손자와 마이클 포터

避實擊虛와 전략적 포지셔닝 경쟁우위에 집중해 압도적으로 이겨라

150호 (2014년 4월 Issue 1)

 Article at a Glance - 전략

 

손자는 <손자병법> 6편에서 적군에게는 약점인()’을 찾아내고 아군에게는 강점인()’을 만들어 아군의로 적군의을 피하면서에 집중적으로 공격하는피실격허(避實擊虛)’의 군사전략을 제시했다. 마이클 포터의 지속가능한 전략은 기업이 독특한 전략적 포지셔닝을 구축한 후 이를 경쟁자에게 쉽게 모방되지 않게 만들고 경쟁우위를 오랫동안 유지하는 데 중점을 두고 있다. 따라서 두 전략은 모두 경쟁자에 비해 압도적인 우위를 확보하기 위한 전략이라는 점에서 공통점을 가진다. , 전쟁에서 아군의’, 경영에서전략적 포지셔닝이 압도적 우위가 되는 것이다. 다만 기업에서는 이런 상황을 계속해서 유지해야 하기 때문에 경쟁우위를 장기적으로 유지하는 것이 매우 중요하다.

 

 

편집자주

문휘창 서울대 국제대학원 교수가손자와 마이클 포터를 연재합니다. 고대 동양의 군사전략가인 손자와 현대 서양의 경영전략가인 마이클 포터 하버드대 교수의 전략 모델들을 비교하고 새로운 시각에서 분석합니다.

 

 

얼마 전 구글은 자사의 모토로라 휴대폰 사업부를 291000만달러( 3조 원)에 레노버에 매각한다고 발표했다. 이는 지난 2012 5월에 구글이 모토로라를 사들였던 가격인 125억 달러의 4분의 1에 불과하다. 구글은 운영시스템(OS) 부문과 단말기 부문을 모두 보유해 스마트폰 시장에서 주도권을 잡으려는 야심 찬 계획을 세웠지만 인수비용 회수는커녕 지속적인 적자로 인해 결국 모토로라를 인수한 지 약 2년 만에 다시 매각하게 됐다. <워싱턴포스트(Washington Post)> 131일자 뉴스에 따르면 모토로라를 본사의 핵심 부문인 안드로이드팀과 통합하지 않고 분리 경영한 것이 구글 실패의 근본적인 이유라고 밝혔다. , 새로 인수된 부문과 기존 사업부문 간의 조율에 실패한 것이다.

 

반면, 높은 수준의 조율시스템을 통해 경쟁자에 비해 월등한 수익을 창출한 대표적인 성공 사례로는 사우스웨스트항공사(Southwest Airlines)를 들 수 있다. 사우스웨스트는 세계 최초의 저가항공사로 1971년에 운행을 시작한 이후 지난 40여 년 동안 꾸준히 흑자를 기록해왔다. 단거리 비행을 기본으로 한지점 대 지점(point to point)’ 운영시스템으로 가격 결정력에서 불리함에도 불구하고 어떻게 경쟁사보다 더 낮은 비용을 유지할 수 있었을까? 사우스웨스트가 사용한 전략은 직무·기능, 직원·그룹 및 공항과의 높은 수준의 조율을 통해 항공기 이륙준비 시간을 최대한 단축시키는 것이다. 이를 통해 고객에게 저렴한 비용으로 양질의 서비스를 제공할 수 있었고 현재 사우스웨스트 서비스에 대한 고객만족도는 미국 항공사들 중에서 가장 높은 것으로 평가되고 있다.

 

구글과 사우스웨스트는 각각 실패와 성공사례로서 서로 다른 결과를 보여주지만 모두 기업의 높은 수익성을 창출하기 위해서는 조화로운 시스템 구축이 중요하다는 것을 보여주고 있다. 이는 <손자병법> 6편의피실격허(避實擊虛)’의 핵심원칙과 포터의 전략적 포지셔닝, 특히 기업 내 여러 활동들 간의 적합성(fitness)의 개념으로 쉽게 설명할 수 있다. 따라서 이번 글에서는 <손자병법> 6편의 핵심 군사전략인피실격허사상을 소개하고 경영전략에서는 포터가 주장한 기업의 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 경쟁전략에 필요한 세 가지 요소와의 연관성에 대해 분석해보겠다. 다음으로 앞서 소개한 손자의 군사전략과 포터 이론을 비교하고 구체적인 군사 및 경영사례를 통해 기업들이 실전에서 손자의 군사전략을 쉽게 적용할 수 있는 일반적인 시사점을 도출하겠다.

