영원한 적도, 영원한 친구도 없는 비즈니스 세계에서 합작투자(Joint Venture)는 기업이라면 한번쯤 고려해 봐야 할 전략이다. 합작투자는 기업 간 협력을 통해 공동의 목표를 달성하고 경쟁력을 강화시키는 한편 서로 다른 자원과 능력을 공유함으로써 전략적 우위를 누리기 위한 수단으로 널리 사용되고 있다. 특히 필요하다면 적과의 동침도 서슴지 않는 ‘코피티션(Copetition·Cooperation+Competition)’이 확산돼 가고 있는 오늘날 합작투자는 기업들에 선택 사항이 아닌 필수 전략이라고 할 수 있다.
그러나 널리 알려진 바와 같이 합작투자의 성공 확률은 그리 높지 않다. 합작투자 기업의 60∼70%가량이 초기 목표를 달성하지 못하고 실패로 끝날 만큼 성공적으로 합작투자를 유지해 나가기란 여간 어려운 일이 아니다. 설령 초기 목표를 완수했다 하더라도 대부분은 한쪽 기업이 다른 파트너 기업에 인수되거나 협력기간이 종료됨과 동시에 합작투자가 해체되면서 그 생명을 다하는 경우가 많다.
합작투자는 태생적으로 생명력에 한계가 있다는 점도 간과해서는 안 된다. 따라서 좋은 협력파트너를 선정해 성공적으로 합작투자를 추진하는 것 못지않게 협력관계를 잘 끝내는 것 역시 중요하다. 합작투자의 궁극적 목표가 협력을 통한 공동의 이익추구라고는 하지만 각각의 파트너 기업이 처한 상황과 여건이 다르고 경영방식이 서로 다르다 보면 예기치 못한 갈등이 빚어지기 마련이다. 산업 환경이 불확실해지고 수익성이 악화되면 어쩔 수 없이 협력관계를 청산해야 할 경우도 많다. 그러나 대부분의 학문적 실무적 논의는 어떻게 좋은 파트너를 선정해 협력을 잘 성사시킬 것인가에 집중돼 어떻게 협력관계를 잘 마무리 지을 것인가에 대한 문제는 간과돼 왔다. 본 기고문은 합작투자 종료(Termination)의 의미가 무엇인지, 이런 해체 과정이 어떤 경우에 왜 발생하는지, 어떤 절차를 거쳐 진행되는지, 이를 대비한 사전조치는 무엇인지를 중심으로 관련 사례와 실증연구를 통해 기술해보고자 한다.
합작투자의 종료
합작투자의 종료란 기업 협력관계의 단절을 뜻한다. 학문적으로 합작투자의 종료는 크게 3가지 형태로 분류될 수 있다. 먼저 <그림1>의 Cell D는 합작기업의 협력관계가 완전히 단절된 경우(Complete Termination)로 양쪽 기업의 협력활동이 더 이상 진행되지 않고 종결되는 경우다. 그러나 합작투자가 종료됐다고 해서 모든 협력활동 역시 동시에 끝나는 건 아니다. 합작투자는 종결됐지만 다른 형태로 협력 활동이 전환되는 경우도 있다. 예를 들어 Cell C에서와 같이 합작투자가 종결되면서 라이선스계약(Licensing)이나 완전자회사(Wholly Own Subsidiary)로 비즈니스 형태가 전환되는 경우다. Cell B처럼 전략적 방향전환을 모색하거나 협력사업 분야 또는 협력방식의 변화를 주기 위해 합작투자의 종료에 준하는 일정기간 동안 휴지기를 갖는 경우도 합작투자 종료에 포함된다.
일반적인 합작투자의 종료를 뜻하는 Cell D의 경우 종료 원인은 크게 두 가지로 나뉜다. 첫 번째는 합작투자의 종료가 내재적으로 예견된 경우다. 합작기업 간 공동으로 추구하던 목표, 혹은 초창기에 수립했던 목표가 성공적으로 완수됨으로써 협력관계가 끝날 때(Intended Termination)다. 두 번째는 합작투자가 공동의 목적과 관계없이 예상치 못했던 갑작스런 상황의 출현(예: 신뢰 상실, 갈등 증폭, 파트너 간 내부정책 변화, 정부정책이나 대외환경의 변화 등)으로 인해 협력관계가 종결되는 경우(Unintended Termination)다. 이 경우 협력의 종결은 곧 합작투자의 실패를 뜻한다. 본 기고문에서는 합작투자가 뜻하지 않은 대내외적 부정적 상황에 부닥쳐 종결되는 실패 상황에 대해 중점적으로 다뤄보고자 한다.
