쇼핑 전에 필요한 것부터 챙기듯 M&A, ‘준비’부터 시작하자

최근 경영의 뜨거운 감자, ‘M&A’

새해가 되면 그룹 총수 및 기업 최고경영자의 신년 경영화두가 각종 신문의 경제면을 장식한다. 요즘 같은 불황기에는 비상경영이 화두가 되기도 하고 인재육성 등 다양한 경영화두가 등장하지만 그중에서도 매년 수위에 오르는 것은 역시 지속 성장 또는 새로운 성장동력의 마련이라 하겠다. 신년 화두로 성장이 언급되는 것은 비단 어제오늘의 일이 아니라 오래 전부터 그러했을 것으로 추측된다. 최고경영진의 머릿속에는 다양한 생각이 자리잡고 있겠지만 아무래도 가장 큰 고민은 ‘어떻게 하면 지속 가능한 성장을 이뤄낼 것인가’에 대한 답을 찾는 일일 것이기 때문일 것이다.

다만, 최근 들어 성장과 관련해 최고경영진이 고민하는 방법이 조금 달라진 양상을 보인다고 할 수 있겠다. 즉, 과거에는 내부 리소스를 활용한 성장방식을 고민했다면 최근에는 적극적으로 외부 리소스를 가져다 성장하는 방안, 그중에서도 M&A를 통한 성장이 점차 주류를 이루고 있으며 이에 따라 M&A 관련 시장도 지속적으로 성장해 나아가고 있다. (그림1, 2)

그런데 한 가지 생각해볼 만한 사실은 우리가 기억하는 M&A는 그 Deal이 얼마나 큰 규모였는지, Deal의 승자는 누구였는지 등에 대한 것이 대부분이고 ‘M&A를 통해 실질적인 효과를 얻었는가’에 대한 여부는 사실 잘 모르고 지나친다는 것이다. 그도 그럴 것이 M&A는 그 특성상 Deal이 진행되는 과정이 드라마보다 흥미진진한 경우가 많다. 그러다 보니 거래조건, 협상과정 등 Deal 진행과정 자체에 신경이 집중되는 것은 자연스러운 일이라고도 할 수 있겠다.

그러나 ‘M&A Deal’이 드라마가 되는 것은 그것을 지켜보는 외부인에게만 해당되는 일일 것이므로 M&A 전반을 직접 챙기고 책임져야 하는 최고경영진은 ‘드라마 같은 Deal’보다는 ‘진정으로 원하는 효과를 얻어내기 위한 수단’으로서 M&A에 접근해야 할 것이다.

M&A 추진과정의 함정

기업의 성장이라는 전략적 목표를 이루기 위한 수단으로서 M&A가 역할을 다 해야 하겠으나 일부 기업들은 뜻하지 않은 함정에 빠지는 경우를 찾아볼 수 있다. 대표적인 M&A 추진과정의 함정을 몇 가지 사례를 통해 살펴보도록 하겠다. 소개하는 사례는 필자가 직접 프로젝트를 수행하면서 보고 겪은 것들이다.

1)‘유행’에 따른 ‘과감한’ M&A 추진

자동차 부품사인 A사는 전기차의 등장으로 주력 제품 수요가 감소하고 경쟁기업이 주 고객인 완성차 기업의 계열사에 편입됨에 따라 Share of Wallet이 감소하면서 새로운 사업진출에 대한 니즈가 강력하게 대두됐다. 그러던 중 A사의 최고경영진은 자동차 센서기술을 가진 벤처사에 대한 투자제의를 우연히 받게 됐다. 센서기술은 자동차의 전자부품 비율이 빠르게 늘어나는 점을 고려할 때 그야말로 ‘뜨는 사업’이라 할 수 있었다. 이러한 점을 고려해 A사는 매우 빠른 속도로 벤처사 투자제의를 받아들이고 더 나아가 지분 전량을 매입하는 방향으로 Deal을 추진했다.

의도는 매우 좋았으나 전통적인 고무부품을 생산하던 A사와 센서기술, 그것도 아직은 양산단계에 들어서지 않은 기초기술을 가진 벤처와의 만남이 그리 좋은 결과를 가져오기가 쉽지 않았을 것이라는 것은 어느 정도 예상할 수 있을 것이다. 예상대로 인수한 벤처기업은 번번이 사업화에 실패, 부채만 쌓였고 A사는 결국 전반적인 사업포트폴리오 조정 프로젝트를 진행하면서 벤처사를 인수 2년 만에 청산했다.

