“열심히 접대했지만…” 중국에선 역량과 신뢰가 핵심이다

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 하버드 경영대학원 경영학 조교수 로이 Y.J. 추아(Roy Y.J. Chua)의 글 ‘Building Effective Business Relationships in China’를 번역한 것입니다.

세계적인 자동차 회사 A는 중국에서 사업을 할 때 따라야 한다고 널리 알려져 있는 규칙을 마음에 새긴 채 중국 본토에 진출했다. A의 경영진은 중국에서는 선물이 비즈니스를 하는 개인 간에 호의를 나타내기 위한 중요한 수단일 뿐 아니라 비즈니스 에티켓 측면에서도 반드시 필요한 요인이라는 사실을 잘 알고 있었다. 뿐만 아니라 중국의 비즈니스 문화에서 성공하려면 ‘누구를 알고 있는가’가 ‘무엇을 알고 있는가’ 못지 않게 중요하다는 사실 또한 잘 알고 있었다.

A는 비즈니스에 유용한 인맥을 만들고 무엇보다 중요한 관시(guanxi·흔히 ‘비즈니스를 하는 사람들 간의 개인적인 관계’로 정의된다)를 비롯해 각종 유대관계를 형성하기 위해 다양한 행사를 후원하고 호화로운 저녁 파티를 주최했다. A는 중국 시장에 진출한 후 현지의 비즈니스 문화를 존중하기 위해 많은 노력을 기울였지만 몇 년의 시간이 흐른 후 인맥 형성을 위한 노력이 비즈니스 성과 향상에 큰 도움이 되지 않았다는 사실을 발견했다.

경영진은 예상치 못한 결과가 나타난 원인을 파악하기 위해 노력했다. 그 결과, 그동안 현지의 문화를 존중하기 위해 쏟아부은 갖은 노력에도 불구하고 중국의 잠재적 비즈니스 파트너들 사이에서 좋지 않은 평판이 형성됐다는 사실을 발견했다. 잠재적 파트너들이 A가 값비싼 접대를 앞세워 단기적인 사업 기회를 얻으려 한다고 생각했던 것이다.

그동안 A가 환심을 사기 위해 많은 공을 기울였던 중국인 경영자들은 A를 비즈니스 파트너로 생각하기보다 공짜로 유흥을 제공해주는 대상쯤으로 여겼다. A와 만날 일이 있을 때마다 공짜 접대를 즐길 수 있을 것으로 기대했던 것이다. 설상가상으로 잠재적인 중국 파트너들은 A가 내놓을 수 있는 매력적인 비즈니스 제안이 많지 않을 것이라고 여겼다. 중국의 비즈니스 파트너들이 이런 생각을 갖게 된 것은 A가 사업에 주력하는 듯한 인상을 주지 않았기 때문이다. A는 중국에서 발판을 마련하기 위해 안간힘을 쓰는 수많은 기업들과 마찬가지로 알아둘 필요가 있는 사람들과 관계를 맺고 있었다. 하지만 A는 정작 중요한 비즈니스 관계를 맺는 데 실패했고 그 결과 비즈니스 전략 또한 실패로 돌아가고 말았다.

관시에 대한 오해

중국 경영자와 서양 경영자 등 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 사람들 간의 관계에 대해 연구를 하던 중 필자와 동료들은 관시에 대한 근본적인 오해가 있다는 사실을 발견했다. 서구에서 온 경영자들에게 관시를 키우는 데 도움이 된다는 약속을 내걸고 온갖 강좌와 웹사이트, 책, 기사를 팔기에 혈안이 돼 있는 전문가들이 줄을 서있다. 하지만 가족과 우정에 대한 추상적인 개념, 다른 사람의 명함을 뒷주머니에 넣어서는 안 된다는 간단한 정보 등을 넘어서는 진정한 조언은 찾아보기 힘들다. 모두들 관계를 구축하는 게 얼마나 중요한지 장황하게 설명을 늘어놓지만 실제로 그 관계를 원활하게 유지하는 방법에 대한 이해는 턱없이 부족하다.

많은 사람들이 갖고 있는 관시에 대한 생각에는 크게 2개의 문제점이 있다. 첫째, 중국의 비즈니스 환경이 변화하고 있다는 사실이 반영돼 있지 않다. 중국 경제가 빠른 속도로 성장하는 동시에 세계 경제에 편입되고 있는 탓에 중국의 비즈니스 관행과 서구 파트너의 기대치 간의 간극이 점차 좁아지고 있다. 또한, 규제 절차가 점차 투명해지고 있으며 좀 더 효과적인 문제 해결을 위한 법률 시스템도 발전 중이다.

