전략은 죽지 않았다 다만, 낮잠을 자고 있었을 뿐이다

Article at a Glance – 전략

 1960년대까지 전략은 대부분 실행에 관한 것이었다. 1960년대 후반에 들어서 전략은 포지셔닝에 가까워졌으며, 또한 전략전문가에 의한 전문화된 접근방식이 필요할 정도로 복잡해졌다. 이후 전략은 이견이 있기는 하지만, 심지어 전략전문가들까지도 일부 어려워할 정도로 난해한 수준이 돼버렸다. ‘종합적이고 지배적인 전략의 부재’로 인해 ‘전략은 죽었다’고 생각할 수도 있다. 그러나 우리는 사실 전략과 환경 변화를 이제서야 이해하기 시작한 단계에 있다. 미래적 관점에서 전략적인 영감을 얻고, 조직적으로 이를 수용하며, 경쟁우위 요소 포트폴리오를 지속적으로 관리한다면 우리는 전략을 재정의할 수 있을 것이다. 전략은 그동안 낮잠을 자고 있었을 뿐이다.

편집자주

이 글은 글로벌 컨설팅사 AT커니에서 수시 발간하는 Issue Paper의 “The History of Strategy and Its Future Prospects”를 AT커니 코리아에서 번역해 실은 것입니다.

<손자병법>에서부터 <인재전쟁>에 이르기까지 전략은 수세기에 걸쳐 진화해왔다. 전략이 어디서부터 시작됐는지, 현재 전략이 어떻게 제자리를 찾아가고 있는지 등 지난 2500년 동안 우리가 배워왔던 전략의 역사를 살펴본다.

전략이 존재해온 2500년 역사 대부분의 시기 동안 전략은 일차원적이었다. 고대의 전략은 전쟁 연구자들이 주로 전쟁의 발발을 막고 이를 피하는 방법을 찾는 데 초점이 맞춰져 있었다. 경영에서는 주로 시장에서의 파워와 독점력을 구축하는 데 집중했다. 전략이라는 개념이 전성기를 구가하고 수많은 새로운 아이디어와 해법이 나오면서 지난 50년간 ‘단선적’인 관점이 지배적이었다. 그러나 전략이 축적됨에 따라 복잡성 또한 높아졌다. 심화되는 경쟁환경 속에서 하나의 종합적인 전략을 지속적으로 고수하는 것도 어려운 상황이 됐다.

결과적으로 우리는 흥미로운 시대를 맞이하고 있다. 전략은 전략 스스로를 재창조(reinvent)하고 경영의 먹이사슬상에서 제자리를 찾아가는 과정에 있다. 우리는 전략이 조직 행동의 더욱 강력한 지침이 될 것이라고 믿고 있고, 이 지침은 ‘전략’과 ‘실행’을 다시 결합시켜 줄 것이라고 믿고 있다. 이 글에서는 그동안의 주목할 만한 연구들에서 제시된 프레임워크를 통해 전략의 역사를 간략하게 구성할 것이다. 단, 우리는 전략을 바라보는 전체적인 관점에서 전략의 기원 및 지향점을 보여주기 위해 일부 내용을 일반화, 단순화했고 때론 내용 일부를 생략했음을 밝혀둔다.

The Early Days(초기 시기)

전략은 손자의 저서인 <손자병법(The Art of War)>에서 기원한 것으로 볼 수 있다. 손자병법은 전쟁 전개의 모든 측면을 다루고 있다. 현재의 정치가와 경영자에게도 여전히 영감을 주는 방대한 양의 전략적이고 철학적인 조언을 제공하고 있다. 옛 프러시안 육군 소장인 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)의 저서, <전쟁론(On War)> 역시 마찬가지다. 흥미롭게도 두 저서는 모두 ‘어떻게 전쟁을 피할 것인지’에 대해 광범위하게 다루고 있다. 클라우제비츠의 영향력은 미국의 핵 확산 억지(deterrence) 전략에서 나타난다. 미국의 핵 확산 억지 전략은 핵 전쟁을 막는 최고의 방법은 핵 전쟁을 수행할 수 있는 능력을 확보하는 것이라는 믿음에 기인해 1950년대부터 지속돼 왔다.

Exclusivity Strategies (배타적·독과점 전략: 1900년대까지)

전쟁 연구자들이 전쟁을 억제하기 위한 다양한 전략과 전술을 만들어 온 반면 19세기까지의 경영 전략은 주로 배타적인 독과점 형성 목적으로 사용됐다. 미국의 철도회사들은 미국 경제에서 매우 중요한 역할을 했으며 주식시장에서 가장 중요한 종목이었는데 이러한 배타적·독과점 전략은 철도회사를 비롯한 많은 경쟁에서 그 효과가 증명됐다.

