게 실시돼야 한다. 다행히 많은 영업조직은 매일 아침 영업사원들과 현장 영업관리자가 모이는 조회를 실시하고 있으므로 당일의 액션 아이템에 대한 학습은 기존 조회시간을 활용하는 것이 바람직하다.

 

 

 

기존 조회시간에 학습을 실시할 경우 현장 영업관리자가 프로그램 시작 전에 조회를 효과적으로 진행할 수 있도록 기존 조회시간의 일부를 미리 줄여두는 것이 좋다. 그리고 프로그램 학습은 이렇게 조회시간을 줄여서 확보한 시간 내에 소화하는 것이 좋다. 프로그램 내용이 아무리 좋아도 기존 조회시간 외에 추가적인 시간을 갖는 것은 바쁜 영업사원들의 입장에서 받아들이기가 쉽지 않기 때문이다. 기존에 조회를 실시하지 않던 조직이나 업종에 따라 아침 일찍 조회를 할 수 없는 경우에는 불가피하게 따로 시간을 할애해야 한다. 그렇다고 반드시 출근 직후 오전에 학습을 위한 시간을 가져야 하는 것은 아니고 하루 영업일과 중 비교적 편한 시간대에 탄력적으로 학습을 진행하면 된다.

 

매일의 훈련은 학습-적용-피드백의 과정이 일 단위로 이뤄지도록 진행한다. 먼저 기존 조회시간의 일부를 활용해 그날 훈련할 액션 아이템을 학습한다. 학습과정에 대한 진행은 기존에 조회를 진행하던 현장 영업관리자가 그대로 맡는다. 짧은 학습 후에는 작은 그룹으로 모여서 당일의 액션 아이템을 역할 연기(Role playing)를 통해 실습한다. 이후 영업사원들은 영업 현장에서 당일의 액션 아이템을 실제로 적용하고 그 결과를 기록해 매일 일과 종료 전 영업관리자에게 공유한다. 영업관리자는 영업사원들의 당일 적용사례를 확인하고 영업사원에게 적절한 피드백을 제공한다. 영업관리자는 다음날 조회에서 그 전날 영업사원의 실제 영업적용사례 중 한두 가지를 정해(성공사례뿐만 아니라 실패사례도 좋다) 다른 영업사원들과 공유하도록 한다. 이때 자신의 영업경험을 공유한 영업사원에 대한 칭찬과 격려를 통해 영업사원 모두에게 매일 학습하는 액션 아이템을 영업 현장에서 적용하도록 당부한다. 영업사원들은 이렇게 매일의 액션 아이템에 대해 당일 학습하고 적용한 후 피드백을 받고 다음날의 영업을 준비하게 된다. 주말에는 그 주에 학습한 내용을 복습하고 한 주 동안 현장에 적용한 경험들을 공유하는 시간을 가지면서 한 주를 마무리한다. 영업사원들은 프로그램 기간 동안 자연스럽게 이러한 과정을 반복하면서 프로그램에 포함된 베스트 프랙티스를 자신들의 영업활동의 일부로 받아들이게 된다.

 

 

성공요인 4: 사전에 훈련자 훈련을 실시해 프로그램 진행을 현장 영업관리자가 주도하게 하라

 

영업활성화 프로그램 기간 이후에도 영업 현장에서 프로그램의 내용을 지속적으로 실천해 영업사원들의 습관으로 자리잡을 수 있도록 하기 위해서는 본사에서 파견하는 진행요원 또는 외부 컨설턴트가 아니라 영업 현장에 있는 기존의 영업관리자가 프로그램 진행을 주도하는 것이 바람직하다. 경험상 본사 진행요원이 프로그램 진행을 주도하는 경우 프로그램 기간 동안 단기적으로는 더 큰 성과를 거둘 수 있었지만 이러한 성과를 프로그램 종료 후에 지속시키기가 어려웠다. 게다가 본사 진행요원의 역량이 기존 영업관리자의 역량보다 탁월한 경우, 영업사원들이 현장 영업관리자에 대해 가지고 있는 존경심과 신뢰를 손상시켜 현장의 조직 분위기를 해치는 부작용도 있었다. 프로그램의 진행은 철저하게 현장 영업관리자의 리더십을 강화하는 방식으로 이뤄져야 한다. 이를 위해 프로그램 실시 이전에 미리 현장 영업관리자들을 대상으로 하는 훈련자 훈련(Train-the-trainer)과정을 실시하는 것이 효과적이다.

