SNS 위기 대응 전문가 송동현 부사장 인터뷰

평소엔 모니터링, 위기 땐 일괄 대응 감정표현•혼란스런 메시지는 금물!

170호 (2015년 2월 Issue 1)

 

Article at a Glance – 전략

 위기관리에는 몇 가지 대표적인 실패공식이 있다. 모니터링을 하지 않는 것, SNS 위기관리를 위한 예산과 인력이 없는 것, 의사결정이 늦어지는 것, 무시하거나 침묵하는 것, 기존 미디어로만 해결하려 하는 것 등이다. 실패 공식을 따르는 대신 미리 위기요소를 파악하고 위기 대응 시나리오를 짜야 한다.

 

SNS를 포함한 소셜미디어의 영향력이 커지면서 확인되지 않은 정보나 근거 없는 비방 메시지가 고객들 사이에 급속도로 퍼져 기업들이 큰 피해를 입는 사례가 잇따르고 있다. 하지만 많은 기업들은 여전히 소셜미디어에 관심이 적거나, 관심이 있더라도 구체적인 관리 방안을 마련하지 못한 경우가 많다. 소셜미디어 위기 대응 분야의 전문가인 스트래티지샐러드의 송동현 부사장(41)을 만나 소셜미디어 시대의 효과적인 위기관리 방안을 들어봤다. 스트래티지샐러드는 국내 유일의 위기관리 전문 컨설팅 기업이다. 현재 외국계 기업 및 국내 10대 그룹 가운데 6개 그룹을 대상으로 컨설팅을 진행하고 있다.

  

여러 기업을 대상으로 컨설팅을 진행했다.

현재 국내 기업의 소셜미디어 위기 대응 수준은 어떤가.

10대 그룹, 소위 대기업들은 최소한의 기본적인 매뉴얼을 갖고 있다. 하지만 중견기업으로 넘어가면 매뉴얼이나 가이드라인 자체가 없다. 온라인이나 SNS에 올라오는 내용을 폄하하거나 비중 있게 안 보는 경우도 많다. 혹은 신입사원이나 대리 등 젊은 직원에게 소셜미디어 전반을 맡겨두는 경우도 있다. 이런 상황에서 위기가 발생하면 부랴부랴 홍보팀이나 주요 담당자가 나서서 수습을 해야 한다. 그동안 사건 경과나 일의 추이에 대한 짧은 보고만 받고 총체적인 위기관리에 나서야 한다는 건데 사실상 제대로 된 관리 체계가 없는 셈이다.

 

소셜미디어 위기관리에서 가장 중요한 것이 무엇인가.

소셜미디어 위기관리에서 가장 중요한 것은 단연 모니터링이다. 실제 기업을 컨설팅할 때에도 이 부분에 대해서 제일 유심히 살펴보고 지적도 많이 한다. 온라인 위기관리라고 규정할 때 모니터링 자체가 위기의 처음과 끝을 담당한다고 해도 과언이 아니다. 10대 그룹은 어느 정도 체계화돼 있지만 중견기업들은 단순한 포털사이트 검색 수준에 머무는 사례가 많다.

 

모니터링의 가장 핵심은실시간모니터링이다. 사람이 1 365 24시간 모니터링을 할 수 없다. 그래서 기계적인 시스템이 필요하다. 실시간 모니터링의 두 가지 목적은 경고와 저장이다. 기업에 부정적인 이슈가 확대되면 이를 재빨리 조직 내에 공유하는 것, 그리고 다음 위기 때 지표로 활용할 수 있도록 이번 이슈를 정리하고 이를 저장하는 것이다. 모니터링을 할 때는 3W를 고려해야 한다. 누구를(who), 어디를(where), 무엇을(what)이 핵심이다.

