픽사는 창의적 집단 250명이 이끈다 어둠 뚫을 나침반은 창의성뿐

미래 불확실성이 높을수록 어떻게 대응해야 할지 경영자들의 고민이 커진다. 하지만 예상과 달리 불확실한 미래에 대처하는 방안은 매우 명확하다. 예를 들어 상대방 국가에 가서 진행하는 축구 원정 경기를 생각해보자. 현지 국의 기후와 경기장의 특성에 따라 상당히 많은 변화를 생각할 수 있다. 특별하게 예외적인 상황이 아니라면 본원적 경쟁력이 뛰어난 팀이 승리하는 것이 일반적이다. 축구 경기와 마찬가지로 환경 불확실성이 클수록 기업의 본원적 경쟁력이 매우 중요해진다. 현대처럼 경쟁 강도가 높고 환경이 변화무쌍할수록 기업의 본원적 경쟁력은 ‘누가 가장 적은 input으로 가장 많은 output을 창출할 수 있는가’에 달려 있다. 그리고 이 문제의 핵심 열쇠는 창의성이다. 창의적인 조직일수록 적은 재원으로도 다양한 실험을 통해 더 큰 성과를 낼 수 있다.

많은 경영자들이 창의적인 조직을 만들고 싶은 열망을 갖고 있다. 조직이 창의적일수록 다양하게 발생하는 불확실성에 대해 보다 유연하게 대응할 수 있기 때문이다. 하지만 정작 어떻게 해야 창의적인 조직을 만들 수 있을까 라는 질문에 대해서는 얼른 대답을 찾기 어렵다. 최고경영자들이 쉽게 생각할 수 있는 방법은 가장 창의적인 인재를 채용하는 것이다. 하지만 창의적 인재를 채용했다고 해서 조직이 당연하게 창의적으로 변하는 것은 아니다. 오히려 많은 경우, 창의적인 인재들이 기존 조직에 적응하지 못하고 단기간 내 조직을 떠나기 쉽다. 뿐만 아니라 대다수 경영자들은 창의성에 잘못된 선입관을 갖고 있다. 대표적인 예가 창의성을 관리하는 것이 불가능하다는 생각이다. 물론 관리만 잘한다고 해서 창의적 조직을 만들 수 있다고 보장할 수는 없다. 그런데 재미있는 사실은 창의성을 저해하는 요소들을 열심히 관리하지 않으면 절대로 창의적인 조직을 만들 수 없다는 사실이다.

흔히 사람들은 창의적인 아이디어는 한 명의 뛰어난 인재가 만드는 것이라고 생각한다. 물론 어느 정도 사실이기는 하지만 오히려 사실이 아닐 수도 있다. 일반적으로 전문지식 및 과학적 지식의 깊이가 상대적으로 중요하지 않은 예술이나 디자인 분야에서는 절대적인 천재 한 명을 능가할 수 있는 팀을 구성하기가 쉽지 않다. 하지만 지금처럼 소비자 수요와 기술 발전이 급속하게 변하는 불확실한 환경에서는 뛰어난 한 명의 천재보다 다양한 전문 지식과 많은 경험을 보유한 다수의 개인들로 구성된 팀이 상대적으로 훨씬 높은 창의력을 발휘하는 경우가 많다(e.g., Wuchty, Jones & Uzzi, 2007). 특히 어떻게 해결해야 할지 명확하지 않은 개방형 문제에 직면했을 때 혼자 고민하는 것보다 여러 명의 전문가들이 함께 아이디어를 내고 토론하는 것이 보다 창의적이고 생산적일 때가 많다. 실제로 많은 하이테크 산업에서는 신제품 및 전략 개발 등 새로운 것을 만들어내는 작업을 추진할 때 뛰어난 직원 한 명에게 맡기기보다는 팀 단위 프로젝트로 운영한다. 따라서 조직의 궁극적인 창의성을 구현하는 구체적인 실천 주체는 조직 내에 있는 다양한 팀이라고 할 수 있다. 즉 창의적인 조직은 매우 창의적인 팀들이 모여서 완성된다.

