Design Thinking

“디자인 속 아이디어가 기술을 낳는다. CEO의 DNA에 디자인을 넣어라”

103호 (2012년 4월 Issue 2)




편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이현도(연세대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

‘단순화’는 많은 작업을 필요로 한다. 먼저 핵심을 명확히 파악해야 한다. 그리고 핵심과 비핵심을 구분해야 한다. 그 다음엔 핵심만 남기고 비핵심을 잘라내야 한다. 그러면서도 남은 부분만으로 제 기능이 충분히 발휘될 수 있게 해야 한다.

 

삼성이 작년 초 미국 라스베이거스에서 열린 전자박람회 CES에서 베젤(bezel) 두께가 5㎜밖에 되지 않는 신제품 TV를 선보였을 때 탄성이 터져 나온 것은 기능과 미를 동시에 잡는 데 성공했기 때문이다. TV와 외부를 구분하는 경계가 얇아지면서 안팎의 경계가 허물어지고 화면에 대한 몰입도가 높아졌다. TV가 나오기까지 전사적인 노력이 뒷받침됐다. 의사 결정과 제작 시스템, 생산 라인과 마케팅까지 얇은 베젤의 TV를 완성하기 위해 각 부문이 유기적으로 협력하고 머리를 맞댔다.

 

그 꼭짓점에 강윤제(43) 상무가 있었다. 보르도 TV와 크리스탈 로즈(TOC) TV, 내로(narrow) 베젤 TV 등 히트작을 연속적으로 선보이며 삼성 TV의 디자인을 진두지휘하고 있는 강 상무를 만나 디자인 경영이 가야 할 방향을 들었다.

 

베젤을 5㎜까지 줄인 디자인으로 전 세계에서 극찬을 받았다. 베젤을 극단까지 줄일 수 있었던 것은 그만한 기술력이 확보된 덕분일 것이다. 그런 점에서 얇은 베젤 TV를 디자인적 성과가 아닌 기술적 발전의 결과로 볼 수도 있을 것 같은데.

전 사업부장께 들었던 이야기를 소개하고 싶다. 사업부장과 외부 손님이 대화를 나누는 자리가 있었다. 우연히 그 자리에 합석하게 됐다. 그 손님이 이렇게 물었다. “디바이스(device)가 뒷받침됐기 때문에 그렇게 얇은 TV를 만들 수 있었던 것 아닙니까?” 그 질문에 사업부장이 이렇게 답했다. “그 아이디어는 여기 있는 강윤제 상무가 지금으로부터 3년 전에 갖고 온 것입니다. 디바이스가 만들어져서 디자인한 것이 아니라 디자인이 들고 온 아이디어를 현실화하기 위해 디바이스가 만들어진 것이죠. 그러니까 narrow 베젤 TV는 디바이스가 아니라 디자인입니다.” 그때 기분은 말로 표현할 수가 없다. 우문현답을 들은 기분이랄까. 속으로 열심히 박수를 쳤던 기억이 난다.

 

오늘날 디자인은 단순히 형태나 아름다움만 의미하지 않는다. 회사의 사업계획, 장래 포부, 꿈과 이상을 반영하는 총체적인 어떤 것이다. 베젤의 두께를 극한까지 줄여보겠다는 아이디어를 냈고 그 디자인을 사업에 반영해달라고 제안했다. 그것은 이제까지 존재하지 않는 스펙의 TV였다. 그런 TV를 가능하게 하는 디스플레이도 없고 모듈도 없었다. 생산한 적도 없고 생산을 심각하게 고민한 적도 없는데 디자인이 그쪽으로 가보자고 제안한 것이다.

 

디자인이 아이디어를 제시했을 때 경영진이 동의하고 추진을 결정하면 모든 엔지니어링이 그쪽으로 움직이기 시작한다. 삼성은 완제품을 만드는 회사기 때문에 모든 부품을 자체 생산하지 않는다. 이제까지 없던 제품을 생산하려면 제품 생산에 필요한 부품을 전부 다시 짜야 하는데 이것은 디자인 부서의 힘만으로는 불가능하다. 바꾸자고, 도전해보자고 주장할 수 있을 뿐이다. TV 제작과 관련된 모든 부서의 수장들이 여기에 동의해야 하고 전사적인 차원에서 결단이 내려져야 추진될 수 있는 일이다. 디자인에서 새로운 제안을 많이 하면 할수록 새롭게 도전해야 하는 부서가 늘어나는 셈이다.