 

모니터링 범위는 광범위하다. 네이버, 다음 포털 검색 기반 온라인 미디어, 지식인, 블로그를 포함해 트위터, 페이스북 등 SNS를 살펴봐야 한다. 모니터링 키워드는 크게 네 가지 조합으로 이뤄진다. 기업, 이슈, 브랜드, 산업군 관련 등에서 키워드를 검색할 수 있다. 예를 들어 기업 키워드인 삼성에다 사업군 키워드인 스마트폰을 합쳐삼성 스마트폰이라고 검색하면 관련 글을 쉽게 볼 수 있다. 이런 식으로 미리 키워드를 시스템에 세팅해 놓아야 한다. 대기업은 보통 500개 정도, 중견기업은 100개 정도로 관련 키워드를 다양하게 세팅해 놓는다. 그런데 이렇게 들어가면 엄청나게 많은 글이 쏟아지기 때문에 어느 것이 과연 우리 기업과 관련한 이슈인가를 제대로 볼 수 있는 설계가 이뤄져야 한다. ‘삼성화재라고 하면 삼성의 계열사에서 화재가 발생했다는 것인지, 아니면 삼성화재 관련 이슈인지 제대로 알 수 없다. 효성그룹도 유명 아이돌 가수인전효성과 관련된 글이 많이 뜨기도 한다. 이를 막기 위해서는 적절하게 시스템을 설계하고 이를 활용해야 한다. 또 데이터를 저장할 수 있게 하기 위해 일간, 주간, 월간 등으로 분류해 데이터를 분석해 둬야 한다. 이런 식으로 체계적인 시스템이 있으면 실시간으로 기업 관련 내용을 분석할 수 있다.

 

 

모니터링을 할 때는 자사 키워드와 관련된 것뿐만 아니라 다른 사회적 이슈도 고려해야 한다. 어제 특정 기업 관련 이슈가 2000, 오늘도 2000개가 각각 떴다고 하자. 이슈의 수는 같지만 사안의 경중은 다를 수 있다. 다른 사회적인 이슈가 크게 부각된다면 이슈의 수가 많더라도 위협적이지 않을 수 있다는 말이다.

 

모니터링 결과는 경영진과 관련 부서에 적절하게 보고가 이뤄져야 한다. 모니터링이 중요한 이유는 이를 통해 정확한 사건 추이를 지켜보고 제대로 대응할 수 있기 때문이다. 정작 모니터링을 잘 해놓고 담당자에게 보고가 안 된다면 아무 쓸모가 없다. 모니터링을 통해 얻은 자료로 정확한 판단을 내릴 수 있는 사람에게 정보가 가고 그를 통해 정확한 대응 전략이 나와야만 모니터링이 끝나는 것이다.

 

소셜미디어 위기에 대비해 기업들이 준비해야 할 사안은.

사람들은 정기적으로 건강검진을 받는다. 건강할 때도 정기적으로 건강 상태를 검진해 병을 조기에 발견하고 치료하기 위해서다. 위기관리는 정기 검진과 비슷하다. 기업들은 미리 사업 내용 및 자사 상황에 대해 구체적으로 분석해서 현재의 위험과 앞으로 닥칠 가능성이 있는 위험이 무엇인지를 알아둬야 한다. 전쟁 시나리오를 짜듯 미리 위기에 대비한 시나리오를 짜놓아야 한다는 말이다. 예를 들어 기업에 불리한 이슈가 마이너 매체에 나왔다면 C등급, 주요 일간지 및 방송에 보도됐다면 B등급, 소셜미디어를 통해 전국적으로 확산됐다면 A등급 이런 식으로 대략적으로라도 가이드라인을 잡아둘 수 있다. 각각의 기업이 처하는 위기사항은 다를 수밖에 없기 때문에 구체적이고 특징적인 가이드라인을 만드는 데는 한계가 있지만 위기 시 로드맵을 짜두면 실제 상황에서 당황하지 않고 냉철하게 대응할 수 있다.

 

단순히 사안을 위기 수준별로 나누는 것이 아니라 특정 단계에서 이 내용이 누구에게까지 보고될지도 미리 정해두는 것이 좋다. C등급이라면 팀장에게까지, B등급이라면 본부장에게까지, A등급이라면 사장에게까지 이런 식으로 말이다. 이런 체계가 있으면 급박한 위기가 있을 때 바로 사장에게 보고할 수 있다. 만약 이런 단계가 없다면 사장에게 바로 보고해야 하는지 여부를 놓고 고민하다가 위기 대응 타이밍을 놓칠 수 있다. 소셜미디어 이슈는 강력한 폭발력 때문에 시간이 생명인 경우가 많다. 미리 관련 내용을 시나리오처럼 짜 놓으면 일을 처리하기가 원활하다.

