정동일교수의 Leader’s Viewpoint

인품이 아무리 좋아도… 열심히 일해도… 전략 잘못 정하면 리더도 기업도 망한다

106호 (2012년 6월 Issue 1)

 



편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

필자가 DBR 102호에 리더십의 정의에 대한 칼럼을 쓰면서 리더십이란 긍정적 영향을 통해 부하들의 자발적 추종을 불러일으키는 것이지만 그렇다고 그들의 사랑과 존경이 리더십의 궁극적 목표는 아니라는 이야기를 했다. 칼럼이 나간 후 많은 독자들이 필자에게아니, 부하들의 존경과 사랑이 제일 중요한 것 아닙니까혹은이제까지 제가 생각했던 리더십이 사실이 아닌 것 같아 혼란스럽습니다란 이야기를 했다.

 

물론 주위의 성공한 리더들을 보면 부하들의 사랑과 존경을 한 몸에 받고 있는 분들이 많이 있다. 하지만 필자가 진정 전달하고 싶은 메시지는 사랑과 존경을 받고 부하들에게 좋은 사람으로 각인(영어로 하면 ‘being a nice guy’)되는 것만 가지고는 리더로서 성공하기 힘들다는 사실이다. 즉 인간성 좋은 상사가 성공한 리더가 되기 위한 필요조건은 될 수 있을지언정 충분조건은 결코 될 수 없다는 사실을 기억해야 한다.

 

직원들의 사랑과 존경과 함께 무엇이 필요할까?

그렇다면 리더로서의 가치를 높이고 성공하기 위해서 필요한 리더십의 두 번째 요소는 무엇일까? 바로 올바른 전략적 목표를 설정하고 이를 효과적으로 달성하기 위한 방향을 잡아 효율적인 자원 분배와 강한 실행력을 바탕으로 목표를 달성하는 역량이다. 이를 리더십이 아닌 리더가 갖춰야 할 역량으로 생각하는 학자들이 일부 있기는 하다. 그러나 필자는 리더십을 이해함에 있어 전략적 사고를 바탕으로 올바른 목표와 방향을 설정하고 강한 실행력을 통해 성과를 창출해가는 능력을 포함하지 않는다면 긍정적 영향과 자발적 추종이 아무런 의미가 없어진다고 굳게 믿고 있다.

 

칼럼을 읽고 있는 독자들 중에직원들과의 관계도 좋고 일도 열심히 하는데 왜 성과가 좋지 않을까하며 고민에 빠진 분들이 있을 것이다. 그럴 땐어떻게 더 열심히 일하게 만들 것인가라는 질문보다내가 부하들을 올바른 목표와 방향으로 가도록 하고 있는가란 질문을 스스로에게 해보기 바란다. 성과가 잘 나오지 않을 경우 많은 리더들은 그 원인을직원들이 근무시간에 한눈팔고 딴짓하며 일과 회사에 대한 애정이 없이 시간만 때우기 때문이지자신이 올바른 방향을 설정하지 못했기 때문이라고 생각하지는 않는다. 이걸 심리학에서는자기 고양적 편향(self-serving bias)’이라고 한다. 자기 고양적 편향이란 자신이 초래한 좋은 결과에 대해서는 자신의 역할을 지나치게 긍정적으로 바라보며 스스로를 과대평가하지만 부정적인 결과에 대해서는 주변 상황이나 타인의 탓으로 돌리는 경향을 말한다.