A사 사례 이외에도 소위 뜨는 사업에 과감하게 베팅하는 경우는 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 몇 해 전 들불처럼 번졌던 신재생에너지 사업, 자원개발 투자사업 등에 과감히 투자했다가 별 재미를 보지 못한 사례들을 꼽을 수 있겠다. 이렇게 ‘뜨는 사업에 대한 과감한 투자 후 실패’는 특히 중견기업에서 많이 찾아볼 수 있다. 이는 중견기업 최고경영진이 다양한 채널을 통해 새로운 사업기회를 들을 수 있는 기회가 많은 데 비해 이러한 사업기회에 대한 냉정하고 객관적인 평가 또는 기존 사업과의 적합성 평가 등의 과정이 대기업에 비해 상대적으로 철저하지 못할 수 있는 것이 이유일 것이다.

2)방향성 없는 매물중심 검토로 인한 Time-to-Market 상실

대기업 B사는 새로운 비전을 정립하면서 신성장동력 사업추진을 주요 전략목표 중 하나로 설정했다. 이러한 목표설정은 좋았는데 문제는 ‘어디서’가 빠져 있었다. ‘어디서’가 빠져 있는 상황에서 빠르게 전략목표를 달성해야 하는 실무진 입장에서는 M&A 시장에 출현한 매물을 검토하는 것이 목표달성의 지름길이었을 것이다. 매물검토 결과는 경영진에게 보고됐으나 ‘어디서’와 같은 방향성이 부족한 상태에서 경영진 역시 쉽게 의사결정을 내리기는 힘들었고 이에 따라 검토결과는 보류되는 일이 반복됐다.

이러한 매물검토와 의사결정 보류의 반복은 ‘M&A 매물 백화점’을 방불케 할 정도로 수많은 검토 보고서를 양산하고, 실무진의 피로도는 누적되며, 신사업에 대해 매너리즘에 빠지는 현상까지 발생했다. 이런 현상은 결국 검토했던 매물이 다른 기업에 성공리에 인수되는 아픔을 겪는 상황까지 이어졌다. 결국 B사는 신사업에 대한 방향성을 정립하는 프로젝트를 진행했고 그 결과 도출된 방향에 의거해 타깃을 찾아 Deal을 진행하고 있다. 그러나 매물검토와 보류를 반복하면서 3년 정도의 시간을 낭비하고 말았다.

실무에서 일하는 독자들은 B사 사례를 보면서 쓴맛을 다시며 공감할 것으로 예상된다. 이 글을 보면서도 책상에 쌓여 있는 매물 검토 보고서가 눈에 들어올 수도 있으니 말이다. 너무 당연한 얘기지만 ‘어디서 신사업을 찾을 것인지’와 같은 기본적인 방향이 명확하지 않으면 실무진에게 어떤 ‘고생’이 기다리고 있는지, 경영진의 의사결정은 얼마나 혼란스럽고 어려울 수 있는지 B사 사례가 잘 보여준다고 하겠다.

3)지나친 長考… 그리고 후회

앞선 A사나 B사 사례에 비해 지금 소개할 C사 사례는 그나마 사정이 좀 나을 수도 있겠다. 대기업 C사는 새로운 비전을 정립하면서 신수종 사업에 대한 프로젝트를 진행해 어떤 사업 도메인에서 성장의 기회가 있는지, 접근 가능성은 어떠한지를 꼼꼼히 살펴보고 중기적으로 추진할 신규 사업에 대해 그룹의 승인을 얻는 등 소기의 성과를 거뒀다. 그러나 장기적으로 Captive 의존도를 낮추며 새로운 성장동력을 마련하는 또 다른 방안에 대해서 경영진은 ‘방향은 좋은데, 그룹에 보고하기가 부담스럽다’는 반응으로 대그룹 커뮤니케이션에 소극적으로 대응했다. 결국 그 방안은 서서히 잊혀지기 시작했다.

그렇게 2년여 후, C사 실무진은 신사업 검토 당시의 프로젝트 보고서를 다시 검토하느라 진땀을 뺐다. 그룹 총수가 잊혀졌던 장기 전략방안의 내용과 유사한 내용의 사업검토를 지시했기 때문이다. 그나마 2년 전 검토했던 내용이 있었기에 크게 무리 없이 상황을 마무리할 수는 있었지만 아마도 C사 실무진 입장에서는 신사업 프로젝트 당시 그룹 커뮤니케이션에 소극적이었던 경영진이 원망스러울 수도 있었을 것이다.