 

어떤 면에서는 디자인과 디바이스를 나누는 것이 더 이상 의미가 없다. 삼성이 갖고 있는 정체성과 전달하려는 메시지를 구현하기 위해 함께 머리를 맞대고 협력하는 관계로 볼 수 있을 것이다. 이를테면 TV를 만들 때 안의 프레임은 패널 회사에서 조달받고 밖의 프레임은 제조회사에서 직접 만드는데 베젤을 얇게 할 때는 밖의 프레임을 없애고 안의 프레임을 바깥 경계로 사용했다. 안팎의 프레임을 하나로 합치면서 안의 프레임을 만들 때 발생하는 부가가치를 흡수한 셈이다. 결국 어디까지가 프레임이고 어디까지가 패널인지의 경계가 무너져버린 셈인데 경계를 무너뜨리고서야 비로소 그와 같은 모듈이 나올 수 있었다. 서로 협업하고 경계하면서 하나의 목표를 향해 달려가는 것, 그것이 디자인과 디바이스의 관계다.



 

오늘날 기업들에 디자인이란 무엇인가.

디자인이란 회사가 갖고 있는 종합적인 속성이다. 어떤 디자인이 발현되려면 새로운 디자인의 가치를 알아보고 읽어낼 수 있는 의사결정 시스템이 있어야 하고 현실화할 수 있는 기술력도 있어야 한다. 디자이너들이 새로운 생각을 자유롭게 펼칠 수 있도록 지원하는 열린 환경도 있어야 하고, 그렇게 만들어진 새로운 생각이 수용될 수 있는 장치도 필요하다.

 

또한 디자인은 그 회사의 생각이고 이상이며 가고자 하는 방향이자 고객에게 던지는 메시지다. 이는 결국 그 회사가 갖고 있는 오리지널리티(originality) 및 아이덴티티(identity)와 맞물린다. 디자이너는 그런 생각을 풀어내는 사람일 뿐이다. 디자이너만 아이디어를 내는 것이 아니다. 최고경영자부터 말단 사원까지 누구나 디자인적 아이디어를 낼 수 있어야 한다. 회사의 정체성을 만들어가는 문제이기 때문에 그렇다. 디자인을 담당하는 대리나 책임 디자이너만 아이디어에 책임을 지고 있다고 한다면 회사의 정체성을 제대로 담아냈다고 볼 수 없다.

 

원래 디자인은 물건을 고르는 데 중요한 요인이 아니었다. 성능이 좋거나 사용하기 편한 제품이 최고로 인정받던 때였다. 그런데 지금은 물건을 고르는 중요한 기준일 뿐 아니라 나아가 디자인 때문에 선택하는 고객들이 늘고 있다.

 

자주 쓰는 예 중에 이런 것이 있다. 종이에 사각형을 하나 가득 그려놓고 그중에 하나만 오각형으로 그린다. 그리고 여기에서 제일 마음에 드는 도형을 하나 골라달라고 하면 10명 중 7∼8명은 오각형을 고른다. 다른 것과 차별되는 것이 갖고 있는 힘이다. 다른 회사에서 사각형 TV를 고수할 때 오각형 TV를 시도했던 것이 이런 이유에서다. 남과 다른 모양은 일단 관심을 끈다. 하지만 완성도가 뒷받침되지 않으면 안 된다. 써봤더니 금방 고장 나고 화질도 좋지 않다면 아무리 다른 모양이라도 외면당할 것이다. 결국 디자인이 길을 열되 기술적으로 완성도가 높아야 한다. 즉 디자인은 기업이 추구하는 방향이자 목표, 갖고 있는 정체성을 총합한 것이라고 볼 수 있다.

 

 

베젤만 놓고 보면 더 얇아질 곳이 없어 보인다. 또 다른 차원에서 새롭게 접근하려면 스트레스가 심할 것 같다.

지구를 둘러 싼 대기층은 대류권, 성층권 등으로 나뉜다. 그런데 대류권을 벗어나 성층권으로 진입하는 것은 또 다른 세계로 들어가는 것과 같다. 대류권에서의 원칙이나 기준이 성층권에서도 그대로 통하지는 않는다는 의미다. 베젤이라는 카테고리에서는 이제 거의 한계에 다다랐다고 본다. 더 얇아지거나 좁아지는 것은 고객에게 더 이상 의미가 없다. 이제는 그것을 뛰어넘어야 한다.

