페이스북이 마이스페이스를 넘었듯…치열한 경쟁 속에도 블루오션은 있다

혁신을 위한 가장 훌륭한 시스템은 시스템을 갖지 않는 것

- 스티브 잡스, <비즈니스위크>와의 인터뷰 중.

비경쟁 창조의 전략

새로운 밀레니엄 시대가 시작된 지 벌써 10년이 넘었다. 컴퓨터와 인터넷으로 시작된 디지털 시대가 ‘밀레니엄 버그’ 혹은 ‘Y2K’로 엄청난 혼란에 휩싸여 마치 종말이라도 올 것처럼 들썩이던 때가 있었다. 이제 그런 일이 있었는지조차 사람들의 기억에서 사라지고 디지털 시대의 패권도 컴퓨터에서 핸드폰으로, 인터넷에서 모바일로 넘어갔다. 겨우 10년이 조금 넘었을 뿐인데 컴퓨터 시대의 패자였던 마이크로소프트와 인텔의 위상은 핸드폰 시대의 패자인 애플에 넘어갔고, 인터넷의 패자였던 구글이라는 골리앗은 모바일의 다윗인 페이스북에 위협당하고 있다. 이렇듯 변화의 속도가 빨라진 세상은 <생각의 속도>라는 책을 쓴 빌 게이츠조차 감당하기 어려웠다. 그런 속도로 변화하는 세상의 불확실성은 어느 기업도, 어느 산업도 쉽게 대응하기 어렵다. 이제는 TV와 스마트폰이 서로 비슷한 사각형 디지털 기기에 담긴 지 오래라 서로 무엇이 다른지 구별하기 어려운 ‘디지털 컨버전스의 시대’가 됐기 때문에 아날로그로 존재하던 기기들마저 하나씩 디지털 기기로 통합되고 있다. 기업은 자신을 다른 기업과 어떻게 차별화하고 정체성을 수립하고 유지할 것인지에 사활을 걸지 않으면 안 된다. 제품만으로는 서로를 구별하기 어려운 상황에서 기업의 정체성을 고객에게 인지시킬 수 없다면 이는 기업의 존폐와 직결된 문제이기 때문이다. 이처럼 광속의 변화와 초경쟁 시대에 기업이 다른 기업과 차별화하기 위해 구사해야 할 전략은 무엇일까? 단순히 남과 경쟁해 경쟁우위를 점하려는 사고에서 벗어나 경쟁과는 아예 무관한 전략을 생각해보는 것은 어떨까? 다시 말해 모두가 정답이라고 생각하는 산에 함께 오르면서 그 정상에 서려고 하기보다는 그 산보다는 낮지만 남이 오르지 않는 산에 올라 그 산 전부를 차지하거나 남이 오르기 불가능하다고 생각하는 산에 오를 수 있는 방법을 찾는 것이 광속의 초경쟁 시대에 생각해야 하는 전략 중 하나일 것이다. 이 같은 비경쟁 창조 전략에 해당하는 블루오션 전략이 무엇이고, 현업에 어떻게 적용할 수 있는지 실사례를 살펴보도록 하겠다.

블루오션 전략의 위상

애플의 아이폰은 블루오션일까? 이런 질문을 던지면 대답은 크게 ‘블루오션이다’와 ‘블루오션이 아니다’로 나뉠 것이다. 한 가지 답을 추가한다면 ‘블루오션이었다’ 정도가 나올 수 있다. 대답이 무엇이든 그 이유를 물으면 100인 100색의 설명이 나온다. 당연한 현상일 수도 있겠으나 그 근거가 너무 주관적이어서 누구는 맞고 누구는 틀렸다고 할 수 없거나 어떤 부분은 맞고 어떤 부분은 틀렸다고 얘기할 수 없다는 것이 문제다. 경영대학에서 마이클 포터 하버드대 교수의 경쟁전략을 문제로 주고 시험을 봤다면 맞고 틀리는 부분을 채점할 수 있을 것이다. 기업에서도 잘 짜인 경쟁전략과 그렇지 못한 경쟁전략은 쉽게 구분할 수 있다. 하지만 ‘블루오션 전략’은 그렇지 않다. 적어도 한국에서는 분명히 그렇다. 한국에서 ‘블루오션’이라는 단어는 ‘대박’이라는 단어를 대신해 사용되는 용어일 뿐 학문적으로나 업계 실무에서나 전문성을 가지고 다뤄지는 용어는 아니다. 해외에서도 그럴까? 해외에서 ‘블루오션 전략’을 어떻게 평가하는지 알아보기 위해 Amazon.com에서 찾아보면 2013년 1월 말 기준으로 블루오션 전략의 순위는 전체 책 가운데 1027등으로 집계된다. 아마존에 존재하는 책이 100만 권이라고 가정한다고 해도 0.1%에 해당하는 수준이다. 좀 더 세부적으로 Product Management 분야로 들어가면 지난 1년간 추적한 결과 계속해서 이 분야 1위다. 이 책이 2005년 2월에 출간돼 만 8년을 채웠다는 점에서 무시할 만한 수준이 아니라는 점에 틀림이 없다. 더불어 2011년 Forbes 및 Business Insider에서 기사화한 ‘the worlds most influential business thinkers’에 의하면 1위가 하버드대의 크리슨 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수고 2위가 김위찬 교수다. 이런 순위는 thinkers50.com이라는 사이트가 격년으로 발표하는 자료에 근거한 것인데 2001년부터 2011년까지 1위와 김위찬 교수의 순위는 다음과 같다.