 

 

 

훈련과정 동안 영업관리자들은 첫째, 프로그램의 내용을 충분히 숙지하고 프로그램 기간 동안 영업사원들을 대상으로 프로그램 내용을 학습시키는 교관으로서의 역할을 실습하게 된다. 둘째, 영업활성화 프로그램의 핵심은 매일 단위로 학습-적용-피드백의 과정을 반복하는 것이므로 영업관리자들은 훈련과정 동안 프로그램 내용 숙지뿐만 아니라 영업사원들에게 효과적인 피드백을 제공하는 스킬도 훈련하게 된다. 같은 내용이라도 어떻게 피드백을 제공하느냐에 따라 그 효과는 상당히 다르기 때문이다.마지막으로 훈련과정 동안 영업관리자들은 영업활성화 프로그램을 계기로 자신들이 현장 변화관리의 리더로서 어떻게 현장 변화를 주도할지에 관해 다른 영업관리자들과 토의하고 자신들이 먼저 솔선수범할 실천항목들을 결단하는 시간을 가진다. 이렇게 훈련자 훈련과정을 통하여 준비된 영업관리자들이 영업활성화 프로그램의 현장 적용을 주도할 때 프로그램의 효과는 장기적으로 유지될 수가 있다. 본사에서 파견된 진행요원들은 영업관리자들이 프로그램을 잘 진행할 수 있도록 현장에서 영업관리자들에게 코칭을 제공하는 코치로서의 역할을 수행하게 된다.

 

영업활성화 프로그램은 영업 현장에서 영업관리자들의 리더십 역량 함양을 위한 좋은 훈련 기회를 제공한다. 많은 회사들이 연수원으로 관리자들을 모아서 리더십 교육을 실시한다. 교육 기간 동안 관리자들은 다양한 코칭 방법을 배우고 실습한다. 리더로서 거듭나기 위한 구체적인 실천 항목도 정하고 액션 플랜도 작성한다. 그런데 리더십 교육에서 배운 내용을 현장에서 적용할지에 대한 결정권은 오로지 교육 참가자 각자의 몫이고 회사에서 사후관리를 하는 경우는 거의 없다. 그러다보니 이런저런 이유로 관리자들이 리더십 교육에서 배운 내용을 현장에서 제대로 활용하기를 기대하기는 사실상 힘든 것이 현실이다. 그런데 영업활성화 프로그램을 진행하는 데 있어 영업관리자는 매일 영업사원들에게 코칭과 피드백을 제공하지 않을 수 없다. 영업관리자는 매일 당일의 학습내용을 영업사원들에게 효과적으로 전달하기 위해, 그리고 영업사원들의 영업활동에 대해 적절한 피드백을 제시하기 위해 관리자에서 리더로 거듭날 수밖에 없다. 이런 점에서 영업활성화 프로그램의 핵심은 영업사원들의 영업역량 강화에 있다기보다는 영업관리자의 리더십역량 강화에 있다고 보는 것이 더 정확하다.

 

성공요인 5: 영업실적 지표보다 영업활동성 지표를 관리하라

 

영업활성화 프로그램에서는 영업목표나 영업실적과 같은 영업성과 자료보다 영업성과 창출로 바로 연결되는 선행지표의 관리를 강조한다. 각종 분석을 통해 영업성과와 직결되는 선행지표를 발굴하고, 영업사원들에게 선행지표의 활동성을 높일 수 있는 노하우를 제시한다. 그리고 나서 이러한 선행지표의 활동성을 철저히 관리할 경우 영업사원들의 영업실적에 대한 부담감도 줄어들고 영업활동성 증가가 자연스럽게 영업성과 향상으로 이어지게 된다.