타벨(Ida Tarbell)이 1904년에 발간한 서적인는 새로운 전략의 시대로의 전환을 의미했다. 타벨은 록펠러를 석유 거래를 효과적으로 독점해 돈을 긁어 모으는 사람(Money-grabber)으로 묘사하고 있다. 록펠러는 경쟁사를 인수함으로써 그의 사업을 석유 정제 분야로 서서히 넓혀갔으며 일정 시점에는 스탠더드 오일컴퍼니와 30여 개의 계열사들이 북미 석유 정제 용량의 90% 이상을 차지했던 것으로 알려져 있다. 이러한 스탠더드 오일컴퍼니의 석유 정제 및 유통에 대한 강력한 지배력은 타 산업 발전에 잠재적인 악영향을 만들어낼 정도였다.

전략은 전략 스스로를 재창조하고 경영의 먹이사슬상에서 제자리를 찾아가는 과정에 있다.

Industrial Proficiency Strategies (산업적 탁월성 전략: 1900∼1968년)

미국을 비롯한 대부분의 나라에서 독과점 전략의 추구를 반대하는 여론이 거세질 즈음, 스탠더드 오일컴퍼니는 역설적이게도 스스로 다음에 나타날 전략의 표본이 된다. 록펠러는 자사의 재무제표를 경쟁사들에 공개함으로써 경쟁사들이 그들의 회사를 스탠더드 오일컴퍼니에 매각하도록 ‘유도’한 것으로 알려져 있다. 다시 말해, 스탠더드 오일컴퍼니가 경쟁사 생산비보다 훨씬 낮은 가격에 석유를 판매해도 수익을 창출할 수 있다는 것을 재무제표를 통해 증명했고, 이를 본 경쟁사들이 사업을 철수하고 매각하도록 했다는 것이다. 이는 스탠더드 오일컴퍼니의 규모와 운영역량이 대부분의 경쟁사보다 앞서 있었기에 가능했던 일이다.

산업화의 범위를 넓혀나가고 전체적인 운영역량 향상을 위한 노력에 초점을 맞춘 시대가 약 60여 년간 펼쳐진다. 테일러(Frederick Winslow Taylor)가 1911년에 쓴은 이 시대를 여는 서막이었다. 이 논문은 노동자와 업무 흐름을 최대한 효율적으로 만들어 생산성을 증가시킬 수 있다고 주장하는 학설의 출발이다. 하지만 테일러는 노동과 산업의 운영에 있어 사회적인 측면을 간과했다는 점에서 비판받았다. 테일러만 이런 비판을 받았던 건 아니다. 수십 년간 제너럴모터스(General Motors)를 세계 최고의 기업으로 만드는 데 일조한 슬론(Alfred P. Sloan) 또한 지표, 과업, 효율성 등 경영의 미시적 관점에만 집중한다는 비난을 받았다. 1931년 슬론의 지원하에서 세계 최초로 대학 기반의 임원교육 프로그램인 슬론 펠로(the Sloan Fellows)가 매사추세츠공대(MIT)에서 만들어졌고 1952년 슬론재단을 통해 MIT산업경영대학(School of Industrial Management)이 세워졌다. ‘이상적인 관리자’를 교육하도록 만들어진 이 단과대학은 알프레드 슬론 경영대학(Alfred P. Sloan School of Management)으로 개명했고 현재 세계 최고의 경영대학 중 하나로 꼽힌다.

또한 이 시기에는 ‘경영 엔지니어(Business Engineers)’라고 불리는 유명한 컨설팅회사들이 탄생했다. 물론 오늘날까지도 활발하게 활동하고 있는 회사들이다.

시간이 지남에 따라 과학적 경영관리 기법은 좀 더 전체적인 관점에서 운영의 영역을 확장시키는, 특히 생산성과 효율성의 모든 측면을 고려하는 방법을 고안해 냈다.

1969년에 이르자 이러한 접근법은 진정한 전략적 분석과 계획수립에 큰 기여를 하게 된다. 그리고 전략 발전의 새 시대가 도래할 것임을 예고했다.

Strategy Heydays (전략의 전성시대: 1969∼1990년대 중반)

1960년대 후반에서 1970년대 초반, 보스턴컨설팅그룹의 창립자인 브루스 헨더슨(Bruce Henderson)은 경험곡선(experience curve)에 대해 출판했다. 경험곡선은 누적된 생산량과 생산비용 간의 직접적인 연관성을 보여주는 개념이었다. 다시 말해, 기업이 제품을 생산하는 경험이 늘어날수록 비용은 줄어든다는 것이다. 이는 경쟁자에 대항해 가격설정과 생산량, 생산비용을 조합하는 전략을 만드는 기반이 됐다. 또 분석을 통해 전략을 도출하는 근간이 됐다. 이 연구를 출간한 후 헨더슨은 각 사분면의 명칭 ‘Cash cow, dog, star, question mark’로 유명한 성장-점유율 매트릭스(growth-share matrix)를 제시했다. 이 매트릭스는 기업들이 다양한 경험곡선의 사업포트폴리오를 잘 운영할 수 있도록 하는 데 크게 기여했다.