2001년: 1위 피터 드러커

2003년: 1위 피터 드러커, 31위 김위찬과 르네 마보안

2005년: 1위 마이클 포터, 15위 김위찬과 르네 마보안

2007년: 1위 CK 프라할라드, 6위 김위찬과 르네 마보안

2009년: 1위 CK 프라할라드, 5위 김위찬과 르네 마보안

2011년: 클레이튼 크리스텐슨, 2위 김위찬과 르네 마보안

랭킹이 시작된 2001년을 제외하고 김위찬 교수가 계속 상위권에 있다는 것으로도 의미가 있지만 최근 그 위상이 더 높아지고 있다는 점에서 주목할 만하다. 특히 전략 분야에서는 ‘thinkers50’이 선정한 2011 Awards에서 상을 받았을 뿐 아니라 2011년 이 선정한 ‘10 must reads on strategy’에도 블루오션 전략이 포함돼 있다. 이제 2005년 블루오션이라는 단어가 얻은 ‘대박’이라는 거품 효과를 걷어내고 기업 현장에서 어떻게 활용할 수 있을지를 진지하게 고민할 시점이라고 생각한다. 요즘처럼 불확실성이 크고 경쟁이 심해지고 있으며 전략을 세우는 일이 쉽지 않은 시점에서는 더욱 그렇다. 이에 대해 더 자세히 살펴보고자 한다.

블루오션 전략의 의미

블루오션 전략은 한마디로 ‘비경쟁론(非競爭論)’을 의미한다. 책 표지에서부터 주장하는 내용이다. 구체적으로는 ‘How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant’로 경쟁이 없는 무경쟁(無競爭)의 망망대해, 즉 수동적 상태를 의미하는 것이 아니라 경쟁을 무관(irrelevant)하게 만드는 능동적 행동, 즉 비경쟁의 상태로 만드는 전략적 행동을 의미한다. 이를 이해해야 블루오션 전략을 제대로 활용할 수 있다. 경쟁을 무관하게 만들 수 있다면 경쟁하지 않아도 되는 신시장의 공간을 창출한다는 의미가 된다. 반대로 경쟁하지 않아도 되는(Uncontested) 신시장 공간을 창출하고 싶다면 경쟁을 무관하게 해야 한다. 물론 경쟁이 있는 신시장 공간을 창출하는 것도 의미가 있고 그 경쟁에서 승리하는 것도 의미가 있지만 이런 범주는 블루오션 전략에서 다루지 않는다. 따라서 경쟁의 관점에서 블루오션 전략을 이해하거나 실행하려고 하면 도저히 받아들일 수 없는 상황에 자주 직면할 수밖에 없다.

경쟁이 무관하다는 것이 어떤 것인지 이해하기 위해 예를 들어 보겠다. 축구화를 만드는 기업 나이키가 있다. 20년 전이라고 가정하고 ‘축구화’라는 상품의 정의를 생각해 보자. 당시만 해도 축구화는 축구 선수들, 즉 전문가들만 신는 신발이었다. 이런 정의를 오늘날처럼 ‘축구공을 차는 사람이 신는 신발’로 재정의하고 시장을 개척하려고 할 때 나이키는 아디다스에 새로운 정의를 함께 활용하자고 할까, 아니면 경쟁사는 절대 사용하지 말라고 할까? 새로운 정의를 따르면 신시장의 크기가 지금보다 수십 또는 수백 배 확대된다. 하지만 생소한 개념을 일반인에게 퍼뜨리고 익숙해지도록 하는 일은 기업 혼자 하는 것보다 동종업계 기업들과 함께할 때 더 효과적이다. 이를 알고 실천하는 사람들은 비경쟁의 개념을 이해한 것이다. 즉 나이키와 아디다스가 축구화는 축구공을 차는 누구라도 신을 수 있는 신발이라고 함께 주장하는 일이 바로 경쟁과 무관한 비경쟁의 범주에 해당한다. 이와 같은 비경쟁의 상황은 비경쟁보다는 혁신이라는 이름으로 많이 알려져 있다. 비경쟁의 개념을 활용해 블루오션 시장을 개척한 기업 중 대표적인 곳이 페이스북이다. ‘마이스페이스’라는 거대한 시스템이 SNS의 미래를 결정할 것으로 믿어졌던 때 SNS 산업에서 기득권을 가진 많은 기업들은 온라인 기반의 페이스북을 등한시했다. 보다 고성능의 온라인 시스템이 모바일 시대에 적합할 것으로 판단했기 때문이다. 당시 이미 존재했던 트위터 역시 특별한 비즈니스 모델이 없었기 때문에 광고 수입 등이 확실한 고성능의 무거운 마이스페이스와 같은 SNS에 집중했다. 하지만 페이스북은 SNS 시장을 비경쟁적으로 판단했다. 가벼우면서도 트위터 등 다른 SNS 시스템과 구별되는 장점을 내세워 경쟁을 아예 무관한 것으로 전환시켰다. 검색시장에서도 비슷한 예를 찾아볼 수 있다. 이미 기득권을 가졌던 수많은 기업들은 구글이라는, 경쟁의 대상이 될 것 같지 않았던 회사에 무릎을 꿇고 사라졌다. 국내에서도 후발주자였던 네이버가 ‘지식’이라는 비경쟁의 가치를 앞세워 다른 포털업체들이 범접할 수 없는 오늘날과 같은 위치를 차지할 수 있었다.

