시장간의 가격차, 회색시장을 활용하라

다음의 상황을 가정해 보자. 한국의 유명 전화기 제조업체(업체의 이름을 Koman이라고 가정하자)는 전 세계적으로 상품을 판매한다. 인도에서의 전화기 가격은 대당 200달러다. 똑같은 전화기가 중국에서는 120달러에 판매되는데 중국 시장에서는 여러 글로벌 기업들과의 경쟁이 극심하며 또 중국 소비자들이 가격에 민감해 200달러에 판매하는 것이 불가능하기 때문이다. 동일한 상품에 대해 다른 시장에서 다른 가격을 매기는 관행을 가격 차별이라고 부른다. 이는 글로벌 기업들이 흔히 사용하는 마케팅 전략이다. 이제 한 주체(이름을 AM이라고 가정하자)가 중국에서 Koman의 전화기를 120달러에 사서 세금 및 관세 15%와 배송비 2달러를 부담하고 총 140달러의 비용에 인도에 수입했다고 가정하자. AM은 인도 시장에서 이 전화기를 170달러에 판매하고 대당 30달러의 순이익을 실현한다. 인도 소비자들에게는 공식 채널에서 200달러에 구입하든지, 비공식 채널인 AM으로부터 170달러에 구입하는 두 가지 옵션이 있다. AM은 회색 시장을 형성한 것이다. 동일한 상품에 대한 병행 마케팅 채널, 즉 제조업체가 공인하지 않은 채널은 ‘회색’ 시장이라고 부른다. 이러한 제품들은 진품이며 원래 포장 그대로 제공되고 결코 가짜나 모조품도 아니다. 회색 시장이 발생한 이유는 순전히 동일한 제품이 두 개의 서로 다른 시장에서 다른 가격으로 산정됐기 때문이라는 점을 주목할 필요가 있다.

 

위의 사례는 허구다. 그러나 실제 회색 시장의 활동은 만연해 있다. Ahmadi와 Yang(2000)의 Forbes(1995) 사례의 등장 인물은 Jeep 차량을 토론토에서 2만8125달러에 구입, 관세와 운송비 1만4847달러를 들여 독일 뮌헨으로 보낸 뒤 4만6342달러에 판매한다. 이 판매가는 정식 독일 판매가보다 17% 싸다. 이 사람은 차 한 대당 3370달러의 이익을 실현한다. 최근 몇 년간 미국에서는 캐나다로부터의 처방약 수입에 대한 격론이 있었다. 동일한 약품에 대해 두 시장 간 가격에 상당한 격차가 있었으므로 미국 소비자들은 캐나다 약국에서 약을 구입하고자 하는 욕구가 있었다. 최근 연구에 따르면 유명 브랜드 약품의 캐나다 가격이 미국에 비해 평균 38% 저렴한 것으로 추정된다. <그림 1>은 이러한 약 중 세 개 제품의 가격 차이를 보여준다. (Welch and Stone, 2003).

 

미국 시민들은 캐나다에서 약을 사고픈 유혹이 매우 클 것이다. 예를 들어 일리노이 주지사는 일리노이주가 캐나다에서 약을 구입했다면 연간 9100만 달러를 아낄 수 있었을 것이라고 2003년 추정했다. 현재 미국 식품의약품안정청(FDA)은 미국의 주와 공무원이 캐나다에서 대량으로 약을 구매하는 것을 금지하고 있다. 그러나 여러 주 의회 및 연방의회는 이를 합법화하는 내용의 법을 도입하려 하고 있다.

 

회색 시장의 또 다른 근원은 채널 흐름의 전환 현상이다. 서울을 예로 들어 보자. 많은 동네 식료품점이 상품을 코스트코에서 도매가에 산 뒤 프리미엄을 붙여 매장에 구비한다. 많은 고객들이 높은 가격에도 이 상품을 사는 이유는 코스트코 회원(회원가입비가 있음)이 되고 싶지 않거나, 멀리 떨어진 코스트코 매장까지 갈 수 없거나, 혹은 코스트코에서 파는 많은 양이 전부 필요하지 않기 때문이다.

 

제조업체의 관점에서 보면 회색 시장이 문제가 되는 이유는 제조업체가 가격 전략을 차별화할 수 있는 힘을 잃거나 이익의 일부를 잃는 것처럼 보이기 때문이다. 미국 제약업체들은 캐나다로부터의 약품 수입을 막기 위해 고분분투하고 있다. 제약업체들은 이러한 약이 ‘안전하지 않으며’ 불법일 수 있음을 알리는 광고를 신문과 TV에 내보낸다. 그들은 현재의 금지 조치를 유지하기 위해 의회와 FDA에 로비도 한다.