방향이 맞다고 판단됐을 때 좀 더 적극적으로 커뮤니케이션하고 그룹으로부터 지원받을 것은 지원받는 방식으로 대응했다면 결과는 어땠을까? 아마도 실무진은 괜한 질책성 지시에 스트레스 받지 않고 경영진은 그룹 내에서 ‘앞서가는 생각을 한다’며 박수를 받을 수 있지 않았을까?

성장전략 실현 도구로서 M&A 성공을 위한 방안

앞서 소개한 사례를 보며 일부 독자들은 ‘우리 회사도 그런데…’라는 생각을 할지도 모르겠다. 이러한 사례는 몇몇 기업의 모습만이 아니라 많은 기업에서 일어나고 있는 ‘현상’일 수도 있다는 생각이다. 그렇다면 왜 이런 현상이 발생할까? 아마도 가장 기본적인 것을 놓치고 있기 때문은 아닐까?

좀 더 직관적인 상황으로 생각해 보자. 우리가 옷을 쇼핑한다고 생각하면 어떤가? 쇼핑하기 전에 어떤 아이템이 없는지, 그래서 어떤 스타일을 구매하면 좋을지, 옷 입을 용도에 따라 어느 정도의 가격대면 좋을지 간단하게라도 생각하는 것, 아니 해야 한다는 것은 너무 당연한 이야기다. 물론, 다른 이유 때문에 백화점에 갔다가 파격할인 간판에 현혹돼 충동구매를 하지 않는다면 말이다. 이렇게 충동구매를 한 옷은 어떤 처지가 됐나? 한두 번 입다가 옷장 자리만 차지하는 것을 보고 공연히 ‘지름신’을 원망한 경험은 필자만 가지고 있지는 않는다고 믿는다.

우리가 옷을 구입할 때도 몇 가지 생각을 미리 정리하는 것이 필요한데 기업에서 대규모 투자가 수반되는 M&A를 추진할 때 ‘준비’는 두말할 나위가 없다 하겠다. 실제로 많은 기업들이 M&A 추진을 위해 많은 준비를 하지만 ‘왜, 무엇을 살지’보다 ‘어떻게 살지’의 관점에서 준비에 더 많은 비중을 두고 있기 때문에 앞선 사례와 같은 현상들이 발생하는 것은 아닌지 생각해볼 문제다.

그렇다면 M&A를 성장을 위한 성공적이고 효과적인 수단으로 활용하기 위한 방안은 무엇일까? 새로운 성장동력 확보 수단으로서 M&A를 활용하고자 하는 기업은 ‘왜, 무엇을’이라는 관점에서 M&A 준비단계를 거칠 필요가 있다. M&A 준비의 첫 번째는 조직의 성장방향 또는 성장목표를 명확히 함으로써 M&A 타깃을 선정했을 때 ‘왜’라는 스스로의 물음에 명확하게 답할 준비를 하는 것이다. 이후 기존 사업과의 조화 또는 시너지 관점에서 사업 도메인을 선정하고 구체적인 사업모델 또는 세부 영역을 확정하는 단계를 거치는 것이다. 세 번째로는 목표로 하는 사업 도메인 내 세부 사업영역 내에서 Deal 추진 가능성, 인수가격 범위를 고려해 적합한 M&A 타깃을 선정하면 M&A 추진을 위한 준비가 마무리된다고 볼 수 있겠다. (그림3) 각 준비 단계별로 실무적인 고려사항, 추진과정의 효율성을 높일 수 있는 방안에 대해 좀 더 자세히 살펴보도록 하겠다.