선물을 주고받는 관행을 비롯한 중국의 전통적인 비즈니스 관행을 경계하는 한편 잠재적인 비즈니스 파트너가 안겨 줄 비즈니스 가치에 주목하는 중국 기업이 점차 늘어나고 있다. (‘선물에 관한 오해’ 참조.) 이런 변화 덕에 관시가 서구 경영자들에게 익숙한 실용적인 네트워킹과 유사해지기 시작했다. 지금은 중국 기업들도 ‘누구를 알고 있는가’보다 ‘무엇을 알고 있는가’와 ‘무엇을 할 수 있는가’를 한층 중요하게 여긴다.

서양 경영자들에게 중국에서 비즈니스를 하려면 비즈니스 파트너에게 선물을 줘야 한다고 조언하는 경우가 많다. 가령, 상대의 직위를 고려해 직위가 높은 사람들에게는 직위가 낮은 사람들에게 제공한 것보다 고가의 선물을 주는 게 중요하다는 이야기를 들어본 적이 있을 것이다. 하지만 선물을 주고받는 문화에 거부감을 느끼는 중국 기업이 점차 늘어나고 있다. 중국 기업들이 세계 무대와 현지 시장에서 다양한 비즈니스 파트너들과 관계를 맺고 있는 만큼 비즈니스를 키워나가는 방법 또한 발전하고 있다. 중국 기업들은 요즘 전문성, 비즈니스 역량에 대한 신뢰 및 자신감 구축을 더욱 중요하게 여긴다.

대표적인 기업이 4000명 이상의 직원을 거느리고 있으며 빠른 속도로 성장하고 있는 차이나 데이터그룹(China Data Group·CDG)이다.i iR.Y.J. Chua, S. Chen and L.B. Kwan, “CDG: Managing in China’s Economic Transformation,” Harvard Business School case no. 411-067 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2010) 닫기 베이징에 기반을 두고 있는 CDG는 보험, 신용카드, 기업 뱅킹 등 정보 집약적인 산업에 비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스를 제공하는 기술을 개발하는 업체다. CDG의 목표는 브랜드 자산을 구축하고 전문성 및 서비스 품질을 강화해 관시에 대한 의존도를 낮추고 세계적으로 사업을 확장하는 것이었다. CDG는 일본 및 미국에서 활동하는 기업들과의 거래 확장에 주력하는 한편 해외 경험이 풍부한 경영진을 채용하기 시작했다.

CDG는 중국 재계에서 오랫동안 중시돼 온 전통적인 규범 관시와 글로벌 시장에서 통용되는 규범 간의 긴장 완화를 위해 판매 조직을 주간팀과 야간팀으로 나눠 별도로 운영했다. 주간팀은 고객 기업을 직접 방문해 프로젝트에 대해 논의하고 프레젠테이션을 진행하며 기술적 도움을 제공하는 일을 담당했다. 주간팀의 목표는 자사 서비스의 품질 및 안정성에 대한 신뢰를 구축하는 것이었다. 야간팀은 개인적인 인맥 및 관계를 구축하기 위해 고객을 저녁 식사 및 각종 사교 행사에 초청해 접대하는 역할을 담당했다.

하지만 CDG가 설립 이후 최대 규모의 거래를 따내면서 문제가 불거졌다. 거래를 발주한 기업이 CDG의 고위급 임원으로부터 휴대전화를 선물로 받은 중국 현지 기업이었기 때문이다. 결국 CDG 경영진이 양분됐다. 경영진 중 일부는 이 거래를 성사시킨 부사장을 승진시켜야 한다고 주장했다. 반면 이처럼 선물을 주는 관행이 회사의 명성을 떨어뜨린다며 야간 접대팀을 해체해야 한다고 주장하는 사람들도 있었다.

그렇다면 CDG에서 어떤 결과가 나타났을까? 값비싼 선물을 주는 관행이 사라졌으며 야간팀은 해체됐다. CDG 사례를 통해 중국 기업들이 국제 비즈니스 표준에 맞춰 관행을 조정하는 과정에서 어떤 식으로 전통적인 문화 규범에서 탈피하고 있는지 확인할 수 있다.