 

2013년 남양유업 영업사원의 폭언 이슈도 사전 대비가 전혀 없어 문제가 커졌던 사례로 볼 수 있다. 당시 남양유업은 폭언과 대리점 밀어내기 관행 등으로 큰 타격을 입었다. 하지만 대리점 밀어내기 이슈는 이때 새로 불거진 게 아니었다. 남양유업은 2006년 이미 이와 관련해 공정거래위원회 시정명령을 받았고 2009년 배상판결을 받기도 했다. 피해를 입었다고 주장하는 대리점주들이 본사 앞에서 몇 달 동안 피켓 시위를 벌이기도 했다. 고질적인 위기요소였고 기업도 이를 충분히 인식하고 있었다. 하지만 이런 위험에 대비해 계획을 짜고 이에 어떻게 대응할 것인지에 대한 충분한 사전 준비가 없었기 때문에 뒤늦게 파문이 확대됐고 기업은 치명적 위기를 겪었다.

 

이와 달리 위기 요소를 미리 파악하고 관리한 기업도 있다. 유한킴벌리가 대표적이다. 유한킴벌리는 하기스 물티슈 제품에 성분명을 표기하고 있지만 소비자들이 성분에 대한 상세한 내용을 알 수 없고 특히 글리세린, 소듐코코피자-디노듐, 클로라이드포스페이트 등 화학성분 이름 자체가 부정적으로 인식된다는 위기 요소를 사전에 파악했다. 지난해부터는 상세한 성분 설명서를 제품에 포함시키고 각종 소셜미디어를 통해 정확한 정보를 확산시키는 활동을 펼쳤다. 부정확한 정보를 교정하고 고객의 혼란을 최소화하는 사전 위기관리 활동을 전개한 것이다.

 

위기 요소를 사전에 파악하고 규정하는 것이 위기관리에서 무엇보다 중요하다. 미리 기업의 현안을 철저히 분석하고 시나리오도 수립해둬야 한다.

 

 

위기가 발생하면 어떻게 대응해야 하는가.

먼저 상황 판단을 정확하게 내려야 한다. 그 다음에는 무조건 재빨리 대응해야 한다. 롯데주류의 경우 알칼리 환원수가 건강에 좋지 않다는 소문이 SNS에 확산되고 있었는데 초기 대응을 제대로 하지 못해 피해를 키웠다. SNS를 통해 사회적 위기가 확산되고 있음에도 불구하고 내부에서는아무 문제가 없다고 결론을 내리고 적극적인 대응을 안 한 것이다. 그래서 초반 대응이 거의 없었다. 문제가 발생하고 4일이 지난 뒤에야 홈페이지 팝업과 트위터를 통해 회사 입장을 전달했다. 대응이 늦어지자 소비자들은 루머를 사실로 인식했다. 나중에 사태의 심각성을 깨닫고 적극적으로 보도자료를 배포하고 주요 일간지에 해명 광고를 실었지만 이미 상당한 피해가 발생하고 말았다.

 

V3로 유명한 안랩에서는 롯데주류와 달리 발 빠르게 대응해 성공적으로 위기를 극복할 수 있었다. 2011 310일 오후 11시 일부 고객의 PC에서 V3 엔진 업데이트 오류가 발생했다. 밤늦게 발생한 중대 위기에 안랩은 조치 사항을 가장 먼저 트위터를 통해 알리고 커뮤니케이션을 진행했다. 이 상황은 당시 일본에 출장 중이었던 CEO에게 즉각 보고됐다. 1시간 뒤에는 긴급 수정 엔진을 배포했다. 홈페이지와 블로그, SNS로도 고객과 커뮤니케이션을 시작했다. 다음날 오전 9시에는 공식 블로그를 통해 V3 엔진 장애에 따른 오류조치 방법을 게시했다. 4시간 뒤에는 공식 블로그를 통해 CEO 사과문을 올렸다. 13일에는 엔진 장애 재발 방지 대책까지 발표했다. 이 기간 동안 24시간 전화상담 및 원격점검이 이뤄졌다. 또 트위터를 통해 질문하는 모든 고객들을 대상으로 24시간 일대일 커뮤니케이션을 했다. 이런 활동을 통해 안랩은 313 10시까지 약 2540건의 장애신고를 받아 PC를 정상화했다고 밝혔다.