과연 높은 창의력을 발휘할 수 있는 팀을 만드는 가장 효과적인 방법은 무엇일까? 창의성에 대한 기존 연구들에서는 개인의 창의성과 창의적 성과가 비례한다고 설명한다. 그렇다고 해서 팀을 구성할 때 창의적인 인재들을 투입하는 것이 가장 빠르고 효과적인 대안은 아니다. 기존 연구들은 팀의 창의적 성과가 개인 창의성을 산술적으로 합산하는 것이 아니라는 사실을 보여준다. Taggar(2002)는 팀마다 창의성에 차이가 발생하는 가장 큰 원인은 구성원들의 능력 차이 때문이 아니라 서로 다른 구성원들이 갖고 있는 정보를 공유할 수 있는 능력 및 활용할 수 있는 프로세스가 얼마나 효율적인가에 달려 있다는 것을 보였다. Pirola-Merla와 Mann(2004) 역시 공동 연구를 통해 팀의 창의성은 개인 창의성의 단순 합이 아니라 조직의 지원, 비전 등 창의성에 대한 조직의 환경적 조건(Organizational Climate for Creativity)에 따라 매우 다르게 나타난다는 것을 보였다. 이 같은 연구들은 창의적인 팀을 구성하거나 팀의 창의성을 향상시키기 위해서는 훨씬 복잡한 메커니즘을 이해해야 한다는 점을 시사한다.

저자는 창의적인 팀을 구현하기 위해 많은 경영자들이 해답을 찾고 싶어 하는 질문들을 정리해봤다. 첫째, 팀의 크기를 어느 정도로 하는 것이 조직의 창의성을 극대화시킬 수 있을까? 둘째, 개별 팀에 주는 과제의 난이도(Task Complexity)를 어떻게 하는 것이 조직 창의성을 높일 수 있을까? 셋째, 조직의 창의성을 올리기 위해서는 같은 동료들과 오랜 시간을 반복해서 협력하는 것이 좋을까, 아니면 항상 새로운 동료들을 찾아 협력하는 것이 좋을까? 넷째, 조직의 창의성을 위해 팀들 간 경쟁은 어떻게 하는 것이 좋을까? 경쟁이 도움이 된다면 어느 정도의 경쟁이 가장 좋을까? 위와 같은 질문들에 보다 체계적인 해답을 찾기 위해 컴퓨터 시뮬레이션을 활용했다.

시뮬레이션 모델을 간단히 설명하면 다음과 같다. 가상으로 설정한 조직 안에는 총 100명의 구성원이 존재한다. 모든 구성원은 각각 10가지의 서로 다른 분야(dimension)에서 자신들만의 고유한 아이디어나 지식을 보유한다. 100명의 구성원을 4명 또는 5명 단위로 나눠서 전체적으로 20개 또는 25개 팀이 존재한다. 구성원들은 조직 내에 있는 다른 구성원들과 공동으로 협력하도록 설정했고 서로 다른 구성원과 공동 작업을 하는 과정에서 서로 보유한 아이디어나 지식을 상호 공유 또는 학습할 수 있다. 공동 작업 파트너를 선정하는 방식은 1) 동일한 파트너와 지속적으로 협력할 때, 2) 매번 새로운 파트너와 협력할 때, 3) 정해진 팀원들과 번갈아가며 협력할 때 등 총 3가지로 가정했다. 개별 구성원들에게 주어지는 과제는 일반적인 문제와 매우 어려운 문제로 이원화했다. 위와 같은 상황을 전제하고 100명의 구성원들이 협력 작업을 수행했을 때 발생하는 조직 전체의 창의적 성과를 반복적으로 측정하는 방식으로 시뮬레이션을 분석했다.

조직 창의성을 위한 창의적인 팀의 규모와 주어진 과제의 난이도

기존 연구들은 창의적 성과를 내기 위해서는 한 명보다는 어느 정도 이상의 팀원들이 매우 중요하다고 주장한다. 팀원 수가 늘어나면 다양한 경험, 지식, 정보에 대한 접근이 가능해지고 창의적 사고를 할 수 있는 인지적 기반이 넓어지는 장점이 있다. 하지만 팀원 수가 일정 인원을 초과하면 오히려 장점보다 단점이 많아질 수 있다. 의사소통을 위해 필요한 회의가 많아지고 회의를 위해 필요한 행정 비용이 증가하며 다양한 의견이 충돌하면서 합의점을 찾기 위해 여러 가지 조정 비용(coordination cost)이 기하급수적으로 늘어나기 때문이다. Katzenbach와 Smith(1993)가 공동으로 연구한 결과에 따르면 팀에는 최소 2명에서 최대 25명까지 있지만 효율적이라고 평가받은 팀들은 대부분 10명 혹은 그 이하 인원으로 구성돼 있었다. Guimera와 공동 연구자들(2005)은 1877년부터 1929년까지 브로드웨이에서 제작된 뮤지컬 작품들을 분석한 결과 뮤지컬 작품이 복합적인 예술로 진화할수록 제작 팀의 평균 규모가 2명에서 7명으로 증가한 사실을 찾았다.