 

 

<손자병법> 6편의 핵심 군사전략 : 피실격허(避實擊虛)

 

‘허()’()’은 각각 허약함과 건실함이라는 서로 반대되는 개념이다. 전쟁에서의허실은 적군과 아군 군사력의 강약뿐만 아니라 주동(主動)과 피동(被動), 유비(有備)와 무비(無備), 용감함과 두려움, 안정과 혼란, 배부름과 굶주림 등 여러 가지 측면을 망라한 포괄적인 개념이다. 따라서 전쟁에 있어서 이로운 측면은 모두이고 불리한 측면은 모두로 볼 수 있다.

 

<손자병법> 6편의 핵심사상은피실격허인데 적의을 피하고를 공격한다는 것뿐만 아니라 적의를 조장하고 거기에 아군의을 집중한다는 의미도 내포돼 있다. 손자는 군대가 적의 강점을 피하고 약점을 공격하는 병법을 물이 높은 곳을 피하고 낮은 곳으로 흐르는 것(夫兵形象水水之形避高而趨下兵之形避實而擊虛)에 비유했다. ‘피실격허 6편의 핵심사상이지만 <손자병법> 13편 전체 내용의 핵심이기도 하다. ‘피실격허에서 손자는 주도권 쟁취, 병력의 집중, 아군의이 적에게 드러나지 않는 것 등 세 가지 원칙을 제시했다. 이 세 가지 원칙에 대해 각각 설명하도록 하겠다.

 

원칙 1주도권 쟁취

 

손자는허실 편의 시작 부분에서싸움을 잘하는 자는 적을 나의 의도대로 이끌되 적의 의도대로는 끌려가지 않는다(善戰者, 致人而不致于人)”라고 했는데 이는 적의, 아군의로 변화시켜 전쟁에서 주도권을 장악하는 것을 강조한 것이다. 주도권은 군대가 군사행동을 주도적으로 이행할 수 있는 권리다. 전쟁의 전반적인 형세를 통제할 수 있기 때문에 승리를 이끄는 핵심 요소다. 반면, 주도권을 적에게 빼앗기면 방어에 급급해져 빈틈이 쉽게 생기고 적을 이길 수 없게 된다. 주도권 없이는 적의 실을 허로, 아군의 허를 실로 바꿀 수 없다. 따라서 주도권을 장악하는 것은피실격허의 관건이자 전제조건이다. 손자는 전쟁의 주도권을 쟁취하는 두 가지 방법을 제시했다. 하나는 적에게 유리한 것을 줘 적을 아군이 원하는 곳으로 끌어들이는 것이고 다른 하나는 적에게 불리한 것을 줘 적을 아군이 원치 않는 곳에 오지 못하게 하는 것이다. 이와 같이 유리함과 불리함을 잘 이용해 적의를 조장, 전쟁의 주도권을 쟁취할 수 있다.

 

원칙 2아군의 병력을 집중하고 적군을 분산시킴

 

첫 번째 원칙이 아군과 적군의허실의 전환에 목적을 둔다면 두 번째 원칙은 아군의 우세한 병력을 한곳에 집중해 적군의 약점을 집중적으로 공격하는 것이다. 이 방법은 아군의 병력이 적군의 병력에 비해 수적으로 비슷하거나 열세인 경우 승리하는 데 비용을 최소화할 수 있기 때문에 매우 중요한 전략이다. 예를 들어 아군과 적군이 비슷한 병력을 가진 경우, 적의 병력을 10곳으로 분산시키고, 아군의 병력을 모아 적의 10곳 중 한곳을 집중적으로 공격하면 아군은 적의 병력에 비해 10배가 된다. 실제 역사적으로도 소수로 다수를 이긴 전쟁사례들을 살펴보면 전반적으로 아군의 병력이 적군에 비해 적지만 적의 병력을 여러 곳으로 분산시켜 아군의 전체 병력으로 적의 약한 곳을 공격해 결과적으로 적은 병력이 많은 적군을 이길 수 있었다. 적군을 분산시킴으로써 적이 가지고 있는 강점을 제대로 발휘하지 못하게 하는 것이다.

