M&A 성패 가르는 힘, 오너십 단계마다 명로한 책임 권한 설정하라

Article at a Glance -경영전략

 

M&A 과정에서 오너십을 확립하기 위한 해법

명확한 의사결정구조 확립

M&A 단계별로 의사결정의 최종 책임과 권한이 누구에게 있는지 명확하게 일원화

개방적 토의 문화 조성

단순히 찬반을 가르는 이분법적 논리 전개에서 벗어나 ‘사실과 데이터/직관과 감성/주의 사항과 문제점/논리적 추론에 의한 예측/창의적이고 새로운 발상/의사결정 원칙을 준수하기 위한 프로세스’ 등 6가지 주제에 맞춰 그에 합당한 의견을 제시

최종 의사결정권자의 조기 관여

M&A 최종 의사결정권자가 계열사인지, 그룹 본사인지 명확히 하고 초기부터 관여

편집자주

조직원 모두에게 오너십, 즉 주인 의식을 불어넣을 수 있다면 업무 효율성과 성과를 크게 높일 수 있습니다. 다양한 컨설팅 프로젝트를 수행해 온 김정수 파트너가 생생한 기업 사례들을 통해 조직 내 오너십 확산을 위한 실질적이고 구체적인 해법을 소개합니다.

A사는 국내뿐 아니라 세계 시장에서도 널리 알려진 반도체 생산용 장비 제조 업체다. 지난 15년간 매출 규모가 20배 이상 성장해 중견 기업으로 자리를 확고히 굳혔다. 하지만 최근 들어 수요의 성장세가 한풀 꺾여 가면서 경쟁이 심화되고 있다. 특히나 중국 업체들과의 기술 격차가 계속 좁혀지면서 더 이상 품질에 기반한 고가 정책을 고수하기도 어려운 상황에 접어들었다. A사 경영진은 이 같은 위기를 돌파하기 위해 외부 구매에 의존하고 있는 핵심 부품을 자체 생산해 비용 절감을 꾀하기로 결정하고 각 부서 팀장들에게 실행 방안을 찾아보라는 지시를 내렸다.

여러 팀장들 가운데 A사가 1년 전 거액의 연봉을 주고 스카우트해온 M&A팀의 최 팀장은 즉시 잠재적 인수 대상 업체 물색에 나섰다. A사 역대 최초의 M&A가 될지도 모른다는 생각에 최 팀장은 팀원들과 밤샘 작업을 밥 먹듯 했고, 결국 최종 인수 대상 회사를 세 곳으로 압축했다. 이 시점부터 비밀 유지가 매우 중요하다는 것을 잘 알고 있던 최 팀장은 보안 유지에 만전을 기했다. 아무도 없는 이른 아침만 골라 CEO 대상 보고를 했고 그때마다 “한두 명의 핵심 경영진을 제외하고는 그 누구도 이 사실을 알아서는 안 된다”고 누누이 강조했다. 철저한 실사에 기반해 적정 인수가격을 도출함으로써 상대방과의 가격 협상까지 매끄럽게 진행했다. 이렇게 M&A는 최 팀장의 주도하에 일사천리로 진행되는 듯했다.

피인수 대상 업체와 수개월에 걸친 조율 작업을 한 후 드디어 양사 간 계약서에 서명을 하는 일만 남겨 놓은 시점이 됐다. 최 팀장은 그때부터 요구되는 다음 작업, 즉 인수 후 통합(PMI)의 필요성을 제기했다. 그간 최 팀장의 빈틈없는 일 처리에 크게 만족해 하던 사장은 즉시 부품조달팀장을 불렀다. “나 팀장. 나 팀장은 모르고 있겠지만 우리 회사가 곧 부품 업체인 X사를 인수할 것입니다. 이미 인수 작업은 마무리 단계에 와 있습니다. M&A팀 최 팀장이 실력 발휘를 잘했지요. 이제부터는 나 팀장 어깨가 무겁습니다. 즉시 최 팀장으로부터 X사에 대한 자료 일체를 넘겨 받아서 앞으로 X사 인수 후 운영 경영에 대한 구체적 계획을 수립하세요.”

나 팀장은 씁쓸한 마음이 들었다. 어떤 회사인지도 모르는 X사를 자신에게는 상의 한마디 없이 인수하기로 결정해 놓고 마무리 단계에 와서 갑작스레 통보하는 상황에 언짢았고, 기나긴 인수 준비 과정 동안 전혀 눈치채지 못하고 회사를 다닌 본인의 형편없는 정보 수집 능력에 회의가 컸다. 이미 사내에서 최고의 M&A 실력가로 인정받은 최 팀장과 달리 자신은 자칫 X사 인수 후에 생길 모든 문제에 대해 책임을 져야 하는 ‘청소부’ 취급만 받는 것 아닌가 걱정됐다. 설령 부품조달팀이 X사를 정말로 잘 경영한다고 해도 그 공은 모두 M&A팀으로 돌아갈 것이고, 혹시 문제가 발생해 소기의 성과가 나오지 않으면 그 책임은 온전히 본인에게 돌아올 게 분명했다.