애플, 협력자 수입 키워 플랫폼 살렸다

애플은 어떻게 세계 최고의 기업이 됐는가?

2011년 애플(Apple)사는 혁신적인 스마트폰인 아이폰(iPhone)과 태블릿PC 아이패드(iPad)의 대성공으로 사상 최고의 실적을 기록했다. 덕분에 2012년 3월 현재 시가총액이 5000억 달러를 훌쩍 넘어 전 세계 기업 중 최고를 기록했다. 휴대폰 산업의 후발 진입자였던 애플이 스마트폰 시장의 최대 강자로 부상하면서 세계 최고 기업으로 등극한 비결은 무엇일까.

 

애플이 스마트폰 시장에서 사용한 전략은 역시 MP3플레이어 시장에서도 후발기업이었던 애플이 아이팟(iPod) 출시를 통해서 단시간에 석권했던 전략과 거의 동일하다. 타의 추종을 불허하는 유저 인터페이스 기술과 혁신적인 디자인, 아이콘 브랜드 확보 등 애플 특유의 핵심역량이 성공에 크게 기여했다. 하지만 하드웨어의 기능성 측면만 놓고 보면 한때 세계 시장을 석권했던 레인콤, 삼성전자 등 한국 기업의 MP3플레이어가 애플에 크게 뒤질 바가 없었다.

 

애플과 한국 기업 간의 명운을 가른 가장 큰 차이점은 콘텐츠 제공 역량이었다. 즉 애플은 아이튠즈(iTunes)라는 온라인 음악 스토어를 아이팟과 결부시켰다. 이를 통해 최신 음원부터 올드 팝까지 다양한 음원을 곡당 99센트라는 합리적인 가격으로 고객들에게 제공함으로써 시장을 석권할 수 있었다. 스마트폰 전쟁에서도 애플은 앱스토어라는 모바일 콘텐츠 거래장터를 만들어서 질 좋고 다양한 콘텐츠와 어플리케이션을 확보, 제공함으로써 승기를 잡을 수 있었다. 이러한 과정에서 애플은 산업 생태계의 협력자인 콘텐츠·어플리케이션 제공자들의 지적재산권을 보호해주고 자기 몫을 지나치게 챙기기보다는 협력자들에게 수익의 70%를 배분하는 상생의 혁신적 비즈니스 모델을 제시했다. 상생의 모델을 통해 좋은 콘텐츠와 어플리케이션을 확보함으로써 시장의 판도를 뒤집을 수 있었다.

 

플랫폼 리더십 전략과 네트워크 효과

애플의 성공 사례는 VCR 전쟁 사례와 많은 유사점을 보여주고 있다. 1980년대 초반 VCR이 보급될 당시 소니의 베타맥스(Betamax) VCR이 JVC와 마쓰시타가 주도했던 VHS VCR과 자웅을 겨뤘다. 베타맥스 방식이 기술적인 측면에서는 우월한 면이 많았지만 VHS 방식에 참담히 패배해 시장에서 자취를 감췄다. 콘텐츠 확보 경쟁에서 VHS 진영이 밀렸기 때문이다.

 

MP3플레이어, 스마트폰, VCR, 게임 콘솔 등은 그 자체로서는 아무런 가치가 없으며 콘텐츠와 같은 보완재가 있어야 가치가 창출되는 소위 플랫폼(platform) 상품이다. 플랫폼 상품은 이를 수용하는 소비자가 많으면 많을수록 산업 생태계에서 협력자(complementor)들이 보완재를 더 많이 개발하게 돼 그 가치가 상승하는 특징을 지니고 있다. 이러한 현상을 경제학에서는 보완재에 의한 간접적인 네트워크 효과라고 한다. 과거 VCR 전쟁에서 기술적으로 우월했던 소니의 베타맥스 VCR이 VHS VCR과의 표준 전쟁에서 밀려 퇴출된 사례도 보완재에 의한 간접적인 네트워크를 창출했느냐의 여부에서 이해할 수 있다. PC전쟁에서 기술적으로 우월했던 애플의 퍼스널 컴퓨터가 IBM 호환 PC에 밀린 사례도 마찬가지다. 또한 MP3플레이어 시장을 선점했던 한국 기업들이 애플의 아이팟과 아이튠즈 음악 서비스에 밀린 이유도 이와 같이 보완재에 의한 간접적인 네트워크 효과가 작용했기 때문이다. 특정 플랫폼 상품의 수용자가 많으면 많을수록 외부 개발자들이 소프트웨어나 콘텐츠와 같은 보완재를 더 많이 개발해서 네트워크 가치가 더욱 올라간다. 애플의 연이은 성공, 특히 스마트폰 분야에서의 성공은 이러한 플랫폼 상품의 본질을 정확히 이해한 덕분이다. 애플은 콘텐츠 제공자와의 협력을 통해 플랫폼 리더십을 확보했고 이를 통해 네트워크 효과를 창출할 수 있었다.