 

원칙 3아군의을 적에게 드러내지 않는 것

 

두 번째 원칙인 병력을 분산시키기 위해서는 아군의 이 적에게 드러나지 않게 해야 한다. 손자는최상의 군대의 형은 무형이다(形兵之極至于無形)”라고 했다. 여기에서무형은 아군의 형을 완전히 숨기는 것이 아니라 적에게 아군의을 보여주되 아군의 진정한 의도와 행동을 숨기는 것을 의미한다. 적이 아군의 공격방향을 제대로 파악하지 못하면 병력을 분산해 동분서주하게 되고 오히려 적군의이 쉽게 드러날 수 있다. 아군의을 적에게 드러내지 않기 위해서는 먼저 적에 대한 정보를 정확히 파악해야 한다. 손자는 물이 지형에 따라 흐름을 바꿔 가듯이 용병에 있어서도 일정한 틀에 얽매이지 않고 적의 변화에 따라 형을 바꿔 가야 한다고 했다. 이러한 빈번한 변화로 인해 적은 아군의 형을 종잡을 수 없게 되고 아군의 공격 방향을 추측하지 못하게 된다.한편, 아군은 전쟁의 주도권을 장악하게 되고, 적의 계획과 행동에 따라 다음 계획과 전략을 미리 수립하고, 적의 공격을 미리 방어하거나, 적의허’를 기습할 수 있다. 그래서 손자는싸울 장소와 시간을 미리 알면 천 리 길을 가더라도 적과 싸울 수 있다(知戰之地知戰之日則可千里而會戰)”고 했다.

 

손자병법으로 분석하는 ‘칸나이 전투에서 한니발이 사용한 용병술

 

칸나이 전투는 기원전 216년 로마군과 한니발이 거느린 카르타고군 간에 벌어진 전투로서 소수가 다수를 이긴 대표적인 전투다. 카르타고는 42000명의 병력으로 72000명의 로마군을 전멸시켰다. 이는 전체 로마군의 4분의 1에 해당한다. 역사상 로마제국이 이러한 참패를 당한 것은 이때가 처음이자 마지막이었다. 역사가들은 칸나이 전투를 한니발의 천재적 용병술로 이룬 승리로 기록했지만 이를 잘 살펴보면 손자의피허격실전략으로 쉽게 설명할 수 있다.

 

 

한니발과의 두 차례 전투에서 엄청난 피해를 입은 로마군은 정면대결을 피하면서 지구전으로 카르타고군을 괴롭히고 지치게 만드는 소극적인 작전을 펼쳤다. 그러나 한니발은 하루빨리 승부를 보려고 로마군의 식량공급지역인 칸나이를 점령하고 로마군을 자극해 전장으로 끌어들이는 데 성공했다. 이와 같이 로마군이 불가피하게 싸움을 할 수밖에 없는 것은 한니발이 로마군이 반드시 지키고자 하는 전략적인 곳을 공격했기 때문이다. 이는 적군의 불리함을 야기해 전장에서의 주도권을 쟁취하는피실격허의 첫 번째 원칙에 해당한다.

 

전력 배치에서 로마는 주력인 보병을 중앙에 두고 조공(助攻)인 기병을 양익1 에 배치했다. 이에 비해 한니발은 중앙에 보병, 양익2 에는 기병에 최정예 아프리카 보병을 더해 측면의 병력을 강화시켰다. 따라서 전체 병력에서 로마군이 압도적으로 많았지만 기병에서 카르타고군이 수적으로 많았고, 특히 로마군의 우익을 대항하는 카르타고군 좌익의 기병 수는 약 3배나 많았다. 또한 한니발은 중앙군을 로마군 정면으로 돌출한 초승달 모양으로 배치했다. 이는 카르타고군 양익이 로마군 양익을 물리치고 로마군 뒤에서 협공하는 데까지 보병이 중앙에서 로마군의 공격을 흡수하고 시간을 끌기 위한 것이다. , 로마군의 주력인 보병의 힘을 제대로 발휘하지 못하게 하기 위함이다. 이러한 배치는 적의를 공격하는 손자의 두 번째 원칙을 잘 반영하고 있다.