두 번째 문제는 사회적 에티켓이라는 다소 효과가 떨어지는 방법과 우정과 가족에 관한 모호한 개념을 동원해 관시를 구축하려 애쓴다는 것이다. 중국 내에서의 성공적인 장기 비즈니스 관계는 사실 강력한 개인적 유대감을 바탕으로 한다. 중국은 수많은 서구 사회와 달리 비즈니스 관계와 개인적인 관계 사이에 명확한 선을 긋지 않는다. 하지만 서구 출신 경영자들이 여기저기서 전해 들은 조언을 바탕으로 관시를 구축하기 위해 활용하는 방법들이 관계의 진전을 방해할 수도 있다. 글로벌 자동차 회사 A의 경험이 대표적인 사례다. 중국에서 브랜딩 업무를 맡고 있는 어느 미국인 임원의 말처럼 “중국 현지인들과의 교류에 지나치게 집중하면 관계의 격이 떨어질 수 있다.”

외국에서 온 기업가들도 중국에서 성공하려면 관시가 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 중국인 파트너와의 비즈니스 관계를 원활하게 유지하기 위한 핵심적인 비법이 담긴 조언은 드물다. 필자는 새로운 처방이 필요하다고 생각한다. 서양의 실용적인 비즈니스 관계를 중국 실정에 맞게 수정하고 효과적인 비즈니스 관계 구축을 위한 중요한 과정(문화적인 국경을 넘어 신뢰를 구축하는 것)에 대해 실질적인 지침을 제공하는 처방 말이다.

중국에서 비즈니스를 하려면 반드시 신뢰를 구축해야 하며 신뢰를 구축할 때는 다음과 같은 두 가지 방식을 모두 활용해야 한다. 첫 번째는 머리에서 비롯된 신뢰로 서양인들이 익숙하게 받아들이는 유형의 신뢰다. 두 번째는 가슴에서 우러나오는 신뢰로 머리에서 비롯된 신뢰와 다를 뿐 아니라 구축하기가 훨씬 힘들다. 어떤 경우든 관시를 구축하려면 신뢰에서부터 시작해야 한다.

무엇보다 중요한 신뢰의 역할

필자와 동료들은 연구를 진행하면서 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 기업 간의 비즈니스 관계가 오랜 기간 동안 성공적으로 유지되는 경우에는 신뢰가 그 핵심이 된다는 사실을 발견했다. (‘연구 내용’ 참조.) 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 두 기업이 비즈니스를 할 때는 신뢰가 무엇보다 중요한 역할을 한다. 문화적 배경이 다르면 비즈니스 운영 방식에 대한 가치관이나 가정이 동일하지 않을 수도 있기 때문이다. 신뢰가 형성되면 아이디어와 쟁점, 의제 등에 대한 솔직한 대화를 통해 오랜 기간 동안 까다로운 문제를 잘 해결해나갈 수 있다. 중국인과 거래를 하는 서양인들은 중국인들의 예측 불가능한 행동 및 투명하지 않은 태도에 대해 자주 불평을 한다. 하지만 신뢰가 있으면 이런 불만이 현저히 줄어들게 된다. 구글(Google)에서 일하는 중국인 임원의 이야기처럼 “중국에서는 다른 사람이 자신을 얼마나 신뢰하는가에 따라 자신의 성공이 결정된다.”

필자는 지난 6년 동안 동료들과 함께 중국의 비즈니스 관계, 신뢰, 문화 심리를 연구했다. 본 논문의 내용은 이 연구를 바탕으로 한다. 먼저, 관리자들이 어떤 심리적 기준을 바탕으로 업무 네트워크 구성원들을 신뢰하는지 살펴봤다. 필자와 동료들은 컬럼비아 경영대학원(Columbia Business School) 경영자 MBA 프로그램에 참여하는 101명의 미국인 관리자를 표본으로 선정해 관리자들이 업무상 동료들과 어떤 식으로 관계를 맺는지 조사했다. 표본으로 선정된 각 관리자는 동료의 배경 및 자신과 동료의 상호 작용 방식이 구체적으로 담겨 있는 사회 연결망 설문지를 작성했다. 인지적 신뢰 및 정서적 신뢰도 주요 척도에 포함돼 있었다.

동일한 방식을 적용한 추적 연구에서 필자와 동료들은 미국인 관리자 130명(마찬가지로 경영자 대상 MBA 프로그램 참가자들)의 업무 네트워크와 중국인 관리자 203명(중국에서 유사한 형태의 MBA 프로그램에 참가하는 사람들)의 업무 네트워크를 비교해 봤다. 필자와 동료들은 두 연구에서 모두 관리자의 네트워크에서 인지적 신뢰 및 정서적 신뢰의 패턴이 어떤 식으로 발전하는지 통계적으로 분석하기 위해 사회 연결망 분석 방법을 활용했으며 이런 노력을 통해 체계적인 패턴 및 차이점을 확인할 수 있었다.