1)성장방향 및 목표 명확화

성장방향 정립은 현재 사업포트폴리오 구성 현황과 회사가 속한 산업의 다이내믹스 즉, 전반적인 변화 트렌드 및 경쟁상황 등을 종합적으로 고려해야 한다. 이는 차별적 Value Proposition을 통한 지속 성장 가능성을 판단해 어떤 성장의 모습을 지향할지, 또는 어떤 변화를 모색할 것인지를 정의하는 과정이라고 할 수 있다. 이 과정에서는 기존 사업을 통해 보유하고 있는 역량 및 자산 수준을 명확히 분석하고 분석 결과에 따라 최고경영진이 어떤 성장 비전을 제시할 것인가가 중요하다. (그림4)

예를 들어 앞서 언급한 A사의 경우와 같이 산업의 성장세 자체가 꺾인 상황일 때 ‘자동차 부품산업에서 새로운 기술에의 도전’이 아닌 ‘기존 기술의 새로운 영역(산업)으로의 적용’이라는 방향으로 잡았다면 아마도 다른 결과를 가져왔을 수도 있을 것이다. 결과론일 수 있지만 A사와 유사한 자동차용 고무부품 사업을 영위하는 독일의 Freudenberg, 일본의 Tokai 등은 자사의 역량을 ‘방진, 방음 역량’으로 규정하고 자동차 이외 건설, 항공 등의 산업으로 진출해 지속적인 성장세를 유지하고 있다.

A사와 Freudenberg, Tokai의 가장 큰 전략적 차이점은 자사의 역량에 대한 정의이다. 즉, A사가 ‘자동차 부품사업 영역’에 포커스한 역량 정의였다면 Freudenberg는 솔루션에 중점을 둔 역량 정의라고 할 수 있다. 기업이 소속된 특정 사업영역 중심의 역량 정의는 확장 가능성이 제한적이고 확장을 시도하더라도 전혀 새로운 기술을 받아들여야 하는 부담감이 존재하는 반면 솔루션 중심의 역량 정의는 솔루션에 대한 고객의 니즈만 있다면 어디든 적용할 수 있고 새로운 기술 역시 기존 솔루션에 덧붙이면 되는 것으로 부담감이 덜할 수 있다.

사례를 통해 살펴볼 때는 ‘그렇게 역량을 정의하는 것이 어려운 것인가’ 하는 생각이 들 수도 있겠지만 현실은 그렇지 않다. 필자가 워크숍, 인터뷰 등의 기회를 통해 경영진 또는 실무진에게 ‘회사의 역량을 한마디로 정의해 주십시오’라고 부탁하면 많은 경우 주저하거나 아주 복잡한 이야기를 풀어내는 경우가 허다하다. 국내 최대 그룹의 총수가 틈만 나면 계열사 사장들에게 ‘업의 본질에 대해 파악하라’고 지시했다는 이야기는 잘 알려져 있는 이야기다. 업의 본질 파악은 자사 역량 정의와 맞닿아 있는 개념일 것이다. 이렇게 그룹 총수가 직접 나서 ‘본질적인 역량 파악’을 강조하는 이유는 이를 파악해야만 ‘자신에게 맞는’ 새로운 것을 붙여내며 성장할 수 있기 때문일 것이다. 여기서 한 가지 눈여겨볼 것은 새로운 것이 중요한 것이 아니라 ‘자신에게 맞는 것’이 중요하다는 점이며 이에 대해서는 다음 단계에서 생각해 보도록 하겠다.

본질적 역량 정의 시 흔히 범하는 실수는 세세한 기술, 예를 들면 자사만이 가지고 있는 특허기술 같은 요소에 집중해 생각하거나 경쟁사와의 차별점만 부각해 생각하려 한다는 점이다. 이렇게 생각이 전개될 경우 역량 요소 자체는 복잡하고, 또 요소 간의 연결은 맥락을 잃어 큰 덩어리로서 혹은 본질적 요소로서 역량을 정의하기 어렵다. 따라서 생각을 단순화해 큰 맥락에서의 역량이 무엇인지를 정의할 필요가 있다.

이렇게 정의한 본질적 역량을 바탕으로 이에 뭔가 새로운 요소(예를 들면 신기술, 새로운 마케팅, 새로운 사업운영 방식 등)를 가미할 것인가, 아니면 이를 새로운 시장(새로운 산업)에 적용할 것인가에 따라 성장의 큰 방향성이 결정될 수 있으며 어떤 방향을 선택할 것인가는 개별 기업의 상황, 산업의 다이내믹스, 최고경영진의 의지 및 열망에 따라 달라질 수 있다.