 

과거 컨설팅을 진행한 국내 한 유선방송회사의 경우 영업 관련 조직 라인이 현장 영업사원부터 영업팀장, 지점장, 지역본부 지점담당직원, 지역본부 마케팅팀장, 지역본부장, 본사 영업본부 해당지역 담당직원, 본사 영업본부 마케팅관리팀장, 영업본부장, 그리고 CEO에 이르기까지 여러 단계를 거치도록 조직돼 있었다. 그런데 이 회사의 경우 현장 영업실적은 실시간으로 집계돼 경영진에게 바로 제공되는 반면 정작 영업실적을 만들어내기 위한 영업활동성 지표는 제대로 관리되지 않고 있었다. 영업라인상에 존재하는 많은 사람들의 주된 역할은 영업 실적을 취합해 보고하고 실적이 부진할 경우 이를 독려하는 데 그쳤다. 반면 영업사원들에게 영업의 방법을 가르쳐주는 등 실질적인 도움을 주는 데는 부족한 점이 많았다. 이 회사의 영업사원들은 부동산중개업자, 이사대행업체, 인테리어업체, 아파트관리사무소 등 신규 고객 발굴을 위해 다양한 창구를 접촉하고 있었는데, 정작 우수 영업사원들은 이런 활동들 외에 매일 예외 없이 일정량의 홍보 전단지를 자신이 직접 배포하고 있었다. 따라서 영업활성화 프로그램을 통해 영업사원들에게 홍보물 제작 및 배포 노하우를 공유한 후 모든 영업사원들에게 매일 일정 매수 이상의 홍보물을 배포하도록 했다. , 영업관리자로 하여금 매일 홍보물 배포 실적을 관리하도록 한 결과, 2주일도 채 되지 않아 홍보물 배포를 통한 신규 고객이 유입되기 시작했다.

 

영업사원들은 영업활성화 프로그램이 종료된 이후에도 영업 활동의 일부로 꾸준히 홍보물을 배포하고 있다.

 

증권회사 케이스의 경우 영업활성화 프로그램에서 중요시한 선행지표는 전화를 통한 고객접촉 건수였다. 증권시장 마감 이후 영업사원들은 일제히 기존 고객들에게 전화를 걸어 고객의 다양한 니즈를 청취하고 지인 소개를 적극적으로 요청했다. 이는 가망고객풀을 넓히기 위한 활동이다. 이후 영업사원들에게 고객에게 효과적으로 지인 소개를 요청하는 노하우를 제시한 후 영업관리자로 하여금 매일 영업사원들의 고객접촉 건수와 소개요청 건수를 관리하도록 했다. 백화점 매장에서 구두를 파는 영업사원의 경우 매일 얼마나 많은 매출을 올렸는지보다 얼마나 많은 고객들에게 구두를 신어보게 했는지가, 그리고 보험 영업사원의 경우 매일 몇 건의 보험 계약을 체결했는지보다 매일 얼마나 많은 고객을 꾸준히 만나는지가 영업관리자들이 관심을 가져야 하는 중요한 영업활동성 선행지표가 될 수 있다.

 

 

일단 영업활동성 선행지표를 정한 경우 영업관리자는 영업실적 못지않게 영업사원들로 하여금 매일 하루도 거르지 않고 꾸준히 자신의 영업활동성 목표치를 달성하도록 철저히 관리해야 한다. 따라서 영업활동성 목표치는 일 단위 최소 영업활동량의 기준을 제시하는 것이 바람직한데 그 수준은 도전적 목표(Stretch goal)를 제시하기보다는 영업사원별로 각자의 현재 활동량보다 다소 높은 수준에서 영업사원과 영업관리자가 서로 협의를 통해 정하는 것이 좋다.

