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AMOREPACIFIC WAY의 시사점

기업의 神話가 늘 숨쉬도록 하라

신상원 | 12호 (2008년 7월 Issue 1)
변화에 저항한 프랑스 산림청
프랑스 전역의 숲을 관리하고 목재를 개간하는 국영기업 ‘ONF(Office national des forets, 프랑스 산림청)는 1990년대 큰 도전에 직면했다. 우선 유럽 통합으로 무역 장벽이 사라져 경쟁이 치열해짐에 따라 경영 효율화가 필요했다. 또 웰빙 트렌드 확산으로 생태 관광이 확산됐다. 목재 공급자 이외에 레저 사업자로서의 역할에 큰 비중이 실리게 된 것이다.
 
경영진은 ‘현대화 작업’이란 이름으로 무려 10년 이상 경영 혁신을 추진했다. 직원들은 컨설팅사와 함께 많은 아이디어를 냈다. 하지만 이들이 제시한 대안은 서랍 속에 차곡차곡 쌓여갔을 뿐 이미 관료화된 사람들은 변하지 않았다. 첨단 경영혁신 기법을 도입했지만 별 성과가 없었다. ONF는 결국 변화를 가로막는 것이 ‘기업 문화’라는 사실을 깨닫게 됐다.
 
여기서 ONF는 혁신적인 솔루션을 제시했다. 바로 인류학자를 투입한 것.
 
에덴동산을 지키는 ‘숲의 천사단’ ONF의 神話
이들은 임직원들과의 심층 인터뷰를 통해 집단 안에 내재된 ‘의식 구조’, 즉 숨겨진 ‘신화(myth)’를 찾았다. ONF는 1966년에 설립됐지만 조직 구성원들에게 내재된 신화는 몇 백 년 전으로 거슬러 올라간다. 내용은 다음과 같다.
 
“13세기 프랑스 절대왕정의 기초를 세운 필리프 4세는 신권(神權)의 존엄을 보여주려 했다. 그는 숲을 주목했다. 인간의 손이 닿지 않은 자연 그대로의 숲은 신의 영역이 되기에 부족함이 없었다. 그는 숲을 ‘지상의 신이 거주하는 에덴동산’으로 만들었다. 그리고 숲을 보호하고 관리하는 ‘숲의 천사단’을 조직했다.”
 
ONF 직원들의 무의식 속에는 ‘숲의 천사단’이란 소명(召命)의식이 자리 잡고 있었던 것이다. 따라서 이들에게는 ‘신의 영역인 숲을 방어하고 보전’하기 위해 ‘보호’, ‘독점’, ‘보전’이라는 특정 가치 체계가 자리 잡았고 이로 인해 폐쇄적 문화가 형성됐다. 실제 ‘관광객=숲의 파괴자’로 인식하는 직원이 많았다. 문제의 원인은 밝혀졌다. 이제 어떤 해결책을 찾아야 할까.
 
‘기업의 무의식’을 치료하라
필자는 기업 문화를 ‘기업의 무의식’이라고 정의한다. 우리가 무의식에 특별한 관심을 보일 때는 일상생활에 지장을 초래하는 뚜렷한 병증이 나타날 때와 자아실현을 위해 삶의 근본적인 변화를 추구할 때일 것이다. 기업도 마찬가지다. 경영상 모든 활동은 무의식적인 기업 문화의 지배를 받지만 경영상 문제가 생겼거나 비전 실현을 위해 좀 더 근본적인 변화를 추구할 때 기업문화에 특별히 관심을 갖게 된다. 그렇다면 기업문화의 변화 작업은 ‘기업의 정신분석학적인 치료’라고 할 수 있지 않을까.
 
경영상 문제가 생겼을 경우 아모레퍼시픽은 1990년대에 이미 기업의 정신분석을 수행한 경험이 있다. 1980년대의 무리한 다각화로 몸집이 비대해진 태평양 그룹은 1990년대 초에 뚜렷한 ‘문화적 병증’을 보였다. 화장품 회사가 보험사, 증권사, 패션회사, 야구단 등으로 다각화를 추진하면서 이전의 공동체적 조직문화에 균열이 생겼다. 조직이 커지면서 원래 핵심가치는 사라지거나 변질됐다. 또 인맥·파벌 중심 문화가 생겨나고, 갈등도 깊어졌다. 결국 파업이라는 전무후무한 최악의 상태로 치닫게 됐다.
 
당시 서경배 기획조정실 사장(현 아모레퍼시픽 대표이사 사장)은 ‘병증’의 근본 원인을 기업 문화에서 찾았다. 그는 ‘아름다움과 건강을 통한 인류의 행복 실현’이란 원래의 소명에 충실하자며 이와 어울리지 않는 사업을 정리했다. 또 경영이념을 정립하고 50년 사사 편찬작업을 진행하면서 내부 단결을 도모하는 한편 대내적으로 ‘한물결 운동’이란 조직문화 변화 작업, 대외적으로 ‘무한책임주의’를 선언하고 고객을 끝까지 책임지겠다는 원칙을 천명했다. 실제 무한책임주의 선언 후 쓰던 화장품까지도 보상해 주는 등 품질 및 서비스와 관련해 눈에 띄는 변화가 일어났다. 이런 과정을 통해 아모레퍼시픽은 위기를 극복할 수 있었으며, 변화와 혁신이 기업문화의 중요한 일부분이 됐다.
 
근본적인 변화를 추구할 때 2005년 창립 60주년을 맞은 아모레퍼시픽은 새로운 도약을 준비했다. 이미 2004년에 ‘2015 global top 10’이라는 도전적 비전을 선포한 아모레퍼시픽은 글로벌 뷰티헬스 기업으로 거듭나기 위한 본격적인 준비에 들어갔다. 이 비전의 실현을 위해 근본적인 변화를 추구할 때가 됐다고 판단하고 기업문화 변화 작업에 착수한 것이다. 이번에는 기업을 하나의 부족 사회로 보고 인류학적 방법론을 도입했다.  

아모레퍼시픽의 숨어있는 神話는?
우선 기업문화부터 분석했다. 보이지 않는 문화적 코드를 찾기 위해 문헌분석, 공간분석 등을 실시한 뒤 본격적인 인터뷰에 들어갔다. 총 110여 명의 구성원 및 외부 관계자와의 심층 인터뷰를 진행했다. 1차적으로는 언어구조를 분석해 그 안에 내재된 집단적 의식구조를 밝히기 위해서다. 그 일환으로 조직 구성원들에게 내재된 ‘신화’의 채집이 이뤄졌다. 핵심 내용은 다음과 같이 요약된다.
   

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  • 신상원

    - 기업문화 컨설턴트
    - 아모레퍼시픽 기업문화 변화 프로젝트 매니저
    - 2007년 프랑스 현지 연수 통해 VNF, Haras Nationaux, BUTAGAZ, SAFRAN, Banque Popular de Nord 등 조직 변화 사례 연구

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