 

성과가 잘 나지 않는다면 내가 올바른 방향으로 가고 있나를 체크해 보자

필자는 오랜 기간 동안 성과가 나빠진 많은 기업과 부서를 관찰해 왔다. 그리고 대부분의 경우 그 원인은 직원들이 일을 충분히 열심히 하지 않아서가 아니라 리더가 잘못된 목표를 설정하거나 올바른 방향을 제시해 주지 않아서였기 때문이란 결론을 내렸다. 한마디로 리더가 방향설정을 잘못해서 부하들이 잘못된 목표를 향해 점점 더 열심히 일하는 어처구니 없는 상황이 자주 발생한다는 것이다. 노키아와 코닥을 보자. 이들 기업이 몰락하게 된 이유는 직원들의 근무태만이 아니라 전략적 의사결정을 하는 리더들이 올바른 방향설정을 못했기 때문이다. 그런데 좋지 않은 결과가 나오면 이를 과감히 인정하는 리더보다는 직원들이 더 열심히 일하지 않았다든지 변화를 과감히 수용하지 않았다는 식으로 직원들에게 책임을 전가하는, 일종의 피해의식에 빠져 있는 리더들이 많다는 사실이 안타까울 뿐이다.

 

리더십 강의를 하며 필자는 과거 어떤 TV 광고에 나온 우스갯소리를 인용해리더가 방향을 잘 잡아주지 않으면 부하들은 리더 잘못 만나서개고생하는 꼴이라고 노골적으로 이야기하곤 한다. 지금 부하들이 나 때문에개고생하고 있지는 않은지를 끊임없이 고민하는 게 나쁜 실적을 부하 탓으로만 여기는 자기 고양적 편향을 극복하는 유일한 방법이다.

 

그렇다면 올바른 방향을 설정하기 위해서 나는 어떤 노력을 해야 하는가? 앞으로 두 번의 칼럼을 통해 리더십의 두 번째 요소인 성과창출과 목표달성에 대해 이야기 나눠 보도록 하자.

 

올바른 전략적 목표를 설정하는 게 더 중요해진 이유는?

끊임없이 변화하는 경영환경하에서 성공한 기업이 되기 위해 무엇보다 필요한 건 올바른 전략적 목표를 설정하는 일이다. 이 일이 현재 어느 때보다 더 힘든 상황이 된 이유가 몇 가지 있다. 첫째, 지금 우리가 경험하고 있는 변화의 폭과 정도가 과거와 비교할 수 없을 만큼 크고 심하다. BCG는 이러한 격변의 정도를 업계 내 순위의 변화(volatility in market position)와 기업 경영의 결과에 대한 예측 불가능이란 측면에서 설명하고 있다. 우선, 업계 3위 안에서 밀려난 기업의 비중이 1960년대에는 불과 전체의 2%에 지나지 않았는데 2008년에 그 수치가 14%까지 높아졌다. 또한 경영환경을 분석해 경쟁기업과 차별화된 제품과 서비스를 개발하면 성공할 수 있을 것이라는 믿음, 그리고 실제로 기업 성과가 좋게 나타나리라 예측할 수 있는 가능성이 그 어느 때보다 낮아졌다.

 

올바른 목표를 설정하는 일이 점점 힘들어지는 두 번째 이유이자 필자가 생각하기에 더 중요한 원인은 시장이라는 개념이 점차 넓어지고 모호해졌기 때문이다. 과거에는 우리 회사가 속한 시장과 경쟁상대가 비교적 명확히 정해져 있었다. 따라서 리더로서 내가 해야 할 가장 중요한 일은 경쟁상대보다 뛰어난 경쟁우위(competitive advantage)를 유지할 수 있는 방법을 생각해 실행에 옮기는 것이었다. 하지만 지금은 우리 회사가 속한 시장의 범주와 그 속에서 우리가 경계해야 할 플레이어들이 하루아침에 근본적으로 바뀔 수 있는 시대에 살고 있다. 소주회사에 가장 중요한 경쟁자는 타 소주회사임과 동시에 SBS, KBS와 같은 미디어 회사들이다. 에너지회사에 가장 중요한 전략적 파트너였던 자동차회사가 그들의 존재기반을 뒤흔드는 가장 심각한 위협요소가 돼버리는 지금의 경영환경에서는 그야말로 영원한 친구도 적도 존재하지 않고 잠재적 수익 창출의 기회만이 존재할 뿐이다.