 

밤늦게 발생한 급박한 위기였음에도 최초 상황 인지 및 CEO 보고, 최초 대응과 커뮤니케이션, 재발 방지 대책까지 일사불란하게 이뤄졌다. 안랩의 사례는 위기 발생 직후 상황을 빨리 파악한 후 어떻게 대응해야하는지를 잘 보여준다.

 

스트래티지샐러드의 송동현 부사장

 

소셜미디어 위기대응에서 주의할 점은 무엇인가.

일단 위기가 발생하면 기업은 공식적이고 일관된 메시지를 지속적으로 전달해야 한다. 감정적인 글이나 혼란스러운 메시지 전달은 오히려 기업의 신뢰도를 떨어뜨리고 위기를 가속화하는 경향이 있다. 한 기업의 CEO가 회사에서 일어난 불미스러운 일로 사과를 하는데 홈페이지나 SNS에서는 즐거운 분위기의 메시지나 영상이 뜬다면 오히려 위기가 커질 수 있다. 특히 흥분한 상태에서 글을 쓰거나 개인적인 감정으로 대응해서는 안 된다. 최근 위메프에서도 소셜미디어 담당 직원이 개인적인 감정을 소셜미디어에 표출하고 직원들이 이에 호응하면서 모 방송사와 감정싸움을 벌이기도 했다. 이런 일은 오히려 위기를 증폭시키고 이슈를 키울 뿐이다.

 

많은 기업에서위기 때 이렇게 하세요라고 정해놓은 사안들은 잘 지켜진다. 하지만하지 말아야 할 것들을 하는 사례가 많다. 위기관리에는 몇 가지 대표적인 실패공식이 있다. 모니터링을 하지 않는 것, SNS 위기관리를 위한 예산과 인력이 없는 것, 의사결정이 늦어지는 것, 무시하거나 침묵하는 것, 기존 미디어로만 해결하려 하는 것, 유관 부서와 협업이 이뤄지지 않는 것, 위기관리 시스템 없이 노하우나 스킬을 먼저 찾는 것, 사내 직원들이 인위적으로 여론을 형성하거나 사적으로 개입하는 것 등이 대표적이다. 소셜미디어 위기관리에 대한 제대로 된 인식과 전략이 없기 때문에 즉흥적으로 이런 일이 일어나는 경우가 다반사다.

 

오프라인과 달리 소셜미디어는 면대면 소통이 아닌 만큼 특히 위의 사항들을 유념해야 한다. 사과문을 쓰거나 입장을 소셜미디어에 공표할 때에도 각별히 주의해야 한다. 회사의 메시지를 일방적으로 전달하려고 해서는 안 된다. 이번 위메프 수습직원 해고 논란이나 대한항공 이슈 모두 제대로 된 사과문을 작성하지 못했기 때문에 사건이 커졌다. 사과문이 소셜미디어에서 부정적으로 인식되면서 오히려 더욱 반감을 샀다.

 

 

온라인은 감정의 공간이다. 기업의 부정적 이슈는 대중의 부정적 감정을 확산하고 표출시킨다. 그렇기 때문에 기업은 메시지 전달에 집착하기보다 감정을 누그러뜨릴 수 있도록 진정성을 담은 사과 메시지를 전달하기 위해 더 큰 노력을 기울여야 한다. “우리 기업은 이번 사건에 대해서 이런 조치를 취하겠습니다” “이렇게 교정하겠습니다라고만 해서는 곤란하다. 만약 위메프 수습직원 해고와 관련한 사과문이라면 자사의 입장을 먼저 말하기 전에 수습직원들에 대한 사과표시가 먼저 있어야 했다. 소셜미디어는 한 문장의 글로 수천만 명의 사람과 소통하는 공간이다. 이는 한 번에 여러 사람과 커뮤니케이션할 수 있다는 장점이 있지만 서로 모르는 사람에게 전해지는 한 장의 글이나 단문은 오해를 불러일으키기도 한다. 이 같은 소셜미디어의 특성을 고려하면 한번 더 신중히 생각하고 사과문을 작성해야 한다.