 

아마 보르도 TV가 기존 패러다임을 바꾼 첫 번째 물꼬가 아니었나 싶다. 당시 일본 기업들이 TV 시장을 장악하고 있었는데 2006년 보르도 TV가 나오면서 순위가 완전히 달라졌다. 한 해로 끝나지 않고 그 다음 해에도, 그 다음 해에도 삼성 TV의 독주가 이어졌다. 계속해서 다음을 이어갈 수 있었던 방법은 단 하나, 끊임없는 혁신이다. 혁신한다고 해서 이전에 했던 모두를 부정하는 것은 아니다. 시장의 평가를 듣고 안팎의 의견을 모아서 보완한다. 2년 혹은 3년마다 한번씩 아주 크게 혁신을 하고 그에 맞춰 계속 진화한 것이다. 혁신과 진화를 섞어서 가는 것이다.

 

관건은 혁신을 어떻게 이끌어낼 것인가다. 남과 다른 생각을 하면서 많은 사람들의 공감을 이끌어낼 수 있는 혁신은 분명 쉬운 일이 아니다. 그렇지만 비관하거나 낙담하지 않는다. 디자인과 관련된 DNA가 어느 정도 확보됐다고 판단하기 때문이다. 일본 회사들이 세계 정상을 휩쓸고 있을 때 많은 회사들이 벤치마킹(benchmarking)한다는 미명하에 잘 팔리는 일본 디자인을 그대로 가져다 썼다. 말이 좋아 벤치마킹이지 사실상 카피(copy)였다. 그런데 자꾸 카피에 의존하다 보면 내부에서 고민하고 협의하는 과정을 통째로 건너뛰게 된다. 하나의 디자인을 완성하기 위해 부서 간 부딪치기도 하고 화해하기도 하면서 새롭게 시도하고 실패하고 논의하는 모든 과정에서 생성되는 DNA를 얻을 수가 없다. 트렌드에 뒤떨어지지 않기 위해 제품 하나를 서둘러 내놓는 것보다 그렇게 함께 울고 웃는 과정이 더 소중한 자산이다. 삼성도 역사가 길지는 않다. 하지만 몇 번의 성공을 통해 확보한 인프라와 잠재력, 자신감이 있다. 이런 자산이 확보됐기 때문에 앞으로도 꾸준히 혁신할 수 있을 것이라고 생각한다.

 

몇 차례의 성공은 남들과 다른 방향으로 추진하거나 새로운 일을 시도하는 것에 대한 두려움을 사라지게 했다. 제품을 내놓았을 때 세계가 환호하고 고객들의 호평이 쏟아질 때 느끼는 짜릿함, 그것은 말로 표현할 수가 없다. 후배들도 두려움 없이 도전하고 인정받을 때의 짜릿함을 느끼면서 이런 경험들을 더 많이 체득했으면 좋겠다. 그것이 전작에 이은 후작을 계속 만들어내는 힘이 된다.

 

디자인적 아이디어나 영감은 어디에서 얻는가.

레오나르도 다빈치는 과학자면서 의사였고, 해부학자면서 화가였다. 인체를 해부하면서 얻은 인상이 모나리자의 미소로 발현됐을 수도 있고 공부하면서 알게 된 원근법이나 건축적 공법이 최후의 만찬에 표현됐을 수도 있다. 학문과 사상의 경계를 허물어 더 나은 가치를 생산해낼 수 있었던 셈이다. 지금은 각 분야가 지나치게 세분돼 있다. 사람들도 전문직종을 선호하고 하는 일만 계속 하면서 다른 분야에서 일어나는 일을 잘 알지도 못하고 알려고 하지도 않는다. 그런데 디자인은 그래서는 안 된다. 디자인이 디자인이라는 섬 안에 갇혀 있는 것이 아니라 다른 영역과 눈높이를 맞춰가면서 소통할 때 더 많은 아이디어가 샘솟는다. 그 아이디어들은 다시 디자인으로 돌아와 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다.