이런 예를 들면 과거에는 그랬을지 몰라도 이제는 비경쟁의 상황이 아니니 이를 블루오션이라고 할 수 없지 않느냐고 반문할지 모른다. 이런 질문에 대해 <블루오션 전략>은 ‘전략적 이동(Strategic Move)’이라는 개념도 신시장 창출만큼이나 중요하다고 역설했다. 이는 혹은 와 같은 책에서 찾으려고 했던 영원불멸의 기업이나 산업은 없다는 의미가 된다. 모든 기업이나 산업은 현재 아무리 위대하다고 해도 언젠가는 그 위용이 소멸할 수밖에 없다. <블루오션 전략>은 어떤 정형의 위대한 기업이 되려고 하지 말고 창출한 블루오션의 가치가 비경쟁이 아닌 치열한 경쟁 상태인 레드오션이 되기 전에 또 다른 블루오션으로 이동해야 한다고 강조한다. 블루오션 전략을 구사하는 기업이라면 비경쟁 전략인 블루오션 전략으로 비경쟁 신시장을 창출해 이윤을 추구해야 할 뿐 아니라 지속적인 성장을 위해 그 다음의 비경쟁 신시장 창출을 위한 준비도 항상 하고 있어야 한다.

블루오션 전략의 적용 방법

이제부터는 블루오션 전략을 현업에 어떻게 적용할지를 다룰 것이다. 이를 구체적으로 언급하기 전에 2가지 대전제를 명심해야 한다.

1. 전략은 큰 그림이다

2. 전략의 수립은 교과서대로 한다.

많은 사람들이 블루오션 전략을 만들 수 있는 프레임워크나 툴이 없다고 말한다. 그래서 방법론이라고 할 수 없다는 얘기도 들린다. 하지만 모두 알고 있듯 전략은 큰 그림을 그리는 작업이다. 세세한 전술의 수준까지 전략에서 언급할 필요는 없다. 이를 다르게 해석하면 경쟁전략처럼 구체적인 전술까지 인도해줄 만한 내용이 없다는 말이 된다. 이는 사실이다. 이를 고려하면서 다음 2가지 측면을 동시에 생각해야 한다. 하나는 경쟁전략처럼 치열한 레드오션 시장에서 승리하기 위해서는 세세한 전술의 수준까지도 모두 기획하고 시작해야 겠지만 블루오션처럼 그 누구도 가보지 않은 아마존의 정글을 탐험하러 갈 때는 손수건의 자수(刺繡)까지는 생각하지 않아도 된다는 점이다. 다른 하나는 레드오션은 이미 시장의 정체성이 수립된 지 오래라 상당히 익숙할 뿐만 아니라 시스템화된 부분이 많다. 그래서 100쪽이 넘는 전략이나 전술이라도 역량 있는 기업들은 행동으로 실천하는 데 무리가 없다. 하지만 신시장을 개척하는 상황에서 전략이 복잡하면 그 전략을 실천하는 사람들이 세세한 부분까지 기억하지 못해서 오히려 실패할 확률이 높다. 따라서 새로운 시장을 개척할 때 전략은 간단명료할수록 행동으로 옮기기 쉽고 결과적으로 성공할 확률이 높아진다. 결론적으로 블루오션 전략을 짤 때는 ‘전략은 큰 그림이다’라는 첫 번째 대전제에 따라 간단명료한 전략의 표현인 한 장의 전략 캔버스(Strategy Canvas)를 그려야 한다. 전략 캔버스를 그릴 때 간과해서는 안 되는 점을 설명하기 전에 잠시 전략 캔버스를 그리는 방법을 간단히 설명하겠다. 전략 캔버스는 그 단어에서 알 수 있듯 전략을 캔버스로 시각화해서 보여주는 패턴이라고 할 수 있다. 이를 그리기 위해서는 아래와 같은 ‘빈’ 캔버스가 가장 기본적인 요소다.