 

이런 상황에서 살아남기 위해서는 리더로서 시각과 태도의 변화가 절실히 요구된다. 시간이 많이 걸리는 심도 깊은 분석을 바탕으로 전략을 수립하고 이를 장기적인 계획에 의거해 실행해 나가는 역량보다는 시장과 고객, 기술의 변화패턴을 빠르게 감지해 이를 제품과 서비스 개발에 반영하고 다양한 실험을 통해 실행에서의 위험을 최소화할 수 있는 역량이 더 필요하다. 21세기 전략적 패러다임이 경쟁우위에서 적응우위(adaptive advantage)로 바뀌었다고 주장하는 학자나 컨설팅회사가 많은 이유가 여기에 있다. 이렇게 변화와 불확실성이 높아진 상황에서 성공하기 위해서는얼마나 열심히가 아니라무엇을 열심히해야 하는가란 고민이 더욱 중요해 진다. 리더로서 전략적 목표를 올바로 설정할 수 있는 역량이 어느 때보다 중요해진 이유가 여기에 있다.

 

 

전략적 사고란 무엇인가?

리더로서 올바른 전략적 목표를 설정하기 위해서는 무엇보다도 전략적 사고를 할 수 있는 역량과 습관을 개발해야 한다. 전략적 사고란 고객, 시장, 그리고 기술에 대한 통찰력을 지속적으로 활용해 미래의 경쟁력 향상과 성공을 위해 무엇을 해야 하는가를 고민하는 과정이라 정의할 수 있다. 여기서 알 수 있듯이 전략적 사고의 중심에는 고객과 시장에 대한 통찰력이 자리잡고 있다. 올바른 전략적 목표를 설정하기 위해서는 통찰력을 길러야 한다는 의미다.

 

마이클 포터 교수는전략적 사고를 대체할 수 있는 것은 없다. 경쟁력을 극대화하기 위해 어떤 요소의 질을 높여야 하는가를 모른다면 질을 향상시키려는 어떤 노력도 큰 의미가 없다고 이야기하며 리더에게 전략적 사고가 얼마나 중요한가를 강조했다. <백만불짜리 습관> <목표 그 성취의 기술> 등으로 베스트셀러 작가가 된 브라이언 트레이시(Brian Tracy)미래를 위한 생각과 계획을 전략적으로 하는 능력은 성공한 리더가 되기 위한 가장 중요한 역량이다”라며 리더십에서 전략적 사고의 역할을 강조한 바 있다.

 

전략적 사고를 할 수 있는 역량을 기르기 위해 어떤 노력을 해야 할까?

전략적 사고를 하기 위해서 무엇보다 중요한 건 고객, 시장, 그리고 기술에 대한 끊임없는 관찰과 이를 통해 통찰력을 높이는 일이다. 어떤 제품과 서비스를 개발할 것인가라는 문제를 해결하기 위해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 게 그다지 좋은 방법이 아니라는 건 잘 알려져 있는 사실이다. 고객은 이미 존재하고 있는 제품과 서비스에 평가를 내릴 수 있을 뿐이다. 그래서 통찰력이 뛰어난 리더들은 오래 전부터고객의 목소리에 귀를 기울였다면 자동차를 만들기보다는 더 빨리 달리는 말을 만들기 위해 노력했을 것이다(헨리 포드)”와 같은 이야기를 하며 혁신을 주도해 나가려 했다. 이를 누구보다 더 잘 실천했던 리더가 스티브 잡스였다. 그는 고객의 목소리에 귀를 기울이고 시장 조사를 통해 얻은 데이터를 바탕으로 애플이 어떤 제품을 개발할 것인가를 결정하는 걸 극도로 싫어했다. 그는 고객이 스스로 무엇을 원하는지 잘 모른다고 믿었기 때문이다.