 

구체적으로 위기관리 시스템을 어떻게 구축하나.

풀 스케일이라고 하는데 보통 위기관리 시스템은 9단계로 구성된다. 공식적인 9단계 프로세스를 진행하기 전에 비공식적인 절차가 있다. 바로 기업의 오너나 CEO들을 만나서 면담을 하는 것이다. 최고경영자들이 생각하는 기업의 위기가 무엇인지에 대해 미리 이야기를 들어두는 것이다. 보통 위기의 정의가기업의 영속성이나 명성에 피해를 가하는 요소라고 얘기하는데 막상 현장에서는사장님이 위기라고 하면 위기고, 그렇지 않으면 위기가 아닌경우가 많기 때문이다. 또 보통 위기관리는 톱다운 방식으로 이뤄지기 때문에 최고경영자의 의견이 중요할 수밖에 없다.

 

공식 절차의 첫 번째는 위기관리 요소를 파악하는 것이다. 두 번째는 위기 요소를 도출하고 이를 심도 있게 분석하고 분류하는 작업이다. 이 단계를 통해 기업은 자사에 발생 가능한 중요한 위기유형에 대해 알게 된다. 세 번째는 위기요소별 관리팀을 구축하는 것이다. 위기요소에 따라 주관 및 유관부서들을 배분하고 이를 관리한다. 특정 이슈가 터졌을 때 누구에게까지 보고해야 하는지 등 구체적인 내용을 정리하는 단계다. 네 번째는 위기요소별로 관리 체계를 개발하고 이를 전사적으로 통합하는 것. 다섯 번째는 앞서 진단한 내용들을 모아 종합적인 시스템의 틀을 잡는 것이다. 여섯 번째는 조직 차원에서 위기관리 공유 워크숍을 열고 그동안에 다뤘던 이슈를 정정하는 것. 일곱 번째는 이해관계자들을 대상으로 커뮤니케이션 트레이닝을 실시하는 것이다. 여덟 번째는 통합적 위기관리 시뮬레이션을 통해 체험형 최종 트레이닝을 실행한다. 마지막 단계는 지금까지 이뤄진 모든 작업들을 기반으로 단점을 보완해 최종적으로 시스템을 완성하는 작업을 한다. 보통 이 단계는 1년 정도 소요된다.

 

기업들에 조언하고 싶은 부분이 있다면.

소셜미디어 위기관리에 대해 기업들이 기억해야 할 것은 소셜미디어 위기와 오프라인 위기가 따로 존재하는 것이 아니라는 사실이다. 오프라인 위기와 소셜미디어 위기는 같은 뿌리에서 자라고, 상호작용하며, 이 과정에서 협조적으로 활성화된다. 오프라인에서 위기 발생 없이 온라인에서만 자라는 위기는 거의 없다. 온라인에서 단순한 말실수나 간단한 해프닝으로 끝나는 경우가 대부분이다.

 

이제 온라인과 오프라인의 경계가 사라지고 있다. 이런 시류에 맞춰 기업도 오프라인 공간, 기업 소셜미디어 채널 등 모든 고객의 접점에서 통합적 위기관리를 해야 한다. 이 때문에 기업들은 기존 오프라인 위기 대응팀과 소셜미디어 위기팀을 유기적으로 융합해 위기 시에는 언제든 협업할 수 있는 구조를 만들어야 한다. 기존 오프라인 위기관리 시스템이 제대로 갖춰져 있지 않은 기업이라면 먼저 이것부터 제대로 구축할 필요가 있다. 그 다음 온라인 위기관리 부분을 보완해야 한다. 오프라인과 소셜네트워크 간의 통합, 의사결정 공유, 적극적인 실행, 메시지 통합 등 모든 채널을 하나의 관점에서 볼 수 있어야 한다. 이렇게 유기적으로 결합되고 공유될 때 성공적인 위기관리가 가능하다.

 

정지영 기자 jjy2011@donga.com

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기