 

MIT 경영대학원 교수인 쿠수마노(Cusumano)와 그의 제자인 가우어(Gawer)는 <플랫폼 리더십>이라는 책에서 성공적인 플랫폼 주도 기업들은 네 가지 요소<그림 1>를 바탕으로 시스템을 변화시킨다고 밝혔다. 우선 첫 번째 요소로 시스템을 주도할 차별화된 제품기술(product technology)이 있어야 한다. 이는 플랫폼을 만들고 다양한 보완자산을 지원할 수 있는 역량을 갖추고 있어야 한다는 의미다. 그리고 두 번째 요소로 명확한 사업영역(scope of the Firm)에 대한 정의가 필요하다. 이를 통해 콘텐츠나 어플리케이션 등 보완자산을 개발하는 업체들에 이들의 사업영역을 침해하지 않겠다는 믿음을 심어줘야 한다. 더 나아가 상생의 파트너십을 강조함으로써 사업의 불확실성을 낮추고 이들에게 플랫폼 주도 기업과의 협력이 원하는 수익을 얻을 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 이는 시스템 전반에 걸친 이해를 바탕으로 플랫폼과 보완자산의 역할과 경계를 명확하게 해야 한다는 것을 의미한다. 마지막으로 다양한 외부 보완자산 개발 업체들을 동참시키고 협력하는 역량(relationship with external complementors)과 이를 책임지고 추진할 조직(internal Organization) 등 2가지 요건을 가지고 있어야 한다고 했다. 이는 보완자산 개발업체들을 어떻게 끌어들이고 활성화시킬 것인가와 관련이 있다.

 

보완자산을 제공하는 협력업체와의 관계를 결정하는 데 있어서 가장 중요한 측면은 공정한 이익 배분 룰의 정립이다. 산업 생태계 내에서 창출 가능한 수익의 총액이 고정됐다면 플랫폼 리더가 더 많은 이익을 차지할 때 보완자산을 제공하는 협력 업체들은 상대적으로 낮은 이익을 가져갈 수밖에 없다. 만약 플랫폼 리더가 수익을 너무 많이 차지하려고 하면 협력업체들은 더 이상 플랫폼 리더와 협력하지 않으려고 할 것이다. 이는 특정 플랫폼 전체의 시장 규모를 키우는 데 중대한 장애 요인이 된다. 그러므로 플랫폼 리더는 플랫폼 전체의 시장 규모 확대와 자사의 이익 확보 측면을 모두 고려해 적절한 이익 배분 룰을 정립할 필요가 있다.

 

애플은 자사와 보완자산 제공자들의 수익 배분 비율을 3대7로 협력업체들에 보다 유리하게 적용했다. 이를 통해 아이튠즈에서는 질 좋고 다양한 음원을, 앱스토어에서는 어플리케이션을 조기에 확보해 자사의 플랫폼을 급속히 키울 수 있었다. 후발주자로서 애플을 추격해야 했던 구글은 자사 앱 마켓플레이스인 구글 플레이(옛 안드로이드 마켓)의 더 빠른 확대를 위해서 개발자 등 보완자산 제공자들에게 70%의 수익을 제공하고 나머지 30%는 안드로이드 마켓을 운영하는 업체가 가지고 가도록 했다. 이처럼 구글의 안드로이드 마켓을 통신사업자나 아마존과 같은 마켓 플레이스 업체들이 운영할 수도 있도록 허용함으로써 애플보다 개방적이면서 상생을 추구하는 비즈니스 모델을 구축해 애플을 급속히 추격할 수 있었다.