 

그렇다면 전략적 사고를 위한 통찰력을 높이기 위해 나는 어떤 노력을 해야 할까? 통찰력이 있는 리더가 되기 위해 가장 중요한 건 시장, 고객, 기술에서 일어나는 변화의 트렌드를 파악하기 위해 단순한 수동적 관찰자가 아니라 적극적 관찰자로서 끊임없이 시장과 고객에 산재돼 있는 단편적인 정보를 통합하고 큰 그림과 현상의 본질에 대해 이해하려는 노력을 해야 한다. 단편적인 사실 또는 현상들을 연결해 의미 있는 패턴을 발견하려 하고이게 지금 내가 하고 있는 일이나 우리 회사에 어떤 영향을 미치고, 이를 기회로 삼아 경쟁자보다 먼저 활용하려면 지금 어떤 준비를 해야 할까를 끊임없이 고민해야 한다.큰 그림과 현상의 본질에 대해 이해하려는 노력을 하다 보면 어느덧 미래에 대한 확신이 생기고 불확실한 미래를 대하는 데 리더로서 자신감을 가지게 해준다.

 

부하들이 요약해준 보고서나 컨설팅회사에서 제공해주는 자료를 보는 것도 큰 그림을 이해하고 변화의 추세를 파악하는 데 도움이 되지만 이보다 더 중요한 일은 자신의 눈으로 고객과 시장을 끊임없이 관찰하는 것이다. 필자는 임원을 포함한 경영진에게 자주여러분이 공식적으로 시장에 가서 보고받고 접하는 현실은 고객이 매일 경험하는 현실이 아니라 준비되고 조작된 현실입니다라고 이야기한다.

 

GM이 망하게 된 진짜 이유는?

GM이 망하게 된 진짜 이유가 무엇인지 독자들은 아는가? 영원한카가이(car guy)’라 불리는 밥 루츠(Bob Lutz) 2011 6월에 쓴란 책에서 “GM이 망하게 된 가장 중요한 이유는 본사의 임직원들이 자동차를 사는 일반 고객의 경험을 전혀 해보지 못해 고객과 시장에 대한 현실감을 상실했고 그 결과 자사 제품에 대한 통찰력을 잃어버렸기 때문이다라고 단언한다. 필자도 100% 동감하는 말이다. 당시 GM은 본사 중간관리자 이상의 임직원들에게 매해 혹은 2년에 한번씩 공짜로 차를 바꿔줬다. 차를 선택하는 과정도 간단하기 그지 없었다. 본인의 사무실로 부하가 들고 온 서류에 자신이 원하는 차종을 골라 표시하면 앞으로 2년 동안 몰게 될 차가 단 며칠 만에 눈앞으로 대령하는 식이었다. 자신의 회사에서 만드는 제품을 구입하기 위해 여러 영업소에 가서 제품을 결정하고 가격을 깎기 위해서 흥정하는 등 일반 고객이 겪어야 하는 경험을 회사의 임직원들은 한번도 경험하지 않아도 되는 모순이 직원 복지라는 이름으로 이뤄지고 있었다. 그러니 고객과 시장의 니즈가 반영된 혼이 있는 제품을 만드는 게 아니라 한 2년 적당히 타고 버리는 그저 그런 제품만 만들게 됐다. 실제로 GM 2000년대 초 생산한 폰티악 아즈텍은 경제전문지 <포천>으로부터역사상 가장 추한 차로 선정되는 끔찍한 평을 듣게 됐다.

 

필자는 중요한 의사결정을 하는 기업의 리더라면 모두미스터리 쇼퍼(mystery shopper)’가 돼 고객의 눈으로 고객을 관찰하고 시장의 흐름과 변화를 머리가 아닌 몸과 마음으로 접하려는 노력을 끊임없이 해야 한다고 믿고 있다. 리무진 안에서 보는 현실과 시장 한복판에서 피부로 느끼는 현실은 항상 다르기 때문이다. 이는 최고경영자와 회장들에게 더욱 필요한 노력이라 생각한다. 이코노미 클래스를 한번도 타보지 못한 항공사의 CEO, 세일 품목을 하나라도 더 건지려고 신발이 짓밟혀도 아랑곳하지 않고 온몸을 내던져보지 못한 할인마트와 백화점의 CEO, 콩나물 시루 같은 지하철과 버스를 한번도 타보지 못한 CEO의 마음에서 어떻게 고객의 니즈를 발견하고 시장의 변화를 발견할 수 있는 통찰력이 생길 수 있을까?