 

그 밖의 성공요인: 파일럿 프로그램을 실시하고 전사 확산은 단계적으로 진행하라

 

이미 성과가 입증된 영업사원들의 노하우를 가지고 영업활성화 프로그램의 내용을 구성했다고 하더라도 회사에는 영업활성화 프로그램의 성공 여부를 확신하지 못하는 사람들이 많다. 따라서 영업활성화 프로그램을 조직 전체에 동시에 실시하기보다는 일부 조직을 대상으로 파일럿 프로그램을 실시하고 이를 통해 성공사례를 만드는 것이 바람직하다. 일단 파일럿 실시를 통해 프로그램의 효과가 입증되더라도 전사 모든 점포에 프로그램을 동시에 실시하기보다는 여러 차례로 나눠 단계적으로 전사에 확산하는 방식이 더 낫다. 왜냐하면 프로그램 실시 이전에 해당 영업조직의 영업관리자들을 대상으로 훈련자 훈련프로그램을 미리 실시해야 하고, 프로그램 기간 동안 영업관리자들이 제대로 프로그램을 진행하도록 본사에서 영업조직별로 진행요원을 투입해야 하는데 진행요원의 수는 한정돼 있기 때문이다.

 

 

 

무엇보다도 본사 입장에서는 파일럿 테스트이지만 현장 영업사원들의 입장에서는 자신들의 기존 영업 프로세스를 바꾸어 나가는 실전 프로그램이기 때문에 영업활성화 프로그램은 일단 실시하면 반드시 한 번에 성공시켜야 한다. 그렇지 않으면 다음에 다시 유사한 프로그램을 실시했을 때 영업사원들의 동참을 이끌어내기가 어려워 프로그램의 성공 가능성이 훨씬 낮아진다. 따라서 비록 전사 확산에 시간이 걸리더라도 파일럿 프로그램의 성공 정도, 영업사원들의 수용도, 본사가 투입할 수 있는 자원 등을 종합적으로 고려해 프로그램의 전사 확산 속도를 결정하는 것이 필요하다. 그리고 각 차수별로 프로그램을 실시하는 모든 영업조직에 대해서는 반드시 프로그램이 성공할 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 한다.

 

차수가 거듭될수록 현장에서 더 좋은 베스트 프랙티스를 발굴해 프로그램 내용을 업그레이드하는 것이 필요하다. 새롭게 프로그램을 시작하는 영업조직뿐만 아니라 프로그램을 이미 마친 영업조직에도 업그레이드된 버전의 훈련 매뉴얼을 매번 제공해 해당 조직에서 영업활성화 프로그램이 지속적으로 실시될 수 있도록 한다. 필요한 경우, 본사에서 이미 프로그램을 마친 영업조직을 대상으로 사후관리(Follow-up) 프로그램을 진행하면 지속적인 영업성과 향상에 큰 도움이 된다. 아직 프로그램을 실시하지 않고 기다리는 영업조직의 경우에도 이미 다른 영업조직에서 성과가 검증된 프로그램 내용을 미리 공유받아 이를 자체적으로 실시함으로써 프로그램 실시 이전에 상당한 영업성과 향상을 가져오는 등 조직 전반적으로 상당한 파급효과(Spill-over effect)를 거둘 수 있다. 실제로 필자는 차수가 거듭될수록 영업활성화 프로그램에 참여하는 영업조직의 영업성과 향상 정도가 더 큰 것을 경험할 수 있었다.

 

영업활성화 프로그램의 효과

 

영업활성화 프로그램을 통해 현장 영업조직의 분위기가 긍정적, 역동적으로 변화하고 영업활동과 영업관리 프로세스가 체계화되면서 영업사원들의 영업활동량이 뚜렷이 증가하고 이는 영업성과의 향상으로 자연스럽게 이어지게 된다. 현장에서 영업활성화 프로그램을 시행해보면 가시적인 영업성과의 향상 이전에 가장 먼저 영업조직의 분위기가 바뀌는 것을 볼 수 있다.

 

관찰에 따르면 대부분의 영업관리자들은 조회시간에 영업실적을 독려하거나, 본부 또는 영업관리자 자신의 지시사항을 일방적으로 전달하는 데 대부분의 시간을 할애한다. 그러다보니 영업사원들 입장에서 조회시간이 즐거울 수가 없다. 그런데 영업활성화 프로그램을 통해 실적 점검이나 지시사항 전달을 위한 조회는 줄어들고 오히려 전날 학습한 내용을 현장에서 적용한 직원을 격려하고 그 사례를 서로 공유하는 시간이 늘어나면서 일단 조회가 즐거워진다.프로그램 기간 동안 영업관리자들은 많은 영업사원들을 더 자주 칭찬하도록 요구받는다. 특히, 비록 영업성과는 부진하지만 당일 학습한 액션 아이템을 충실히 영업 현장에서 적용하려고 애쓰는 영업사원들, 그리고 영업활동성이 꾸준히 개선되는 영업사원들을 공개적으로 칭찬하도록 주문한다. 필자는 영업관리자들의 진솔한따뜻한 말 한마디가 금전적인 인센티브 제공보다 영업사원들의 행동변화 유도에 훨씬 효과가 있음을 확인할 수 있었다.