기존 연구 결과를 바탕으로 팀의 구성원이 2명에서 12명까지 변할 수 있다고 가정하고 동시에 해당 팀들이 일반적 수준의 문제를 해결하거나 상당한 수준의 난이도를 지닌 문제를 해결할 때 전체 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 시뮬레이션을 활용해 분석했다.

<그림 1>에서 보는 것처럼 전반적으로 어려운 문제보다 상대적으로 쉬운 문제에서 조직의 성과가 높게 나타났다. 하지만 팀의 규모에서는 전혀 다른 결과가 나타났다. 즉 일반적인 문제일 때는 팀원의 숫자가 10명에 이를 때까지 조직의 성과가 지속적으로 증가했지만 어려운 문제일 때는 오히려 팀원이 10명 정도일 때 조직성과가 가장 낮게 나타났다.

경영자들이 현장에서 해결해야 하는 과제의 유형은 매우 다양하고 난이도 역시 천차만별이다. 따라서 시뮬레이션 결과가 모든 상황에 일률적으로 적용될 수는 없을 것이다. 하지만 시사점은 매우 크다. 대부분 경영자들은 쉬운 문제일수록 팀의 규모를 줄이고 어려운 문제일수록 팀원 숫자를 늘려야 한다고 생각한다. 하지만 시뮬레이션 결과는 일반적인 문제일수록 문제를 해결하는 효율성이 상대적으로 중요하고 어려운 문제일수록 구성원 사이에 강도 높은 상호작용이 필요하다는 점을 보여준다.

협력할 파트너의 선택 방법, 주어진 과제의 난이도와 조직의 창의적 성과

기업에서 일어나는 모든 활동은 팀 단위 또는 프로젝트 단위로 운영된다. 따라서 팀이나 프로젝트를 어떻게 운영하느냐는 전체 조직의 성과에 크게 영향을 미칠 수 있다. 팀 또는 프로젝트를 운영하는 관점에서 중요한 출발점은 팀원을 어떻게 구성할 것이냐 하는 문제다. 팀원을 구성할 때 발생하는 가장 대표적인 의사결정 유형은 기존 구성원으로 팀을 구성해 팀원들이 같은 파트너들과 반복적 협력을 도모하도록 할 것인지, 아니면 계속해서 새로운 협력 파트너와 일하도록 할 것인지 하는 문제다.

창의성에 대한 기존 연구들은 반복적 협력이 창의성에 미치는 영향에 대해 상반된 두 가지 견해를 제공한다. 우선 동일한 파트너와 계속해서 반복해서 협력하는 것이 새로운 아이디어 생성을 억제하는 효과가 있다는 주장이다(e.g., Guimera et al., 2005; Powell et al., 2005; Skilton & Dooley, 2010; Uzzi & Spiro, 2005). 동일 구성원들과 계속 협력할수록 구성원들이 쉽게 수용하고 이해할 수 있는 일종의 아이디어 포트폴리오가 만들어지기 때문에 새롭거나 친숙하지 않은 아이디어는 상대적으로 만들기 어려워진다. 또 과거의 협력 결과가 성공적일수록 정신적 타성(mental inertia)에 빠지기 쉽고 따라서 새로운 아이디어를 받아들이거나 학습하려는 노력이 줄어든다(Skilton & Dooley, 2010). 반면 조직 학습 관점에서 반복적 협력은 학습을 촉진하고 매번 새로운 개선점을 발견하고 시행착오(trial and error)에 기반한 학습효과를 창출할 수 있으며 구성원들 사이에 높은 신뢰를 형성할 수 있기 때문에 암묵적(tacit) 지식을 학습하거나 공유하는 생산성이 매우 높다는 주장도 있다(Cyert & March, 1963; Gulati, 1999).

기존 연구들을 토대로 파트너를 선택하는 유형에 따라 협력 횟수가 증가할수록 전체 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 분석했다. 협력 파트너를 선택하는 방식은 1) 팀별 소속에 상관없이 100명의 구성원 모두 계속해서 동일한 파트너와 협력, 2) 100명의 구성원 모두 소속팀에 대한 제약 없이 매번 새로운 파트너와 협력, 3) 100명의 구성원 모두 각자 소속된 팀 구성원 4∼5명과 번갈아가며 협력 등 3가지 상황을 가정해 시뮬레이션했다. 동시에 앞서 진행했던 것처럼 구성원들이 일반적 수준의 문제를 해결할 때와 상당한 난이도를 지닌 문제를 해결할 때로 나눠 전체 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 분석했다.