하버드대 교수 마이클 포터(Michael Porter)는 경쟁력(Competitiveness)의 개념을 더욱 더 전략 관점으로 확장시켰다. 포터는 그의 1985년도 책인에서 가격경쟁력 전략의 대안으로 차별화의 개념과 구체적인 시장세분화(segments) 전략을 제시했다. 그는 또 5가지 경쟁요인모델(5 Forces Model)과 기업들이 더욱 강력한 전략을 만들어 내게 한 가치사슬모델(Value Chain Model)을 고안해 낸다.

포터의 저서에 이어 <하버드비즈니스리뷰(HBR)>에 실린 두 편의 논문이 이 같은 전략 개념을 더욱 발전시켰다. 1990년 ‘The Core Competence of the Corporation’에서 프라할라드와 하멜(C. K. Prahalad and Gary Hamel)은 시장과 경쟁자 관점에서 포지셔닝하는 것뿐만 아니라 자사 내부를 살펴봄으로써 경쟁우위를 얻는 것 역시 중요하다고 강조했다. 이에 기반해 몽고메리와 콜리스(Cynthia Montgomery and David Collis)는 1995년논문 ‘Competing on Resources: Strategy in the 1990s’에서 기업의 자원기반의 관점(resource-based view)을 기업의 포지셔닝과 연관시켜 설명했다.

결국 인사이드 아웃(inside-out) 전략과 아웃사이드 인(outside-in) 전략 사이의 논쟁은 무의미하고 둘 다 중요하다는 얘기였다.

이 시기 동안에 전략은 더욱 독립적이고 분석적인, 그리고 제대로 된 하나의 학문 분야가 됐다. 전략은 이제 고위임원들의 일상적인 업무로 존재하는 것이 아니라 전략전문가와 기획자의 손에 맡겨지게 됐다. 하지만 여기에는 부작용도 있었다. 바로 전략수립(strategy formulation)과 전략실행(strategy implementation) 사이에서 분명한 권한과 책임의 인계 혹은 이양(handover)이 필요하게 됐다는 점이다. 사실상 전략이 정교해지고 광범위하게 퍼질수록 부작용은 더욱 커졌다. 세계화와 자동화로 인해 부작용이 더욱 악화됨에 따라 변화관리(Change management)와 (조직 내부에서 전문가를 양성하는) 바이인(buy-in) 전략에 대한 논의가 진전됐고 점차적으로 ‘전략 실행’이 주요 이슈가 됐다.

이 시기의 후반기에는 책과 논문들이 거의 조직변화(Organizational change)에 관한 내용을 다뤘다. 이러한 조직변화는 ‘조직이 할 필요가 있는 것’과 ‘할 수 있는 것’ 사이의 차이를 줄여나가는 문제에 집중했다. 즉 전략이 실제적이고 더욱 현실 경쟁의 세계에 적합하도록 만들어갔다는 얘기다. 1990년대까지 코터(John P. Kotter)의와 같은 책을 통해 조직변화에 대한 이해는 더욱 깊어졌다.

이보다 조금 앞서 셰인(Edgar H. Schein)은 문화와 리더십, 그것이 전략에 미치는 중요성 등에 대해 영향력 있는 연구를 발표했고 민츠버그(Henry Mintzberg)는 상향식 세부 전략실행 조직을 만드는 것에 대해 논하기도 했다.1 1Edward H.Schein, Organizational Culture and Leadership (1985); Henry Mintzberg, Structure in Fives:Designing Effective Organizations (1983) and Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989) 닫기

성과지표(Performance Metrics)는 1990년대 초반에 등장했던 효과적인 전략적 지표들의 한계를 넘어서는 여러 시도들과 마찬가지로, 또 하나의 유용한 전략실행 요소였다. 가장 잘 알려진 것은 카플란과 노튼(Robert S. Kaplan and David P. Norton)인데 그들은 1996년을 출간했다.

1990년대 중반까지 새롭고 뛰어난 전략들이 다양하게 등장해 큰 역할을 했지만 오래 가지는 못했다. 전략의 확산(Strategic Proliferation) 시대가 그 시작을 알리며 완전히 새로운 전략의 시대가 형성되고 있었기 때문이다.

인사이드 아웃 전략과 아웃사이드 인 전략 사이의 논쟁은 사실 ‘진짜 논쟁’이 아니었다. 둘 다 중요했다.