빈 캔버스의 X축에는 ‘가격’과 경쟁요소를, Y축에는 ‘상대적’ 가치라는 의미를 부여하면 전략 캔버스 혹은 가치 곡선(value curve)이 된다. 더불어 현재의 상태를 표현하면 현재의 전략 캔버스가 되고 미래의 원하는 모습을 그리면 미래의 전략 캔버스가 된다. 이렇듯 기본적인 개념은 아주 쉽고 그리는 것도 쉬울 수 있지만 그렇다고 실행이 쉬운 것은 아니다. 항공사 예를 들어 먼저 현재의 ‘가치 곡선’을 그리고 미래의 ‘전략 캔버스’로 전환하는 방법을 살펴보자. 독자들은 비행기를 탈 때 어떤 요소들을 기준으로 항공사를 선정하는가? 가격은 당연히 중요한 요소니 가격을 제외한 나머지 경쟁 요소들은 무엇이라고 생각하는가? 아마도 상당히 많은 요소들이 있을 것이다. 만일 혼자 생각하기 어렵다면 여러 명이 함께 혹은 팀을 꾸려서 브레인스토밍 등을 통해 경쟁 요소를 발굴할 수 있다. 그 분야의 전문가라면 적어도 20∼30개는 쉽게 생각할 수 있을 것이다. 시간이 허락한다면 100개 정도의 경쟁 요소를 발굴한 후 그중에서 가격을 포함해 10개 정도의 경쟁 요소를 선발한다. 다음 단계는 경쟁 대상을 선정하는 것이다. 경쟁 대상은 6paths에 따라 다양하게 선정할 수 있다. 예를 들어 업계 내에서 선정할 수도 있고 업계 밖에서 선정할 수도 있는데 사우스웨스트항공사의 경우에는 다른 항공사를 경쟁 상대로 선정하지 않고 자동차를 경쟁 상대로 생각했다. 이럴 때는 항공기와 자동차를 상호 비교해서 현재의 전략 캔버스를 그린다. 이를 위해 X축 맨 왼쪽에 가격을 놓고 나머지 주요 경쟁 요소를 순서대로 나열한 후 항공기와 자동차로 이동할 때 각 경쟁 요소에 대한 가치를 상대적 가치로 생각해 Y축에 표시한다. 이처럼 현재의 전략 캔버스를 그리다 보면 한번에 완성되지는 않는다. 처음 선별한 경쟁요소를 바꿔가면서 여러 개의 전략 캔버스를 그리는 것이 현재의 가치 상황을 가장 잘 표현하는 전략 캔버스를 만들 수 있는 방법이다. 이렇게 전략 캔버스를 그릴 때 가격은 항상 맨 왼쪽에 둬야 한다. 전략 캔버스를 고객의 관점에서 판단해야 하는 것이다. 소비자는 가격 대비 나머지 경쟁요소 전체의 패턴을 보고 전체 가치를 판단한다. 따라서 가치곡선을 그릴 때 소비자와 같은 관점에서 판단하면서 전략 캔버스를 그리고 선별하는 것이 중요하다. <그림 2>와 같이 사우스웨스트 항공사는 기내식, 라운지, 좌석선택권, 허브 도시 연결, 친절한 서비스, 속도, 소도시 간 빈번한 운항 등 7개의 경쟁요소를 최종 선별해 현재의 가치 곡선을 완성했다.(Blue Ocean Strategy, p.38. Figure 2-6 수정).

이렇게 완성된 현재의 가치곡선을 미래에 원하는 새로운 전략 캔버스로 전환하기 위해 ERRC Grid(여기서 ERRC는 제거(Eliminate), 증가(Raise), 감소(Reduce), 창조(Create)의 약자)를 활용한다. 사우스웨스트는 산업의 경계를 넘는 변화를 생각했기 때문에 제거 요소는 없었고 증가 요소로는 친절한 서비스와 속도, 감소 요소로는 기내식과 라운지 서비스, 창조 요소로는 소도시 간 빈번한 운행을 생각했다. ERRC 방법을 활용해 찾아낸 새로운 전략 캔버스를 기존의 전략 캔버스와 같이 표현하면 <그림 3>과 같다(Blue Ocean Strategy, p.28. Figure 2-6 수정).

이렇게 만든 미래의 전략 캔버스가 잘 만들어졌는지 판별하는 3가지 특징은 다음과 같다.