 

전투가 시작한 후 우세한 한니발의 좌익 스페인-갈리아인 기병이 로마 우익 기병을 무찌르고 로마군의 우측과 배후를 우회한 다음 로마의 좌익 기병의 뒤에서 기습을 가했다. 한편, 한니발의 중앙군은 로마군의 정면 공격을 맞이해서 서서히 후퇴해 볼록형에서 오목형 초승달 모양의 진형으로 바뀌었다. 로마군은 승리하고 있는 것처럼 착각해 계속 전진했다. 이때 로마군 양익을 모두 격파한 카르타고 기병과 아프리카 보병은 로마 중앙군 후방을 향해 공격했다. 로마군은 사면에서 카르타고군에게 포위된 채 너무 밀집돼 무기를 제대로 사용하기조차 어려워 전멸됐다. (그림 1) 로마군을 포위·섬멸하는 데 중요했던 것은 카르타고 중앙군이 의도적으로 뒤로 후퇴하면서 유인하는 것을 모른 채 로마군이 계속 앞으로 직진했기 때문이다. 이는피실격허의 세 번째 원칙인 아군의 형을 적군에게 들어내지 않는 것에 해당한다.

 



 

기업 경쟁우위를 지속하기 위한 포터 전략의 세 가지 조건

 

포터는 기업이 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 독특한 포지셔닝을 차지해야 하고 또한 이러한 포지셔닝이 경쟁사에 쉽게 모방되지 못하고 지속가능한 것이어야 한다고 주장했다. 포터는 이렇게 독특한 포지셔닝을 전략적 포지셔닝(strategic positioning)이라고 했고 이를 다시 제품의 다양성, 고객의 수요, 고객 접근성의 방법에 따라 세 가지로 구분했다. 그리고 경쟁기업이 쉽게 모방하지 못하게 하기 위해서는 상쇄관계(trade-offs)와 적합성(fitness) 두 가지 조건을 만족해야 한다고 주장했다.

 

세 가지 전략적 포지셔닝

 

세 가지 전략적 포지셔닝을 영문 이름으로만 봐서는 이해하기 어렵겠지만 근본적으로 제품/서비스 및 고객집단의 다양성에 의해 구분할 수 있다.

 

첫째, 다양성에 근거한 포지셔닝(variety-based positioning)으로 기업이 한 산업의 여러 가지 제품이나 서비스 중 일부분만(specific industry segment)을 제공하는 전략이다. 예를 들어, 미국에서 지피 루브(Jiffy Lube)는 자동차 윤활유 관련 서비스를 전문적으로 제공하는 업체인데 이를 제외한 기타 자동차 수리나 정비 서비스는 제공하지 않는다. 그리고 수요층은 소득수준 등과 관계없이 다양한 소비자들이 빠르고 전문적인 특정 서비스를 받기 위해서 이용한다.

 

둘째, 고객 수요에 근거한 포지셔닝(needs-based positioning)은 특정 고객 집단을 선택해서 이들의 거의 모든 요구를 충족시키는 전략이다. 예를 들어, 이케아(Ikea)는 저렴하면서 스타일을 갖춘 다양한 가구를 원하는 젊은 고객층을 타깃으로 하고 있다.

 

셋째, 접근에 근거한 포지셔닝(access-based positioning)은 특정 고객 집단에게 특정 제품 또는 서비스를 제공하는 전략이다. 따라서 이 전략은 제품/서비스와 고객집단이 모두 특정 범위에 제한돼 있다. 예를 들어, 사우스웨스트는 단거리 여행을 기본으로 저원가 및 편리성을 추구하는 고객층을 위한 서비스를 제공한다.