2)사업도메인 및 섹터 선정

성장 방향성을 정립한 이후 새로운 성장의 도메인을 설정할 때 중요한 키워드는 ‘연관성’이라고 할 수 있다. 여기서 연관성이란 핵심 역량에 기반해 새로운 산업에 진입할 때 기존 산업의 다이내믹스의 유사성일 수도 있고 새로운 역량을 접목할 경우는 솔루션 관점의 연관성일 수도 있겠다. 어쨌든 새로운 성장 도메인 설정에서 연관성이 중요한 이유는 Ambition Driven 방식의 Green Field에서 성공 가능성이 낮기 때문이다. (그림5)

실제로 PwC에서 매년 실시하는 CEO Survey에서 ‘지속 성장 또는 성공적 사업확장의 방식’에 대한 질문에 압도적으로 많은 CEO들이 ‘기존 역량 및 보유자산을 이용한 확장방식’이 중요하다고 꼽고 있다. 또한 500대 기업의 신규 사업 진출 성공 사례를 살펴보면 기존 사업 역량을 활용한 경우가 성공 가능성이 높은 것으로 조사됐다. (그림6)

연관사업 또는 인접사업으로의 진출이 중요함을 성공과 실패로 극명하게 보여주는 국내 사례는 웅진그룹을 들 수 있겠다. 잘 알려져 있다시피 웅진그룹은 학습지 사업에서 출발해 화장품, 정수기, 생활가전으로 사업영역을 성공적으로 확대하다가 극동건설 인수 후 극동건설의 자금난으로 그룹 전체가 어려움을 겪고 있다. 사업을 확대하는 과정에서 성공의 핵심은 역시 ‘방문판매 역량’이라는 본질적 핵심역량이 잘 적용될 수 있는 분야로 확대했다는 점이며 정반대로 실패 과정은 핵심역량과 거리가 있는 건설사업으로 확대를 시도했다는 점이다.

해외사례로는 음향기기 전문기업 Harman의 사례를 들 수 있겠다. Harman은 전문가 오디오 시스템 기업으로 일반인들에게도 유명한 JBL, Lexicon 등의 브랜드를 가진 기업이다. Harman의 오디오 시스템 관련 역량은 최고 수준이었으나 전문 오디오 시스템 시장이 정체하자 Harman은 새로운 성장 방식을 고민하게 됐고 자동차의 ‘Infortainment 트렌드’에 주목하며 자동차용 오디오 시스템 시장에 진입해 새로운 성장 동력을 확보할 수 있게 됐다.

이들 사례의 공통점은 자사의 본질적 핵심 역량을 간결하면서도 직관적으로 정의한 후 새로운 적용가능 시장을 찾아 나섰다는 점이다. 즉, 웅진은 ‘방문판매’, Harman은 ‘사운드 전문성’같이 간결한 한두 단어로 핵심역량을 정의하고 새로운 시장은 사회의 변화, 동종 또는 이종 산업의 변화 트렌드를 읽어내 그 트렌드에 자사의 핵심역량의 적용 가능성을 타진하며 찾은 것이다. 이 대목에서 눈치 빠른 독자들은 앞서 필자가 왜 ‘새로운 것’이 중요한 것이 아니라 ‘자신에게 맞는’ 새로운 것이 중요하다고 언급했는지 이해할 것으로 믿는다. 웅진과 Harman의 사례는 본질적 핵심 역량을 정의한 후 이를 ‘자신에게 맞는’, 즉 인접한 또는 연관된 사업으로의 진출 기회를 살펴봐야 새로운 성장동력 확보의 성공 가능성이 높아진다는 점을 잘 설명해주고 있다. 따라서 새로운 사업 도메인 탐색 시 ‘새로운 것’보다는 ‘자신에게 맞는 것’에 방점을 찍는 것이 중요하다.

실무적으로는 간결하고 직관적인 단어로 본질적 자사의 핵심역량을 정의하고 다양한 기술, 산업, 사회적 트렌드에 이를 접목할 수 있는지를 고민하는 하는 것이 성공 가능성이 높은 새로운 사업 도메인을 찾는 방법이 되겠다.

3)Target(타깃) 후보 검토

이론적으로 볼 때 타깃 후보 검토 이전에 사실은 M&A를 추진할 것인가에 대한 의사결정이 먼저 이뤄지는 것이 순서다. 본질적 핵심역량을 정의하고 이에 따라 인접한 타깃 사업 도메인을 선정하는 것은 새로운 성장동력 마련이라는 관점에서 전략적 기초가 마무리된 것으로 볼 수 있고 이제 남은 것은 전술적인 실행방안 중에서 선택이 남아 있는 것이다. 즉 M&A 추진은 얼마나 빠르게 성장동력을 육성해야 하는지, 투자여력은 어떤지 등의 상황을 고려해 순수 육성, 라이선스 확보 등과 같은 다른 대안들과 비교할 때 새로운 사업역량의 빠른 확보, 고객기반의 조기 확보 등의 이점이 있을 때 선택하는 수단인 것이다. 본고는 M&A의 성공적 활용이라는 관점에서 시작된 바 다른 성장동력 확보의 수단과의 상세한 비교는 생략하도록 하겠다.