합작투자 종료 원인
기대 이하의 성과나 갑작스런 상황(Contin- gency) 때문에 중도에 끝나게 되는 합작투자 과정을 가능한 매끄럽고 최소한의 마찰 없이 진행하기 위해서는 합작투자가 왜 실패하게 됐는지를 이해하는 게 무엇보다 중요하다. 우선 합작투자의 실패는 경제적인 이유뿐 아니라 심리적인 이유까지 짚어 봐야 한다. 기업과 국가 수준에서의 다양한 분석도 요구된다. 합작투자가 갑작스럽게 종료되는 주요 원인 중 하나는 파트너 회사가 협력과정 중 독자적으로 신기술이나 새로운 역량을 획득해 더 이상 협력관계를 원치 않을 때다. 이런 사례는 주로 기술협력의 경우에 자주 목격된다.
파트너 기업 간 지분을 둘러싼 불균형도 합작투자를 종료로 이끄는 주요 원인이다. 합작투자는 파트너 기업 간 공동이익의 균형이 매우 중요하다. 경쟁기업 간 합작투자의 경우엔 더더욱 그렇다. 합작투자에서 소유(Ownership)와 지배력(Control)이 어떤 파트너에게 귀속돼 있는가는 협력의 성패를 결정짓는 가장 큰 요소다. 소유와 지배력이 어느 한쪽 파트너에게 모두 귀속된다면 협력의 성과에 대한 과도한 요구와 주장을 하게 되기 마련이고 이로 인해 협력 관계는 종결로 치닫게 된다. 이러한 불균형을 예방하기 위해서는 파트너기업이 서로 유사한 수준으로 지분을 보유하는 게 바람직하다.
파트너와의 불화로 인한 원인 이외에 전략적 변화 때문에 합작투자가 조기 종료되기도 한다. IBM은 LCD 모니터를 생산하기 위해 12년이 넘는 기간 동안 도시바(Toshiba)와 파트너십 관계를 유지해왔다. 그러나 IBM이 고해상도 소형 PC 생산에 역점을 두기 시작하면서 협력관계는 끝이 났다. LCD 패널을 공동 생산해온 삼성전자와 소니(SONY)의 합작투자(S-LCD) 역시 최근 삼성전자가 SONY의 지분(50%)을 전량 인수하면서 끝이 났다. SONY TV사업부의 경쟁력이 한국 업체와 중국 업체에 밀리면서 영업적자가 계속 쌓이고 이에 따라 LCD 패널 수요가 위축된 게 주된 원인이었다. 합작투자의 근본 목적은 필요한 역량과 자원을 파트너로부터 조달해 기업목표달성에 필요한 자원 조달을 원활하게 하기 위함이다. 그러나 기업의 전략이 크게 수정되거나 시장의 경쟁구도 변화로 인해 파트너로부터 조달 역량이나 자원이 더 이상 필요하지 않을 경우 합작투자를 더 지속시킬 이유가 사라지게 된다.
학자들은 합작투자의 종료절차가 이성적, 경제적으로 매우 합리적 절차를 거쳐 진행되지 않으면 고통과 집단적 피로감이 더욱 가중된다고 주장한다. 따라서 적절하고 순차적인 과정을 거쳐 종료의 절차를 밟아나가는 게 합종연횡이 잦은 글로벌 경영환경에서 반드시 필요하다.
일반적으로 합작투자의 종료절차는 ‘착수단계(Initiation)→공표단계(Going-Public)→해체단계(uncoupling)→사후단계(Aftermath)’ 등 4단계를 거쳐 진행된다.청산절차가 반드시 이 같은 4단계로 구성되는 건 아니지만 최종 분리에 이르기까지 끊임없는 협상 과정이 따르고 그간의 협력 행위와 결과에 대한 냉정한 평가 작업이 따른다는 점을 감안할 때 순차적인 절차를 거쳐 청산을 진행시키는 게 양측 모두 최선의 결과를 낳을 수 있다.
합작투자의 결별은 보통 한쪽 파트너에 의해 제기(Initiator)된다. 상대 파트너의 기만(Cheating) 행위가 결별 요청을 촉발하기도 하지만 이런 명백한 문제 사항이 없다 하더라도 합작관계에 대해 전반적으로 불편함(Uncomfortable)을 느끼는 쪽에서 결별안(案)을 내놓는다. 불편함이란 파트너 간 차이점이 지속적으로 좁혀지지 않거나 협력활동이 해당기업의 전략적 목적에 부합하지 않을 때, 혹은 예상했던 만큼의 수익을 창출하지 못할 때 주로 발생한다. 가장 흔한 경우가 기대만큼의 시너지 효과가 크지 않을 뿐더러 상대 파트너 기업의 경영환경 변화(예: 근무조건변화, 임금상승 등)가 합작투자에 직간접적으로 영향을 미칠 때다. 예를 들어 합작투자 기업이 임금인상을 요구하며 파업을 지속하면 품질과 생산차질이 불가피하게 되고, 이는 파트너기업으로 하여금 협력관계를 재고하게끔 만드는 원인이 된다.
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