PMI Guide

엄청난 시너지의 유혹, 자칫하면 조직통합에 운다

146호 (2014년 2월 Issue 1)

 

 

전통적으로 인수합병에 신중한 자세를 유지해 삼성전자가 최근 공격적인 인수합병을 선언했다. 2013 116 열린 애널리스트데이 행사에서 삼성전자 이상훈 경영지원실 사장은지금까지 삼성은 인수합병에 소극적이었지만 앞으로는 빠르게 변화하는 시장상황에 따라 인수합병을 추진하겠다핵심 사업을 성장시키고 신규 사업을 개척해 나갈 이라고 말했다. 권오현 부회장도앞으로 필요하다면 공격적으로 기업을 인수하겠다상대 회사가 우수한 기술만 갖고 있다면 적극적으로 나서겠다 덧붙였다. 삼성전자가 인수합병에 적극적으로 나선 주된 이유는 삼성전자의 소프트웨어 부문 강화정책에 따른 것으로 있다. 삼성전자는 하드웨어 부문에서는 세계 시장에서 단연 압도적인 지위를 차지하고 있다. 그러나 스마트폰 산업에서 핵심 경쟁우위의 원천이 점점 하드웨어에서 소프트웨어로 이동하고 있는 실정인데 반해 삼성전자는 애플, 마이크로소프트, 구글 경쟁기업들에 비해 프트웨어 측면의 역량이 턱없이 부족한 실정이다. 라서 소프트웨어 역량 측면에서 경쟁력을 가지고 있는 기업들을 인수해 자신의 하드웨어 측면에서의 경쟁우위를 보완함으로써 시너지를 창출하고자 하는 것으로 풀이 된다. 삼성전자가 의도하는 인수합병의 주목적이 소프트웨어 역량 보완이라는 것이다.

 

이처럼 인수합병을 통해 자신이 보유하고 있지 못한 자원이나 핵심역량을 확보하는 것은 인수합병의 가장 기본적인 목적이라고 있다. 최근 구글이 모토롤라를 인수한 이나 마이크로소프트가 노키아를 인수한 것도 같은 맥락에서 이해할 있다. 비록 삼성전자와 정반대의 고민거리(하드웨어 부문의 역량 부재) 갖고 있긴 했지만 이들 역시 인수합병이라는 수단을 통해 문제를 해결하려 했다는 측면에서는 동일하다. 이러한 목적을 가지고 인수합병을 고려하는 경우 먼저 피인수 기업이 보유한 자원과 역량이 얼마나 인수 기업이 보유한 자원과 중복되지 않으며, 기업의 자원이 합쳐졌을 경우에 창출할 있는 시너지가 얼마나 것인지를 고려해야 한다. 일단 기업의 자원과 역량 간에 중복되는 부분이 작고, 따라서 시너지의 창출 가능성이 높다고 판단될 경우, 인수 기업의 경영자가 고려해야 번째 질문은 피인수 기업을 얼마나 효과적으로 흡수 혹은 통합할 있을 것인가다. 만약 기업이 인수나 합병 이후에도 따로따로 독립적으로 운영된다면 기업의 자원이나 역량 간의 결합이 효과적으로 이뤄지지 않을 것이며 따라서 이들 기업 간의 시너지도 이뤄지지 못할 것이다. 이러한 인수-피인수 기업 간의 흡수 통합 절차를 인수 통합(Post-merger integration, PMI)이라고 칭한다. 인수합병에 관심을 가지고 있는 독자라면 PMI 중요성에 대해서는 이미 귀가 닳도록 들었을 것이고 PMI 타령이라고 생각할 수도 있다. 하지만 본고에서 필자는 PMI 려움이나 효과적으로 PMI 수행하는 방안에 대해 논의하고자 하는 것이 아니다. 다소 다른 관점에서 인수합병, 시너지, 그리고 PMI라는 문제들을 접근해 보고자 한다.

 

PMI 실패 책임을 CEO에게만 떠넘겨도 되는가?