두 번째로 수집한 데이터는 대부분 기업 현장 데이터였다. 두 번째 유형의 데이터를 수집하기 위해 진행한 1차 프로젝트에서 중국의 고위급 경영자들이 해외 파트너들을 상대할 때 어떤 근거를 바탕으로 상대에 대한 신뢰를 갖는지 분석했다. 표본은 중국 동부 연안에 위치해 있으며 경제 발전 수준이 높은 12개의 성에 위치한 중국 기업에서 근무하는 108명의 최고위급 경영자였다. 연구진은 이들에게 해외 파트너 기업에서 근무하는 2명의 고위급 경영자(한 명은 중국계, 다른 한 명은 비중국계)를 지목해줄 것을 요구했다. 연구진이 현장 인터뷰를 진행하는 동안 연구에 참가한 경영자들은 2명의 해외 파트너 각각에 대한 설문지를 완성했다. 연구진은 경영자들이 작성한 설문 내용을 바탕으로 중국의 경영자들이 중국계 해외 파트너와 비중국계 해외 파트너를 어떤 식으로 신뢰하는지 비교했다.

중국에서의 비즈니스 관계를 한층 명확하게 이해하기 위해 필자는 베이징에 기반을 두고 있는 비즈니스 프로세스 아웃소싱 회사(CDG)에서 심층 인터뷰를 진행했다. 또한, CDG 경영진이 빠르게 변화하는 중국 경제 내에서 전문성과 개인적 관계 간의 균형을 어떤 식으로 조절하고 있는지 사례 연구를 진행했다.

본 논문을 준비하는 과정에서 필자는 연구원들과 함께 중국 본토에서 근무한 경험이 있는 20명의 미국인 및 유럽인을 대상으로 장시간 동안 인터뷰를 진행했다. 이 인터뷰 자료는 일화적 근거 및 이야기로 실증적 데이터를 보강하는 데 도움이 됐다. 또한 이 연구를 통해 확보한 다량의 데이터는 중국에서 신뢰와 관시를 구축하는 방법에 관한 통찰력을 안겨줬다.

서구 출신 경영자들이 중국인 비즈니스 파트너와의 관계에서 어떤 식으로 신뢰를 형성하는지 설명하려면 먼저 미국과 중국의 비즈니스 네트워크 내에서 각각 어떤 식으로 신뢰가 쌓이는지 파악해야 한다. 또한, 신뢰에 대한 각기 다른 접근방법이 충돌할 때 어떤 일이 벌어지는지 이해해야 한다. 필자들은 먼저 신뢰의 기본적인 두 가지 유형을 살펴봤다. 첫 번째는 필자와 동료들이 ‘머리에서 비롯된 신뢰(인지적 신뢰)’라 부르는 것이다. 이런 유형의 신뢰는 상대의 기량, 기술, 신뢰성에 대한 확신에서 비롯된다. 두 번째 유형의 신뢰는 본 연구진이 ‘가슴에서 우러나오는 신뢰(정서적 신뢰)’라 부르는 것으로 감정적 친밀감, 공감, 친밀한 관계에서 출발한다. 대부분의 우정과 개인적인 관계는 두 번째 유형의 신뢰를 기반으로 한다.1 1R.Y.J. Chua, P. Ingram and M.W. Morris, “From the Head and the Heart: Locating Cognition-and Affect-Based Trust in Managers’ Professional Networks,” Academy of Management Journal 51, no. 3 (2008): 436-452. 닫기

그렇다면 미국인과 중국인은 비즈니스 네트워크 내에서 각기 다른 방법으로 신뢰를 구축하는 것일까? 필자와 동료들은 이 질문에 답을 하기 위해 IT, 금융, 제약, 제조, 컨설팅 등 다양한 산업에 몸담고 있는 300명 이상의 중국인 경영자 및 미국인 경영자를 조사했다.2 2R.Y.J. Chua, M.W. Morris and P. Ingram, “Guanxi vs. Networking: Distinctive Configurations of Affect-and Cognition-Based Trust in the Networks of Chinese vs. American managers,” Journal of International Business Studies 40, no. 3 (2009): 490-508. 닫기 연구를 통해 필자와 동료들은 미국인들이 비즈니스 관계 내에서 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰 간에 상당히 명확한 선을 긋는다는 사실을 발견했다. 사실 미국인 경영자들은 중국인 경영자들에 비해 이와 같은 두 종류의 신뢰를 구별할 가능성이 약 2배가량 높았다. (중국인 관리자들의 경우 두 종류의 신뢰 간의 상관관계가 약 0.6으로 나타났던 반면 미국인 관리자들의 경우 상관관계가 0.3 수준에 불과했다.)