 

상쇄관계(trade-offs)

 

포터는 전략적 포지셔닝만으로는 높은 이윤을 지속적으로 창출할 수 없다고 했다. 수익성이 높은 포지셔닝은 경쟁자들이 모방하도록 유인하기 때문이다. 경쟁자가 쉽게 모방하지 못하게 하기 위해서는상쇄관계(trade-offs)’의 원리를 활용하는 것이 필요하다. , 기업이 한 가지 전략적 포지셔닝을 확립했으면 이를 실행하기 위해서 핵심 역량 관련 활동에만 집중하고 그 외 관련성이 낮은 활동들을 줄이거나 포기해야 한다. 따라서 차별화된 포지셔닝을 수립하기 위해 기업은 해야 할 활동과 하지 말아야 할 활동을 결정해야 한다. 그렇지 않고 양다리를 걸친 전략은 전략적 포지셔닝을 희석시켜 기업 전체의 경쟁우위 강화에 마이너스 영향을 준다. 예를 들면, 사우스웨스트는 풀 서비스(full service)와 저비용 간의 상쇄관계를 고려해서 풀 서비스를포기하고 저비용과 편리한 서비스를 제공하는 데 모든 활동과 자원을 집중했다.

 

‘피실격허’를 통해 주도권을 장악해 승리를 이루는 것이 중요한 전략인 것같이 경영에서도 기업들이 사용한 전략이다. 이러한 전략을 잘 수행하기 위해서 전쟁에서을 강화하고를피하는 것처럼 경영에서도경쟁우위를 강화하고

이와 관련 없는 부문은 피해야 할 것이다.

 

한편 콘티넨털, 유나이티드 등 몇몇 메이저 항공사들이 사우스웨스트 성공 모델을 벤치마킹해서 비슷한 전략을 취했음에도 결국 실패했다. 이는상쇄관계의 중요성을 간과했기 때문이다. 예를 들어, 콘티넨털항공사는 사우스웨스트의 비즈니스모델을 모방해서항공사 안의 항공사인 콘티넨털 라이트(Continental Lite)를 개항했다. 비행 준비 시간을 20분 미만으로 줄이는 데 성공했지만 서비스 품질이 크게 떨어져 고객들의 불만을 자아냈다. 결국 채 2년도 안 돼 여러 가지 문제로 인해 원래의 허브 앤 스포크(Hub-and-Spoke) 시스템으로 돌아갔다.

 

적합성(fitness)

 

포터는 경쟁우위는 기업의 어느 특정적인 활동에 의해 결정되는 것이 아니라 여러 가지 활동들을 잘 조율할 수 있는 전반적인 시스템에 의해 의존한다고 주장했다. 이러한 기업 내 활동 간의 적합성은 비용을 줄일 뿐만 아니라 차별화를 강화시킨다. 또한 경쟁자들은 몇 개의 개별적인 활동을 모방할 수 있겠지만 전체 시스템을 모방하기는 쉽지 않을뿐더러 새로 도입한 경영활동과 자체 기존 경영활동 간의 적합성을 이루는 것 또한 어렵다. 따라서 포터는 기업이 경쟁우위를 오랫동안 유지하려면 결국적합성을 높여야 한다고 했다. 기업 내 활동 간에 이러한 적합성이 없으면 전략적 포지셔닝과 경쟁우위를 오래 유지할 수 없기 때문이다.

 

업무 조율에 있어서 사우스웨스트의 업무 유연성은 중요한 역할을 한다. 업무경계가 분명한 전통적인 업무기술서와 달리 사우스웨스트 직원들은 본인의 영역에만 관심을 두는 것이 아니라 필요한 경우 다른 직원들의 업무도 도와준다. 이를 위해 사우스웨스트는 직원들에게 다른 업무기능을 살펴볼 수 있는 교육과정을 제공한다. 이러한 시스템은 직원 간의 공유된 지식과 목표, 상호신뢰를 강화할 수 있기에 결과적으로 업무 간 조율수준을 높이게 된다.