타깃 후보는 회사가 목표로 하는 새로운 사업 도메인에서 상당한 (또는 잠재적으로 상당한) 역량을 갖추고 있는 후보로 선정해야 한다는 것은 당연명제일 것이다. 따라서 타깃 후보 검토 과정에서 더 많은 신경이 쓰이는 것은 ‘Deal을 추진할 수 있는가’일 것이다. 특히 시장에 출현한 매물 중에서 고르는 방식이 아닌 우리 회사의 전략과 방향에 의거해서 타깃을 선정하는 경우에는 ‘타깃 후보 회사 오너가 팔 생각이 있을까’에 관심이 쏠릴 수밖에 없을 것이다. 따라서 실무적으로 타깃 후보 검토 단계에서는 Deal 추진 가능성을 염두에 두고 타깃 후보를 선정하는 것이 바람직하다.

Deal 추진 가능성의 판단을 위해서는 타깃의 ‘재무적 형편’이 어떤지 우선 살펴볼 필요가 있다. 일시적 운영자금 압박을 받고 있다면 전략적 투자자의 출현은 타깃 입장에서 너무나 반가운 일인 것은 당연하다. 하지만 그러한 재무적 압박이 구조적인 문제는 아닌지 살펴볼 필요가 있다. 우리가 생각하는 것만큼 타깃의 (잠재)역량이 훌륭한 것이 아닐 수도 있으니 말이다. 또 한 가지 Deal 추진 가능성을 비교적 쉽게 파악하는 방법은 지분구조를 살펴보는 것이다. 우리와 유사한 전략적 투자자는 없는지, 지배구조 관점에서 이슈(타깃 회사 내부의 이슈든, 법률이나 규제 관점에서 제약이든)는 없는지, Exit을 갈망하는 재무적 투자자의 지분은 없는지 등을 살펴보는 것이다.

이러한 타깃 Profiling 과정을 거쳤으나 Deal 추진 관점에서 뭔가 틈이 보이지 않는다면 Deal 추진의 본격적인 고민이 시작된다. 타깃의 오너 또는 최고경영진의 성향은 어떤지, 그들은 타깃회사에 대해서는 어떤 생각을 가지고 있는지, 혹은 회사 성장을 위해 어떤 고민을 가지고 있는지 등에 대한 정보를 수집하고 이에 맞는 오퍼를 개발해 부딪혀볼 수밖에 없다. 이렇게 부딪히다 보면 문전박대를 당할 수도 있겠으나 상대가 반응을 보일 수도 있고, 또 생각하지 못한 다른 아이디어를 얻을 수도 있을 것이다. 이런 과정이 ‘무모한 것 아닌가’ 하는 생각이 들 수도 있으나 사실 더 무모한 것은 ‘충동구매식 매물검토’가 훨씬 더 피곤하고 괴로운 일이라는 것을 사례를 들어 앞서 설명한 바 있다.

타깃 후보별로 위와 같은 과정을 거치면 어떤 타깃의 Deal 추진 가능성이 높을지, 대략적인 가격 수준은 어떨지에 대해 간접적이나마 정보를 얻을 수 있다. 이러한 정보를 바탕으로 우리의 성장 니즈를 비교해 최종적으로 어떤 타깃과 Deal을 진행할지를 결정함으로써 M&A 준비단계를 마무리할 수 있다.

4)추가 고려사항 : PMI

M&A 준비라는 관점에서 전형적 단계는 아니지만 최근 많은 기업들이 M&A 이후 PMI(Post Merger Integration)에 관심을 가지고 있다. 그도 그럴 것이 앞서도 계속해서 언급했지만 M&A는 성장이라는 목표를 이루기 위한 수단일 뿐이므로 실제 성장은 M&A 이후에 판가름 나기 때문이다.