 

영업활성화 프로그램을 통해 현장 영업조직은 더 이상 영업사원이나 영업관리자의 개인기에 따라 영업을 하는 것이 아니라 회사에서 제시한 표준 프로세스에 따른 영업을 하게 된다. 영업활성화 프로그램에 참여한 영업사원들을 대상으로 프로그램의 어떤 점이 도움이 됐는지 물어본 결과, “다양한 영업방식에 대한 학습과 역할 연기(Role playing) 훈련이 영업에 도움이 됐다” “성공률이 높은 영업방식을 직접 현장에서 적용할 수 있었다” “베스트 프랙티스 공유와 현장 적용을 통해 영업에 대한 자신감을 강화할 수 있었다는 긍정적인 답을 얻었다. 영업관리자들의 경우에도정량적인 수치에 근거해 코칭을 제공할 수 있게 됐다” “프로세스와 관리 툴을 통해 체계적으로 영업관리를 할 수 있었다는 답을 얻었다. 영업사원뿐만 아니라 영업관리자에게도 영업활성화 프로그램은 표준 영업프로세스 훈련프로그램인 것이다.

 

 

영업현장에서의 행동변화와 프로세스에 기반한 영업관리는 영업성과의 향상으로 이어진다. 이전에 소개한 한 유선방송회사의 경우 파일럿 프로그램 실시 3주 차부터 해당 영업조직의 영업활동량과 영업성과가 증가하기 시작해 프로그램을 실시한 영업조직 모두에서 프로그램 시행 한 달 후 신규 계약 건수가 프로그램 시행 전과 비교해 최소 10% 최대 50% 이상 늘어났다. 그런데 같은 기간, 프로그램을 실시하지 않았던 영업조직의 경우 평균적으로 영업실적이 오히려 소폭 감소했다. 증권회사의 케이스에서는 파일럿 프로그램을 실시한 영업조직에서 프로그램 기간 동안 평균적으로 고객접촉 건수가 이전보다 5배 이상, 고객미팅 건수와 신규 계약 체결 건수가 두 배 이상 증가하는 성과를 거뒀다. 그리고 이렇게 향상된 성과는 프로그램 종료 후에도 사후관리 프로그램 실시를 통해 80% 이상 지속됐다.

 

영업활성화 프로그램의 묘미는 영업성과의 향상이 특정 영업지역이나 특정 영업그룹(예를 들어, 성과 부진그룹 또는 신입그룹)에 한정되지 않고 전체 영업조직 전반에 걸쳐 영업성과가 상향 평준화되고, 영업성과의 향상이 일정 기간 동안만 유지되는 일시적인 향상에 그치는 것이 아니라 지속적으로 유지되고, 장기적으로 영업사원들과 영업관리자들의 행동 변화를 통해서 해당 조직만의 독특한 영업문화 창출로 이어진다는 점이다. 회사는 영업성과 부진자 그룹 또는 신입사원들만을 대상으로 제한적으로 프로그램을 실시하기보다는 전체 영업조직을 대상으로 모든 영업사원들에게 영업활성화 프로그램의 내용을 회사의 표준 영업 프로세스로 제시하는 것이 바람직하다. 특히 영업조직이 새롭게 구성되거나 이미 존재하고 있다고 하더라도 여러 다양한 회사 출신으로 구성돼 영업사원들 간에 표준화된 영업방식이 존재하지 않는 경우 회사의 표준 영업 프로세스를 만들어나가는데 있어 영업활성화 프로그램이 상당히 도움이 된다. 또한 영업실적 부진의 돌파구를 찾지 못하고 있는 영업조직의 경우 영업활성화 프로그램을 통해 영업실적이 향상되는 성공사례를 경험하게 되면하면 된다는 현장 변화의 모멘텀을 만들 수 있다는 점에서 전사적인 변화관리를 가속화시키는 중요한 시발점이 된다. 본사 주도의 위로부터의(Top-down) 변화가 아니라 영업현장으로부터의 아래로부터의(Bottom-up) 변화를 통해 영업 현장에서 시작된 변화의 불길은 본사 지원부서의 변화로 불길이 옮겨가고, 본사 지원부서에서의 변화가 현장에서 필요로 하는 핵심사항에 대한 지원으로 이어져 영업 현장의 변화를 가속화하는 선순환 고리가 만들어지면 영업활성화 프로그램은 전사 차원의 변화관리를 주도하는 현장 변화관리 프로그램의 실질적인 사례가 되는 것이다.