 

손자의피실격허사상과 포터의지속가능한 전략과의 연결

 

손자의피실격허전략은 적군의와 아군의을 만들어 아군의로 적군의에 집중적으로 공격해 적을 정복하는 데 목적을 둔다. 한편 포터의 지속가능한 전략은 독특한 전략적 포지셔닝을 구축한 후 이를 경쟁자에게 쉽게 모방되지 않고 경쟁우위를 오랫동안 유지하는 데 중점을 둔다. 따라서 두 전략은 모두 경쟁자에 비해 압도적인 우위를 확보하기 위한 점에서 공통점을 가진다. , 전쟁에서 아군의’, 경영에서전략적 포지셔닝이 압도적 우위가 되는 것이다. 다만 경영에서는 일회성이 아닌 지속성이 있어야 하기 때문에 경쟁우위의 장기적 유지가 중요하다. 다음에는 손자의피실격허의 세 가지 원칙과 포터의 지속가능한 전략을 위한 세 가지 요소 간의 연결을 분석해보겠다.

 

연결 1주도권 쟁취 vs. 세 가지 전략적 포지셔닝

 

전쟁에서 주도권을 갖는 것은 적에게 공격받는 상황에 처하지 않고 적을 움직이게 할 수 있는 권리를 확보하는 것이다. 주도권을 잡기 위해 손자는 시간의 중요성을 특히 강조했다. , 적이 자체의 계획을 실행하지 못하도록 아군이 앞서 행동을 취하고, 또한 적이 아군의 행동에 대응하는 데 여유시간을 주지 않도록 빨리 움직여야 한다. 한편, 경영에서는 포터가 주장한 전략적 포지셔닝을 경쟁자보다 먼저 확보해서 경쟁우위를 갖추는 것이다. 이러한 포지셔닝을 가진 기업은 그렇지 않는 기업에 비해 높은 수익성을 창출할 수 있는 기반을 얻을 수 있다. 하지만 경영에서는 전쟁에서와 같이 무조건 선도적 위치를 추구할 필요가 없다. 사우스웨스트는 비록 항공산업에서 후발자로 시작했지만 자신의 독특한 포지셔닝을 통해 경쟁기업보다 더 높은 수익성을 확보했다.

 

연결 2아군 병력의 집중 vs. 상쇄관계

 

손자는모든 곳을 지키면 모든 곳이 다 약해질 수밖에 없다고 했다. , 용병에 있어서 선택과 집중의 필요성을 강조한 것이다. 이에 손자는 우세역량을 적의 약점에 집중해 공격하라고 했다. 비슷한 관점에서 포터의상쇄관계개념은 한 가지를 더 하려면 다른 하나를 줄이거나 포기해야 하는 것을 의미하기 때문에 선택과 집중의 중요성을 강조했다. 기업은 어떠한 제품 또는 서비스, 어떠한 고객층을 목표로 할지를 결정해야 한다. 반면 다양한 고객들의 모든 요구를 충족시키게 되면 기업의 포지셔닝이 희미해져 경쟁자와의 차별화가 없어지면서 경쟁우위가 떨어지게 된다. 그러나 전쟁에서 적의에 집중하는 것과 달리 경영에서는 기업 자체의 핵심 역량과 관련된 활동에 자원을 집중함으로써 전략적 포지셔닝을 한층 더 강화하는 데 목적을 둔다. 구글이 결국 모토로라를 매각한 것은 자사의 핵심 부문인 안드로이드 에코 시스템의 혁신에 집중하기 위한 것이다.

 

연결 3아군의이 드러나지 않는 것 vs. 적합성

 

전쟁에서 아군의로 적의를 성공적으로 공격하기 위해서는 아군의이 드러나지 않아야 한다. 이를 위해 적에게 잘못된 정보를 전달해 아군의 진정한 전략적 의도를 숨기는 방법과 적의 변화에 따라 전략방향과 전력배치를 수시로 변화시키는 두 가지 방법이 있다. 마찬가지로 포터의적합성개념은 경쟁자들이 쉽게 모방하지 않게 함으로써 기업의 경쟁우위를 지속하기 위한 것이다. 그러나 전쟁에서 사용하는 속임수와 달리 기업은 경영활동 간의 연결 또는 관계를 복잡하게 만들어 경쟁자가 이를 모방하기 쉽지 않게 만드는 것이다. 또한 전쟁에서 적의 변화에 따라 수시로 전략을 바꾸는 것과 달리 기업은 포지셔닝의 일관성을 유지하는 것이 중요하다. 만약 상황에 따라 빈번하게 변화한다면 활동 간의 불일치 또는 부조화로 인해 효율성이 크게 떨어질 것이다. 예를 들면, 구글이 모토로라를 인수한 후 기존 핵심 부문과의 조화로운 시스템을 구축하지 못했기 때문에 모토로라 모바일 부문이 계속 적자를 기록해 결국 이 부문을 포기하게 된 것이다.