시뮬레이션 결과를 보면 <그림 2>와 <그림 3>에서 나타나듯 일반적인 문제를 해결할 때 매번 새로운 파트너와 협력하는 경우에 조직성과가 가장 높은 반면 매번 동일한 파트너와 반복적으로 협력할 때 조직성과가 가장 낮았다. 하지만 팀이라는 제한을 두고 다른 팀원들과 협력할 때와 매번 새로운 파트너와 협력할 때는 조직성과 차이가 심하지 않았다. 이런 유형은 창의적인 문제를 해결할 때도 동일하게 나타났다. 하지만 세 경우 모두 일반적인 문제를 해결할 때가 창의적인 문제를 해결할 때보다 조직성과가 높게 나타났다.

<그림 2>와 <그림 3>에서는 거의 비슷했지만 매번 새로운 파트너와 협력할 때와 정해진 팀원들과 번갈아 가면서 협력할 때 조직성과가 어떻게 달라지는지를 알아보기 위해 추가 분석을 실시했다. 결과는 <그림 4>에서 확인되는 것처럼 두 가지 협력 방식에 따라 조직성과가 상당히 다르게 나타났다. 특히 미션이 어렵고 창의적일수록 매번 새로운 파트너와 협력하는 형태가 조직성과에 가장 긍정적인 영향을 미쳤다. 아울러 협력 횟수가 증가할수록 조직성과가 어떻게 달라지는지 살펴본 결과, 일반적인 문제를 해결할 때는 협력 횟수가 6∼24회 구간에 포함될 때 가장 의미 있는 차이를 만들었다. 하지만 창의적이고 복잡한 문제를 해결할 때는 양상이 조금 달랐다. 반복 횟수가 6회 미만일 때는 과제가 어려울수록 새로운 구성원과 협력하는 것이 조직성과를 저하시켰다. 하지만 협력 횟수가 6회를 넘어서면서는 새로운 파트너들과 협력할 때 조직성과가 높게 나타났다. 이는 새로운 구성원을 영입해서 다양한 지식이나 경험, 사고력이 유입되는 긍정적인 효과가 있지만 이런 효과가 나타나기까지 서로의 전문지식을 이해하고 학습하는 초기 비용이 발생하기 때문이라고 해석할 수 있다.

<그림 2>와 <그림 3>, <그림 4>에 나타난 분석 결과들은 경영자에게 의미 있는 시사점을 제공한다.

조직 구성원 관점에서는 가능하면 익숙하고 친숙한 기존 동료 또는 같은 부서에 있는 사람들과 협력하는 것이 보다 편리하고 학습 용이성이 높다고 생각하는 것이 일반적이다. 하지만 좀 더 창의적인 결과물을 도출하기 위해서는 경영자들이 의도적으로 계속해서 새로운 구성원과 협력할 수 있도록 제도와 절차를 만드는 것이 중요하다. 특히 대다수 한국 기업에 존재하는 부서별 이기주의 또는 부서 간 갈등을 생각해 볼 때 아이디어의 독창성이 프로젝트 성공 여부에 중요한 영향을 미칠수록 경영자들은 새로운 협력 방식을 창출하기 위해 노력해야 한다.

조직 내 팀들 사이의 경쟁 강도와 조직의 창의적 성과

조직 내 팀들 사이에 팀별 경쟁이 심해지면 조직의 창의성은 올라갈까, 아니면 낮아질까. 많은 경영자들은 팀별 경쟁과 성과 사이에 강력한 상관관계가 존재한다고 믿는다. 적당한 경쟁은 성과를 높일 수 있는 자극제 역할을 하기 때문에 많은 기업들은 동일한 과제를 여러 팀에 부여하는 경쟁 환경을 의도적으로 조성하기도 한다. 대표적인 예로 BMW의 내부 디자인 경쟁을 들 수 있다. 실제로 BMW5 시리즈 그란 투리스모(Gran Turismo)는 20명의 디자이너들이 경쟁적으로 디자인을 해서 몇 번에 걸친 경쟁 라운드를 거쳐 이사회가 최종 선택해 완성된 제품이다. BMW에서 일하는 디자이너 수는 전 세계적으로 약 450명이나 되고 거주 지역에 상관없이 본사는 내부 경쟁에 적극적인 참여를 독려한다.