그런데 한 가지 생각해 볼 문제는 M&A가 어떤 상황으로 일어나느냐는 것이다. 즉, 합병(Merger) 상황인지, 인수(Acquisition) 상황인지에 따라 PMI에 대한 접근 또는 양상이 확연히 달라진다. 규모의 경제, 시장지배력 강화 등의 목적으로 합병을 추진했다면 PMI 프로젝트의 핵심 주제인 통합의 문제가 우선될 것이다. 그러나 새로운 성장동력 ‘추가’라는 관점에서 인수를 시도했다면 양상은 좀 다르게 나타날 수 있다. 즉, 통합의 이슈보다는 ‘어떻게 잘 키울 것인가’가 M&A 후 핵심과제가 된다.

잘 키우는 문제에는 애초에 ‘잘 클 수 있는 타깃’을 선정하는 것이 훨씬 빠른 해답을 제공한다. M&A 준비단계를 거치면서 ‘왜, 무엇을’이란 질문에 답을 잘할 수 있다면 자연스럽게 ‘잘 키울 수 있다’는 확신을 얻을 수 있는 이치인 것이다. 사고 난 이후에 고민하지 말고 사기 전에 고민하면 M&A 이후 PMI는 자연스럽게 해결된다고 하면 지나친 비약일까?

‘준비’부터 시작하자!!

필자가 최근 1∼2년 사이 고객사를 방문하면서 자주 듣는 질문 또는 요청 중의 하나가 ‘어디 좋은 물건 없어?’ ‘좋은 물건 있으면 소개해줘’다. 사실 이런 이야기를 들을 때마다 가슴 한구석이 너무나 답답해진다. ‘도대체 좋은 물건이란 어떤 기준에서 판단해서 이야기를 해야 한단 말인가’ 하고 말이다. 그나마 ‘요즘에 이런 영역에 관심이 있는데 이쪽에 Deal될 만한 것 없나’라고 물으면 좋겠지만 이런 식으로 묻는 고객은 그다지 많지 않은 것이 사실이다.

시장에, 백화점에 좋은 물건은 많다. 하지만 ‘내가 맘에 드는, 내가 필요한, 나에게 좋은 물건’은 따로 있다. 아니, 따로 고민해서 정해야 한다. 옷장을 열어 어떤 스타일이 없는지, 어떤 컬러가 필요한지, 어느 때 입을 옷인지, 그래서 가격대는 어느 정도면 괜찮을지 미리 정하고 쇼핑에 나서는 것은 기본이다. 덜컥 한 충동구매는 한 달 뒤 카드명세서를 보며 자책하는 자신을 보는 아픔을 겪어야 할 테니 말이다.

기업 역시 윈도 쇼핑하듯 출현된 매물을 열심히 검토하거나 좋은 물건을 소개받기보다 먼저 자사의 본질적 핵심 역량은 무엇인지, 그에 맞는 새로운 사업영역은 무엇인지, 그 영역 내에서 살 만한 타깃은 없는지부터 고민해 봐야 할 것이다. 개인이 쇼핑 리스트를 작성하듯 기업도 성장을 위해 M&A를 활용하고자 한다면 ‘준비’부터 시작하자.

서동규 삼일PwC 부대표 tong-kyu.seo@kr.pwc.com

서동규 부대표는 서울대 경영학과를 졸업하고 회계사 자격을 취득한 후 삼일회계법인에 근무하며 주로 M&A 자문업무를 수행해 왔다. 현대건설 인수, 현대라이프 인수 등 일반인들에게 잘 알려진 굵직한 딜 역시 그의 손을 거친 결과다. 최근에는 사업전략부터 M&A, M&A 이후 PMI 등을 아우르는 Convergence Service를 제공하는 ‘Advisory Service’ 본부장으로서 삼일PwC가 기업의 ‘Business Comapnion’으로 자리매김하는 데 주력하고 있다.

장유신 삼일 PwC 이사 yoo-shin.chang@kr.pwc.com

장유신 이사는 KAIST 경영공학과를 졸업하고 PwC컨설팅, 딜로이트컨설팅을 거쳐 현재 삼일PwC컨설팅의 전략컨설팅 서비스를 담당하고 있다. 기업의 지속적인 성장을 위한 성장전략, 포트폴리오 재편 등의 업무 및 M&A 이후 PMI 업무도 담당하며 삼일PwC의 ‘Business Companion’ 전략 실행의 한 축을 담당하고 있다.