 

필자의 경험에 따르면, 영업활성화 프로그램은 여러 다양한 업종에서, 여러 다양한 회사에서, 예외 없이 영업성과를 획기적으로 향상시키고 고유한 영업문화를 창출하는 데 탁월한 결과를 가져왔다. 하지만 이러한 성과가 거저 얻어지는 마법은 어디에도 없다. 영업 현장에 내재하는 숨겨진 베스트 프랙티스 발굴에 지속적인 관심을 가지고, 발굴한 내용을 매일 훈련할 수 있는 액션 아이템으로 구성하고, 영업사원들이 매일 이를 자신들의 영업에 녹일 수 있도록 현장 영업관리자의 리더십 역량을 강화하고, 소단위 영업조직에서 거둔 작은 성공사례를 전사적으로 잘 확산할 수 있도록 성공의 불길을 지피고, 타오른 불길이 꺼지지 않고 계속 유지될 수 있도록 하는 다양한 장치를 마련하는 등 치밀한 전략 수립과 끈기 있는 실행력이 요구된다. 이런 점에서 영업활성화 프로그램은 과학과 예술이 접목된 프로그램이라고 생각한다. 그리고 여기에는 현장 영업사원들뿐만 아니라 영업관리자와 본부 영업지원 부서의 열정적인 참여와 원활한 협조는 물론이고 최고경영진의 전폭적인 지원이 없이는 불가능한 것은 두 말할 나위가 없다.

 

스터닌이 베트남 마을에 온 지 6개월 후, 영양실조로 고생하던 아이들 가운데 65%의 영양 상태가 개선됐고 이후 계속 건강한 상태를 유지하는 놀라운 성과가 이뤄졌다. 결국 베트남 265개 마을의 220만 명이 스터닌의 프로그램을 실행했다고 한다. 스터닌의 프로그램은 먼 나라에서 벌어진 남의 일이 아니다. 현재 회사 영업실적이 정체돼 있고 여러 가지 노력을 해봤지만 가시적인 성과로 이어지지 않아 조직 전반적으로우리는 안돼라는 학습된 무력감에 빠져 있는 경우 회사 내에 숨어 있는 베스트 프랙티스를 찾아서 영업 현장에서 매일 훈련하는 영업활성화 프로그램을 통해 영업의 돌파구를 마련하길 기대한다.

 

 

이상화 ㈜이언스트래터지 대표 sangwhalee0916@gmail.com

 

필자는 서울대 법대 및 동 대학원을 졸업하고 미 미시간대 비즈니스스쿨 경영학석사(MBA) 과정과 펜실베이니아대 로스쿨 법학석사(LL.M.) 과정을 각각 우등으로 졸업했다. 맥킨지앤컴퍼니, 국민은행, 베인앤컴퍼니, 푸르덴셜투자증권 등을 거쳤다. 현장 영업사원들의 영업역량과 대고객 서비스역량 강화와 관련해 각종 기업들에 자문활동을 벌이고 있으며 다양한 업종에서 영업활성화 프로그램의 설계와 실행을 컨설팅해왔다.

 

동아비즈니스리뷰 321호 Power of Voice 2021년 05월 Issue 2 목차보기