기업 간의 인수합병에 대한 신문기사들을 보면 종종 얼마나 기업의 사업영역이나 핵심역량이 서로 보완적인지(, 중복되는 부분이 작은지), 따라서 인수합병을 통해 창출될 있는 시너지는 어떠한지에 대한 분석과 기대가 주된 내용을 이룬다. 기억할지 모르겠지만 다임러(Daimler)-크라이슬러(Chrysler), 혹은 AOL-타임워너(Time Warner) 합병 때도 이러한 예측이 미디어 반응의 부분을 이뤘다. 반면 상대적으로 기업의 PMI 대해서 대체로 긍정적이고 낙관적인 전망을 하거나 경영진이 충분하게 준비하면 달성할 있는 과제로 예상하는 것이 대부분이었다. 다임러의 경우 메르세데스-벤츠로 대표되는 고급 차를 생산하는 회사고 크라이슬러의 경우 대중 생산에 주력하는 회사다. 다임러의 핵심 자원은 메르세데스-벤츠 세단의 기술적 우수성과 고급 브랜드 이미지인 반면 크라이슬러의 핵심 자원은 생산라인에서의 효율성과 규모의 경제, 그리고 SUV 미니밴 차량 생산 노하우였다. 또한 다임러의 경우 독일과 유럽시장에서 우위를 보유한 반면 크라이슬러의 경우 북미시장에서 우위를 가지고 있었기 때문에 기업은 기술적, 설비적, 시장의 측면에서 서로 겹치는 부분이 매우 작은 양상을 띠고 있었다. 이처럼 기업은 다양한 자원과 역량의 측면에서 중복되는 부분이 매우 작았기 때문에 합병을 통해서 달성할 있는 상호보완, 혹은 시너지의 창출도 그만큼 것으로 예상됐다. 기업의 합병과 시너지 창출 대한 기대와 장밋빛 전망은 기업의 인수를 많은 이들이천생연분(a match made in heaven)’이라고 칭송할 정도였다. 하지만 주지하다시피 합병은 세기의 실패작으로 마무리됐다.

다임러-크라이슬러 사례를 비롯한 다수의 실패한 인수합병의 사례에서 실패의 주원인으로 늘상 지적되는 것이 바로 효과적이지 못한 PMI. 경영진과 직원들이 PMI에서 충분히 노력하지 못했기 때문이라는 지적이다. 자원과 역량의 관점에서 시너지를 창출할 었던 가능성이 매우 높았음에도 불구하고 기업의 합병이 실패했다는 것은 경영자의 무능이 아니면 무엇이겠는가? 실제로 다임러의 최고경영자였던 위르겐 슈렘프(Jurgen Schrempp) 크라이슬러 합병의 책임을 지고 물러났다. 맥더피(John Paul MacDuffie) 와튼스쿨 교수와 같은 인수합병 전문가는 "다임러-크라이슬러는 양사의 역량을 한데 묶으려 하지 않고 서로 간섭하지 않는다는 원칙을 세웠다" 지적하면서 합병 직후 기업의 인적, 조직적 자원을 통합하려는 노력이 부족했음을 실패의 원인으로 꼽았다. 이처럼 많은 경우 인수합병 이후에 경영진이 PMI 얼마나 충분한 노력을 기울였는지, 혹은 PMI 효과적으로 수행했는지가 인수합병의 성패를 설명하는 것으로 간주된다. 이러한 논리에 따르면 실패한 인수합병은 경영진이 PMI 충분한 노력을 기울이지 못하거나 PMI 효과적으로 수행하지 못했기 때문이라고 있다. 그러므로 PMI 중요성을 강조하는 전문가들은 삼성전자에인수합병 후에 PMI 많은 노력을 기울여야 하며 PMI 업무를 효과적으로 수행할 있는 충분한 인적, 물적 자원을 확보해 둬야 한다 조언을 것이다. 그러나 이러한 논리와 제언의 한계는 인수합병의 성공과 실패가 인수합병 완료 이후에 결정되는 사안이라고 보고 있다는 점이다.

 

인수합병 성패는 상당 부분 이미 정해져 있다?