 

모든 것의 중심은 경험이다. 어디에선가 뚝 떨어진 듯한 생각을 떠올릴 수 있도록 하는 것도 경험이고 그렇게 들어온 영감을 낚아챌 수 있도록 하는 것도 경험이다. 불특정 다수의 다른 집단과 많이 접촉하고 직접 보고 듣고 느끼는 일이 많아질수록 생각의 폭이 넓어진다. 팀원들에게는 여행의 기회를 많이 주려고 노력한다. 다른 도시에 가서 다른 양식으로 만들어진 건축물을 보고, 유명한 건축가 사무실에도 가보고, 다른 나라 상인들과 거래도 해볼 수 있게 한다. 생각이 많이 돌아다닐수록 새로운 조합을 만들어낼 가능성이 커진다.

 

개인적으로는 계속 물건을 산다. 종교는 없지만 마치 십일조하듯 월급의 10% 이상을 디자인에 재투자한다. 단순히 구경하는 것과 직접 물건을 사는 것은 다르다. 뭐 하나 사려면 한 10개 정도는 후보 리스트에 골라놔야 하지 않나. 특히 자기가 직접 쓸 물건은 누구나 신중하게 디테일한 부분까지 보기 마련이다. 계속 고르고 조사하고 끊임없이 소비자가 된다. 어떤 과정을 거쳐 만들어진 물건이고, 어떤 의미를 지니고, 어떤 스토리를 갖고 있는지까지 상세하게 본다. 그러면서 소비자 입장도 돼 보고 어떻게 만들었으면 더 좋았겠다는 생각도 해본다.

 

좋은 디자인이란 어떤 것인가.

디자인에는 여러 갈래가 있다. 어떤 종류의 디자인이냐에 따라 좋은 디자인의 정의가 다르다. 제품 디자인이라면 소비자가 그 제품을 선택한 것을 후회하지 않도록 해야 우수한 디자인이라고 할 수 있다. 이를 우리 팀에서는 타임리스(Timeless)라고 표현한다. 예를 들면 이런 식이다. TV를 산 지 3년이 지났다. 만들어진 때부터 세면 4년이 지났다. 하지만 아직도 잘 쓰고 있다. TV 자체만 놓고 봐도 보기 좋고 다른 가구와도, 집안 분위기와도 잘 어울린다. 3년 사이에 다른 TV들이 많이 나왔지만 저 TV를 산 것을 후회하지 않는다. 그렇다면 그 TV는 타임리스한 가치를 갖고 있는 것이다. 좋은 디자인이란 이래야 한다. 시간이 오래 지나도 소비자가 느끼는 가치가 유지돼야 한다.




 

크리스탈로즈 TV를 만들 때 이탈리아 베네치아에 있는 무라노섬을 3∼4번 방문했다. 크리스탈로즈에서 표현하고 싶은 색감에 대한 영감을 얻으려는 목적도 있었지만 한편으로는 그곳에서 일하는 장인들을 보고 싶어서 몇 차례 반복해서 갔다. 무라노는 세계적으로 질 좋은 규사가 많이 나는 섬이다. 원료가 좋다 보니 일찍부터 유리 공예가 발달했다. 그런데 그 섬에서 일하는 공예 장인들은 섬에서 나갈 수가 없다. 유리 공예에 대한 지식이나 노하우가 다른 곳으로 새 나갈까봐 국가적으로 막은 것이다. 알려져 있다시피 유리 공예는 하루 종일 불을 다루는 작업이다. 계속 불 가까이에서 일을 하다 보니 손이 엄청나게 두꺼워진다. 한번 보면 절대 잊을 수 없는 손이다. 그 손에서 진짜 장인정신을 봤다. 평생 섬에서 나가지도 못한 채 같은 작업을 끊임없이 반복할 수 있다는 것, 그것은 장인정신이라고 표현할 수밖에 없는 열정이 없으면 불가능한 일이다. 그리고 그들의 헌신적인 작업과 열정이 공예품으로 남아 오늘날 우리에게도 감동을 준다. 그런 게 타임리스다. 그리고 좋은 디자인이다.

 

 

국내에도 디자인을 우선순위에 놓는 기업들이 늘고 있다. 디자인 경영에 조언을 한다면.