 

경영전략에 대한 시사점

 

<손자병법> 허실 편의 핵심전략과 포터의 지속가능 전략 및 이들 간의 연계에 대한 설명과 이해를 통해 실제경영에서 손자의 군사전략을 활용하는 데 있어서 유의할 점을 다음과 같이 세 가지 측면에서 정리했다.

 

첫째, 경영전략에 적용 가능한 부분.

 

전쟁에서피실격허를 통해 주도권을 장악해 승리를 이루는 것이 중요한 전략인 것같이 경영에서도 전략적 포지셔닝이 사우스웨스트 등과 같은 성공 기업들이 사용한 전략이다. 이러한 전략을 잘 수행하기 위해서 전쟁에서을 강화하고를 피하는 것처럼 경영에서도경쟁우위를 강화하고 이와 관련 없는 부문은 피해야 할 것이다. 실제로 실패한 많은 기업들을 보면 이러한 간단한 원리를 무시하고 사업이 될 만한 분야로 무차별적으로 비관련 다각화를 했다.

 

둘째, 경영전략에 적용할 수 없는 부분.

 

손자는 전쟁에서 선도적 위치에 있는 자는 항상 유리하다고 주장했지만 경영에서는 선도자가 항상 유리한 위치에 있는 것은 아니다. 산업이 아주 역동적이거나 새로운 제품시장에 진입할 경우 선발자 열위가 발생할 가능성이 높다. 새로운 시장 개척에 따른 리스크와 연구개발에 막대한 비용이 들기 때문이다. 또한 전쟁에서 속임수를 통해 적군을 잘못된 방향으로 움직이게 함으로써 적의를 조장하는 전략은 경영에서 사용해서는 안 된다. 지속된 수익성을 창출하기 위해서는 경쟁자의를 조장하는 것보다는 자사 제품과 서비스의가치 창출을 통해 고객의 실질적 수요를 충족하는 것이 중요하다.

 

셋째, 경영의 독특한 본질 때문에 군사전략으로 설명할 수 없는 부분.

 

전쟁과는 달리 경영에서는 선발자 우위뿐 아니라 후발자 우위도 중요하다. 예를 들면, 후발자는 선발자가 겪었던 시행착오를 줄이거나 피할 수 있다. 손자가 제시한 전쟁에서로 만드는 전략은 결코 적군의을 아군의로 만드는 것이 아니라 적군의를 조장하면서 상대적으로 아군이을 갖게 하는 것이다. 이러한 우위는 상대적 개념이다. 그러나 경영에서는 후발자가 선발자를 벤치마킹해 선발자가 갖고 있는 우위를 자기화함으로써 더 높은 경쟁우위(또는 진정한’)를 창출할 수 있다. 필자가 2010 DBR 70 ‘‘후발자 우위전략이 빛을 발할 때…’에 기고한 글에 제시한 것과 같이 무조건 선도자 우위 전략을 추구하는 것보다는 후발자 우위전략과 함께 조합해 전략을 수립하는 것이 더욱 효율적이다.

 

문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr

필자는 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위를 받았으며 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의했다. 주 연구 분야는 국제경쟁력, 경영전략, 해외직접투자, 문화경쟁력 등이다. 현재 국제학술지편집위원장도 맡고 있다. 다수의 국내외 기업, 외국정부(말레이시아, 두바이, 아제르바이잔, 중국 광둥성) 및 국제기구(APEC, UNCTAD, IBRD)의 자문을 담당했다.

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