멤버 체인지와 경쟁과의 관계를 연구한 Baer와 공동 연구자들(2010)의 연구 결과에 따르면 팀 간 경쟁이 없는 환경에서는 팀별 구성원을 자주 바꾸는 것이 창의성 및 창의적 성과에 긍정적인 영향을 미치지만 팀 간 경쟁이 심한 환경에서는 구성원 변화가 오히려 역효과를 낸다. 팀 간 경쟁이 심할수록 다른 팀에서 일하던 사람이 팀원으로 합류했을 때 기존 구성원들의 경계가 강해 오히려 협업 성과가 낮아지기 때문이다. 즉 팀 간 승부욕을 키울 수 있는 적당한 경쟁은 창의적 촉진제가 되지만 과도한 경쟁을 조장하면 팀 단위 협업을 저해하는 파괴적 요소로 작용할 수 있다. 팀 간 경쟁과 협력 유형, 조직성과에 미치는 영향에 대해서는 연구가 진행 중이다.

결론

일반적으로 한국의 많은 기업에서 ‘일 잘하는’ 팀은 신속한 실행력을 의미할 때가 많다. 하지만 경쟁 환경이 복잡해지고 미래를 예측하기 어려울 정도로 불확실성이 높아지면 실행력보다는 얼마나 창의적인 조직을 만들 수 있느냐가 훨씬 중요해진다. 그리고 조직 창의성 및 조직성과를 높이기 위해서는 실행 조직의 역할을 하는 팀의 창의력이 가장 중요한 역할을 한다. 이에 착안해 기존 연구에서 제시한 팀의 창의성과 협력 유형, 조직성과에 대한 다양한 상관관계를 재조명해봤다. 그리고 다양한 시뮬레이션을 통해 경영자들에게 창의적 인재를 찾는 것보다 오히려 창의적 인재를 어떻게 활용하느냐가 훨씬 중요하다는 사실을 강조하려고 했다. 독특한 애니메이션 영화를 만드는 픽사는 250명 정도의 창의적 집단(Creative group)을 갖고 있다. 이보다 중요한 것은 픽사가 남다른 창의적 성과를 낼 수 있는 배경에는 제작 초기부터 250여 명 모두가 참여하고 제안해 원활한 피드백을 받을 수 있는 다양한 제도와 방법이 있다는 점이다. 이번 원고에서 제시한 다양한 연구결과들이 많은 경영자들이 빠지기 쉬운 창의성에 대한 함정을 인식하는 데 도움이 됐기를 기대한다. 아울러 본 연구에서도 피할 수 없는 연구방법론상 본질적 한계점이 있다는 사실을 밝혀둔다.

참고문헌

Baer, M., Leenders, R. T. A. J., Oldham, G. R., & Vadera, A. K. 2010. Win or lose the battle for creativity: The power and perils of intergroup competition. Academy of Management Journal, 53(4): 827-845.

Cyert, R. M. & March, J. G. 1963. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

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Gulati, R. 1999. Network location and learning: The influence of network resources and firm capabilities on alliance formation. Strategic Management Journal, 20(5): 397-420.

Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. 1993. The discipline of teams. Harvard Business Review, 71: 111-120.

Pirola-Merlo, A. & Mann, L. 2004. The relationship between individual creativity and team creativity: Aggregating across people and time. Journal of Organizational Behavior, 25(2): 235-257.

Powell, W. W., White, D. R., Koput, K. W., & Owen-Smith, J. 2005. Network dynamics and field evolution: The growth of Interorganizational collaboration in the life sciences. American Journal of Sociology, 110(4): 1132-1205.

Skilton, P. F. & Dooley, K. J. 2010. The effects of repeat collaboration on creative abrasion. Academy of Management Review, 35(1): 118-134.

Taggar, S. 2002. Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources: A multilevel model. Academy of Management Journal, 45(2): 315-330.

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Wuchty, S., Jones, B. F., & Uzzi, B. 2007. The increasing dominance of teams in production of knowledge. Science, 316: 1036-1039.

박남규 서울대 경영대학 교수 namgyoopark@gmail.com

필자는 서울대 경영대학에서 경영학 학사, 석사, 박사를 마치고 New York University, Stern School of Business에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 마이애미대와 KAIST에서 교수로 일했다. 현재 서울대 경영대학 교수 및 창의성연구소장으로 활발한 연구와 강의를 하고 있다. 저서로는 <전략적 사고> <화이트칼라 이노베이션전략> 등이 있다.