서양의 문화와 역사를 고려해 보면 이런 결과가 나타나는게 당연하다. 서양에서는 현실적인 것과 감정적인 것을 구별하는 문화가 오랫동안 전해 내려왔다. 뿐만 아니라 이 두 가지를 섞는 것은 전문가답지 못한 것으로 간주되며 서로 다른 성질을 갖고 있는 2개의 감정을 섞으면 이해 충돌이 발생할 위험이 있다. 하지만 중국인 경영자들은 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰를 뒤섞어 버리는 경우가 많다. 미국인들과 달리 중국인 관리자들은 비즈니스 관계 혹은 재무 관계가 있는 상대와 개인적인 관계 및 감정적 유대감을 키우는 경우가 많다.

신뢰가 국경을 넘을 때

연구진은 이 같은 사실을 확인한 후 다음 질문을 떠올렸다. ‘그렇다면 중국인 경영자와 서양 경영자 사이에서는 어떻게 신뢰가 형성되는 것일까?’ 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 필자와 동료들은 중국 회사에 몸담고 있으며 해외의 중국계 파트너, 혹은 외국계 파트너와 함께 일하는 고위급 경영자를 연구했다. 자신과 함께 일하는 해외 파트너에 대해서 잘 알고 있는 108명의 중국인 경영자(주로 CEO 및 기타 최고 경영진급 관리자)를 상대로 현장 인터뷰를 진행한 결과 중국인 경영자와 해외에서 근무하는 비중국계 경영자 간에는 가슴에서 우러나오는 신뢰가 부족하다는 사실을 확인할 수 있었다.3 3C.X. Jiang, R.Y.J. Chua, M. Kotabe and J.Y. Murray, “Effects of Cultural Ethnicity, Firm Size, and Firm Age on Senior Executives’ Trust in Their Overseas Partners: Evidence From China,” JJournal of International Business Studies 42, no. 9 (2011): 1150-1173. 닫기 광범위한 연구를 진행한 결과 동일한 문화적 배경을 갖고 있는 사람들은 공통적인 가치관 및 규범을 갖고 있으며 이런 공통점이 상호 이해를 돕는 강력한 근거가 된다는 사실을 확인했다.

예를 들어, 어느 중국계 싱가포르인 경영자는 근무지가 베이징으로 바뀌었을 때 중국계라는 자신의 민족적 배경이 커다란 도움이 된다는 사실을 발견했다. 차 문화와 같이 문화를 바탕으로 하는 비즈니스 관행을 편안하게 받아들일 수 있었기 때문이다. (중국은 차 문화가 매우 발달한 나라다. 중국에서는 차를 선택하고 끓이고 음미하는 과정이 복잡한 의례 및 예술로 발전했다.) 중국의 찻집은 비즈니스 회의를 위한 장소로 점차 많은 인기를 끌고 있다. 하지만 중국 본토의 경영자들은 서구 경영자들과 차를 마시는 경험을 좀처럼 공유하지 못한다. 서양인들이 차 문화의 진가를 알아볼 것이라고 생각하지 않기 때문이다. 중국 관리자들의 이런 생각은 중국에서 일하는 서양 경영자들에게 커다란 걸림돌이 된다. 가슴에서 우러나오는 신뢰가 항상 부족할 수밖에 없고 신뢰의 부족을 메우기 위해서는 심도 깊은 문화적 지식 및 경험이 필요하기 때문이다. 상황을 뒤집어서 보면 문제가 더욱 심각해진다. 중국인 경영자들이 상대가 외국인이라 하더라도 중국계 경영자라면 다른 국가에서 태어나고 자란 탓에 발생하는 문화적 차이를 잘 헤쳐나갈 것이라고 가정하기 때문이다.

하지만 능력과 신뢰성을 바탕으로 하는 신뢰의 경우에는 중국인 경영자와 서양 경영자 간의 신뢰 부족 현상이 상대적으로 눈에 띄지 않았다. 동일한 지위 집단(본 연구에서는 최고경영진급 경영자)에 속해 있는 구성원들은 동료의 능력을 평가할 때 긍정적으로 편향된 시각을 갖는 경우가 많다. 예를 들어 입지가 탄탄한 기업에 몸담고 있는 경영자를 대할 때 상대가 뛰어난 능력을 갖고 있으며 신뢰할 만한 사람이라고 가정하는 것이다. 또한 이런 가정은 신뢰를 키워나가기 위한 발판이 된다.