유감스럽게도 인수합병의 성패는 인수합병 완료 이전에 이미 상당 부분 결정돼 있다. 어떤 기업들 간의 인수합병은 성공적으로 PMI 성할 가능성이 현저히 낮을 수밖에 없다는 것이다. 이처럼 사전적으로 PMI 성공 가능성이 매우 낮은 기업들의 경영진에게당신들의 인수합병이 실패한 것은 당신들이 제대로 PMI 수행하지 못하고 충분히 준비를 하지 못했기 때문이다 얘기하는 것은 별로 도움이 되지 않는 공허한 질책일 뿐이다. 그렇다면애초에 PMI 달성하기가 보다 용이할 것으로 판단되는 기업을 신중하게 선택해서 인수합병을 시도해야 한다라고 위의 조언을 수정하면 되겠다. 그렇다면 기업들 간에 PMI 달성하기 쉬울까? 상식적으로 조직 구성원들의 가치관, 의사소통 방식, 문화와 같은 부분들에서 유사성이 높은 기업들 PMI 보다 수월할 것으로 보인다. 여기에 딜레마가 있다. 인수합병에서 기업 상호보완성이나 시너지를 극대화하기 위해서는 최대한 다른 점이 많은 기업들 간에 인수합병이 이뤄져야 한다는 점이다.

이러한 모든 문제들을 고려해인수합병을 생각할 때에는 기술이나 다른 중요한 물적 자원과 역량의 측면에서 최대한 유사성이 적은 상대를 선택하되 조직 문화나 가치, 의사소통 방식의 측면에서는 유사성이 최대한 많은 상대를 선택하라 수정된 조언을 생각해 있다. 인수합병을 통한 시너지는 기술력이나 주력 시장과 같은 자원의 측면에서 결정되는 것인 반해 PMI 수월성은 조직의 문화와 구성원들의 가치와 같은 무형적 측면에 의해서 결정되는 것임을 감안하 조언은 이상적인 것처럼 생각된다. 하지만 아쉽게도 수정된 조언 역시 한계를 가지고 있다. 왜냐하면 기업 자원과 역량들은 서로 밀접하게 연관돼 진화하고 발전하는 특성을 가지고 있기 때문이다. 예를 들면 구글, 애플 하이테크 소프트웨어 기업들의 경우 자유로운 분위기와 조직 문화를 가지고 있는 경우가 많고 삼성, LG, 소니와 같은 하드웨어 기업들의 경우 위계적이고 질서가 뚜렷한 조직 문화를 가지고 있는 경우가 많다. 이는 소프트웨어 기업들 경우 자유로운 분위기를 바탕으로 창의성을 극대화하는 전략이 해당 사업영역에서의 성공에 보다 적합하기 때문이고( 혁신적인 프로그램 개발), 삼성 LG, 소니와 같은 하드웨어 제조 기업의 경우 위계질서를 중시하고 신속한 실행을 중시하는 문화를 바탕으로 효율성과 속도를 극대화하는 전략이 그들의 사업영역과 제품에 적합하기 때문이다. , 기술적인 자원과 조직 문화나 가치관 같은 자원들이 분명하게 분리되지 않는 경우가 많다는 얘기다.

 

문제는 경영전략의 근원적인 아이디어와도 맞닿아 있다. 하버드 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter) 교수는 전략경쟁우위를 창출하게 하는, 효과적으로 결합된 상호의존적인 활동들의 집합체(a set of integrated, interdependent activities that enables a firm to create sustainable competitive advantage)”라고 정의한다. 이러한 전략의 정의에는 여러 가지 중요한 개념들이 함축돼 있다. 가운데 인수합병 PMI 문제와 관련되는 부분은효과적으로 결합된 상호의존적인 활동들의 집합라는 부분이다. 기업은 결국 다양한 활동을 내부적으로 수행하는 조직이고 인수합병은 이러한 활동들의 범위를 넓히기 위한 수단이다. 포터가 제시한 전략의 정의에 따르면 기업이 현재 수행하고 있는 활동들에 새로운 활동의 묶음을 덧붙이는 것이 바로 인수합병이라고 있다. 그리고 성공적인 인수합병은 새롭게 조직의 테두리에 들어온 활동들의 집합이 기존의 활동들과 서로 불협화음을 내지 않고 하나로 융화돼 상호보완성을 달성하는 것이라고 있다. 그러나 현실적으로 기업들은 각자 독특한 문화와 규범을 내재화하고 있다. 그리고 조직 구성원들은 이러한 문화와 규범을 바탕으로 수년 혹은 수십 동안 작업을 수행해 왔다. 따라서 인수합병을 통해서 서로 다른 기업들의 상이한 활동들을 효과적으로 결합하고 융합하기란 결코 쉽지 않다.