 

고객을 관찰하는 데에도 꼭 지켜야 할 몇 가지 룰을 기억하자.1 ::C::Tom Kelly (2005). The ten faces of innovation.::/C: 첫째, 전문가의 눈이 아니라 초보자의 마음으로 고객을 관찰해야 한다. 자신이 전문가라는 생각이 머릿속에 가득하면 고객을 관찰하고 시장에 일어나는 변화나 흐름을 객관적으로 볼 수 없게 된다. 따라서 고객과 시장을 관찰하면서 자신의 마음과 선입견을 버리고 백지 상태에서 관찰해야 새로운 현상들이 보이기 시작한다. 필자는 고객을 관찰할 때만큼은 어린아이의 마음과 시각을 가져야 한다고 생각한다. 어린아이의 호기심이 고객에 대한 통찰력을 높여준다. 둘째, 고객을 관찰하면서 판단하려 하지 말고 열린 마음으로 관찰하라. 고객은 판단의 대상이 아니라 관찰의 대상이란 사실을 명심하길 바란다.

 

셋째, 분석과 본능(instinct)을 동시에 사용해 관찰하자. 데이터를 바탕으로 전반적인 추세를 파악하고 객관적인 의사 결정을 하는 게 중요하지만 고객을 관찰하고 접하면서 가슴속에 다가오는 당신의 느낌과 본능을 적절히 사용하는 것 역시 중요하다. 차가운 데이터가 아니라 따듯한 마음으로 고객의 니즈와 열망을 느끼는 게 고객 관찰의 핵심이다. 넷째, 고객을 관찰하면서 그들의 행동을 부지런히 메모하고 가능하다면 고객의 경험을 주기적으로 촬영해 반복적으로 시청하라. 요즘 대부분의 공간에는 CCTV가 설치돼 있지만 이를 체계적으로 시청해 고객의 경험을 관찰하려는 리더들은 많지 않은 듯하다. 비디오에 녹화된 고객의 경험을 주기적으로 관찰하다 보면 고객에 대한 놀라운 통찰력이 생길 수 있다.

 

이번 칼럼은 리더십의 두 번째 요소인 성과창출과 목표달성을 위해 정확한 전략적 목표를 설정하고 이를 효과적으로 달성하기 위한 방향설정의 중요성에 대해 이야기했다. 그리고 전략적 목표 설정을 위해 필요한 통찰력이 어느 때보다 중요해진 이유와 이를 기르기 위한 방법에 대해 간략히 기술해 보았다.

 

독자들에게 숙제를 하나 드리고 싶다. 본인은 고객과 시장에 대한 통찰력을 기르기 위해 어떤 노력을 하고 있는지, 혹은 이를 위한 효과적인 방법을 알고 있다면 무엇인지 필자에게 알려주기 바란다. DBR 홈페이지에 가서 이번 칼럼에 댓글을 달아도 되고 직접 e메일(djung@yonsei.ac.kr)을 보내도 된다. 531일까지 통찰력을 기를 수 있는 노하우를 알려 주시면 이를 정리하고 필자의 생각을 담아 다음 칼럼에 모든 독자들과 공유하도록 하겠다. 의견을 주실 땐 본인의 이름과 직장 직위를 알려주시면 더 좋을 것 같다. 많은 독자가 e메일을 주실 경우 일일이 답장하지 못할 것 같다는 양해 말씀을 미리 드리고 싶다.

 

 

 

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인의올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기