최근 국내 기업 중에 디자인으로 주목받는 대표적인 곳이 기아차와 현대카드다. 기아차는 몇 년 전부터 광고를 만들 때 매번 물음표를 넣어서 호기심을 자극하면서 디자인을 강조했다. 디자인적인 면에서 별로 특별해 보이지 않는데 자꾸 디자인을 내세우니 당시만 해도 사람들에게 별로 와 닿지 않았을 것이다. 하지만 그것은 고객에게, 그리고 스스로에게 우리는 디자인을 중요하게 생각하고 있으며 이미 디자인 경영을 시작했다는 메시지를 보내는 일이었다. 앞으로 디자인을 최전선에 내세우겠다는 의지를 공공연하게 알리는 일이었다. 그 후로 수년 뒤 디자인은 실제로 기아차의 핵심 가치가 됐다. 고객과 직원들에게 회사가 나아갈 방향을 보여주고 내재화하는 데 성공한 케이스다.

 

현대카드도 비슷하다. 카드 디자인을 현대카드만의 방식으로 바꾼 후 CI는 물론 사무실과 로비, 지하 주차장 등 직원들이 근무하는 환경을 싹 바꿨다. 단순히 제품 모양만 바꾼 것이 아니라 그 카드를 만들고 생각하는 사람들의 환경을 모두 바꾼 것이다. 건물이 바뀌고 책상이 바뀌고 자신들이 보는 이니셜과 마크가 달라지니까 직원들이 생각하는 방식 자체가 달라졌다. 무의식 중에도 늘 디자인을 생각하게 됐다. 디자인적 사고를 할 수 있는 환경에 놓이게 된 것이다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 최고경영자의 의지다. 두 회사 모두 디자인을 중요한 가치로 끌어올리려는 최고경영자의 의지가 강하게 반영됐다. 그리고 외부에서 디자인 분야의 전문가를 영입해 작업에 통일성과 방향성을 주고 박차를 가했다.

 

삼성도 크게 다르지 않다. 이건희 회장은 1990년대 중반부터 기회가 있을 때마다 디자인의 중요성을 강조했다. 2003년에는 디자인 면에서 상징적 의미를 지니는 이탈리아 밀라노에서 전 계열사 사장들을 모아 전략회의를 갖고 디자인 경영을 선포했다. 최고경영자가 강하게 밀고 나가니 일이 진행되는 속도가 달랐다.

 

핵심은 최고경영자의 의지다. 최고경영자가 디자인적 마인드를 갖고 있느냐, 아니냐에 따라 회사의 방향 자체가 달라진다. 회사를 책임지는 사람이라면 디자인을 어떻게 끌어올 것인가, 어떻게 하면 직원들이 몸으로 마음으로 디자인을 구상할 수 있을까를 고민해야 한다. 디자인은 단순히 아름다움이나 형태만 의미하지 않는다. 물론 미적 요소도 중요한 기능이지만 그보다는 회사가 가야 할 방향이나 고객에게 전달하려는 메시지 등이 더 큰 역할이다. 회사의 방향을 결정하는 데 최고경영자가 관심을 갖지 않는다는 것은 말이 안 되는 일이다. 따라서 지금은 최고경영자가 디자인을 모르거나 배제한 채 경영을 한다면 한쪽이 불구인 상태에서 회사를 이끌어가는 격이라고 해야 할 것이다. 구멍가게가 아닌 일정 규모 이상의 기업이라면 당연히 디자인을 경영의 한 축으로 가져가야 한다. 앞으로 경영자의 책상에는 디자인 관련 책이 최소한 몇 권 정도는 올라가 있어야 할 것이다.

 

또 하나 중요한 것은 디자이너들이 의사 결정권자들과 최대한 가깝게 있어야 한다는 것이다. 삼성의 경우 프레젠테이션을 할 때 중간관리자 없이 해당 디자인 실무자가 A부터 Z까지 직접 한다. 자신이 고안한 디자인을 설명하고 사장 등 의사 결정권자의 피드백을 직접 받도록 한다. 윗사람과 아랫사람이 커뮤니케이션할 때 중간 단계가 많으면 의미가 왜곡되거나 변질되기 쉽다. 한 장소에 함께 있어야 의도가 명확히 전달되고 수정 및 개선이 빠르다. 아이디어가 전략에 반영돼 실행에 옮겨질 가능성도 높아진다. 지금은 어느 때보다 디자인과 경영이 가까워야 한다.

 

 

최한나 기자 han@donga.com

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