 

따라서 경영자들은 인수합병을 고려할 피인수 대상 기업이 유사성이 적은 자원과 역량을 보유하고 있는지, 자신의 기업이 PMI 수행할 있는 인적, 물적 자원을 충분하게 보유하고 있는지와 같은 전통적인 질문 외에도 애초에 과연 기업 간에 PMI 가능할지에 대해서 냉정하게 평가해 봐야 한다. 만약 기업의 차이가 성공적인 통합을 어렵게 정도라는 판단이 선다면 설사 기업의 핵심역량과 사업 분야가 매우 높은 시너지를 창출할 가능성이 있다고 더라도 이러한 기업 간의 인수합병은 재고돼야 한다. 아쉽지만 인수합병이 창출할 있는 잠재적인 시너지의 정도(자원과 역량의 상이성) 그러한 시너지를 창출하기 위한 선결조건(과적인 PMI) 종종 역의 관계를 가지고 있다. 따라서 경영자들은 시너지의 크기와 PMI 달성 가능성이라는 종종 배치되는 가지 차원에서 가지를 선택하고 다른 가지는 포기해야 한다. (그림 1)

 

인수합병을 시도하는 경영자 누구라도 인수합병이 실패할 것이라고는 생각하지 않을 것이다. 인수-피인수 기업 간에 여러 가지 측면에서 차이가 존재하는 것은 인식하지만 정도의 차이는 충분히 극복할 있을 것이라고 믿는 경우가 대부분이다. 하지만 안타깝게도 실제로는 인수합병의 대다수가 실패로 끝난다. 그리고 그제서야 경영자들은 인수-피인수 기업 간의 차이가 얼마나 극복하기 어려운 것이었는가에 대해 깨닫는다. 이는 외부의 관찰자들도 크게 다르지 않다. 인수합병에 긍정적인 전망을 내놓던 대중매체, 애널리스트들도 기업들이 PMI 과정에서 어려움을 겪는 것을 보고 언제 그랬냐는 듯이 부정적인 평가로 돌아서곤 한다. 물론 경영자들이나 외부의 관찰자들 모두 피인수 대상 기업이 보유하고 있는 매력적인 자원과 핵심역량을 보면서 PMI 가능성에 대해 냉정한 판단을 내리기란 쉽지 않을 것이다. 하지만 경영자들은 아무리 훌륭한 자원과 핵심역량을 보유한 매물을 발견하더라도 흥분을 가라앉히고 냉정하게 통합 가능성을 가해 봐야 한다. 시너지의 유혹은 경영자들로 하여금 피인수 기업과의 차이를 제대로 보지 못하게 하는 치명적인 위험을 가지고 있다. 외부 관찰자들과 주주, 이사진은 인수합병의 실패를 PMI 노력의 부족과, PMI 위한 자원의 미비, 경영진의 무능으로 돌린다. 하지만 실제로 많은 경우 PMI 애초부터 달성하기 어려운 경우가 많다. 이는 경영진이 PMI 제대로 수행하지 못했기 때문이 아니라 애초부터 PMI 가능성이 낮은 대상과 통합을 했기 때문임을 인식해 한다.

 

강진구 고려대 경영대 교수 jg20605@korea.ac.kr

필자는 연세대 경영학과 대학원을 졸업하고 미국 펜실베이니아대(University of Pennsylvania) 와튼스쿨(Wharton School)에서 경영학 박사 학위를 받았다. 싱가포르 난양경영대(Nanyang Business School) 교수를 거쳐 현대 고려대 경영대 교수로 재직 중이다. 관심 분야는 경영전략, 혁신과 경쟁우위, 기업의 사회적 책임, 경영자 의사결정 이다.

 

 

동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기