 

전 세계 회색 시장의 범위는 엄청나다. 유럽연합(EU)만 해도 2004년 회색 시장의 규모는 약 74억 유로였다. (Antia, Bergen and Dutta, 2004). 회색 시장은 자동차 산업, 고급 의류, 전자제품 및 담배 산업 등에 존재한다. IT산업만 보더라도 회색 시장은 제조업체들에 매년 400억 달러의 비용을 발생시킨다. (Singer 2005). KPMG의 연구(2006)에 따르면 2003년 회색 시장의 IT 제품 매출은 400억 달러로 이에 따라 IT 제조업체들은 50억 달러의 이익을 잃었다. 이처럼 회색 시장의 확산 규모는 엄청나다. 대부분 제조업체들은 회색 시장이 자신들에게 미칠 부정적 영향을 우려하고 있다. 이러한 위협에 대응하기 위해 시스코 시스템(Cisco Systems), 휴렛패커드(HP), 그리고 노텔네트워크(Nortel Networks)가 2001년 9월 반회색시장연합(Anti-Gray Marketing Alliance, AGMA)을 결성했다. 2006년 초 AGMA는 Alliance for Gray Market and Counterfeit Abatement로 개명했으며 유럽, 아프리카, 아시아태평양지역으로 확대돼 회원사들의 매출 합계가 1300억 달러에 이른다. AGMA의 기본적인 목표는 유통 채널 준수를 장려하고 회색 시장을 살찌우는 활동을 막는 것이다.

 

회색 시장이 출현하면 어떤 현상이 벌어지는가?

회색 시장의 상품이 정식 채널에 비해 상당히 싼 값에 판매된다 하더라도 정식 채널의 기존 고객 모두가 회색 시장으로 이동하지는 않는다. 예를 들어 위에서 언급한 KPMG의 연구에 따르면 IT 분야에서 회색 시장 고객의 70% 이상이 10% 이상의 가격 이점을 누렸다(35%의 고객은 20% 이상의 이점을 누렸다). 이전에 언급한 Jeep 사례에서 고객이 누린 가격 이점은 17%였다. 이러한 가격의 이점이 있지만 고객들은 이에 대한 대가를 치러야 한다.

 

캐나다 약은 FDA와 미국 제약업체들의 승인을 받지 않았고 가짜일 수 있으며 심지어는 어떠한 감독이나 통제도 없는 제3의 국가에서 생산됐을 수도 있다. 따라서 캐나다 약을 사는 환자들은 어느 정도 위험을 감수해야 한다. 위험(실제이든 아니든)을 감수할 의지가 있는 소비자만이 캐나다 약품으로 이동할 것이다. 이러한 위험을 감수할 가치가 없다고 느끼는 나머지 소비자들은 계속해서 미국에서 약을 살 것이다. 예컨대 회색 시장의 컴퓨터들은 영어로 된 운영체제(OS)나 키보드(예를 들어 제품이 아시아 국가에서 넘어온 경우) 없이 배송될 수도 있다. 이럴 때 고객은 적절한 OS를 구매하고 설치하는 추가적인 번거로움과 비용을 감수해야 하는데 많은 고객들이 이런 위험을 감수하기를 원하지 않을 수 있다. 다른 IT 제품은 제품 자체보다는 지원 부분이 문제가 될 수 있다. Koman사의 전화기 사례 중 중국에서 구입한 후 인도에서 판매되는 전화기는 원래의 포장 상태로 제공되겠지만 기판이 한자로 돼 있거나 사용 설명서가 중국어로 돼 있을 수 있다. 게다가 대부분의 경우에서 비공식 판매를 하면 품질 보증의 효력이 없어진다. AGMA는 또한 포장된 제품이 종종 국경을 넘나들며 여러 번 손을 거치므로 제품이 잘못 관리되거나 손상을 입을 수도 있다고 지적한다. 따라서 회색 시장의 상품이 새 것이고 브랜드와 원래 포장 상태가 그대로라 하더라도 어느 정도 가치의 손실은 있다는 것이다.

 

회색 시장에 대한 제조업체의 반응

법적 조치 외에도 제조업체들은 회색 시장과 싸우기 위해 특정한 전략을 사용할 수 있다. 우리는 연구를 통해 그러한 전략을 제안하고 탐구했다. 이러한 목적으로 수학적 모델을 수립했으며 제조업체들이 이러한 행동을 취할 수 있도록 지침을 제공할 수 있는 결과를 도출했다. 제조업체들이 회색 시장과의 싸움에서 사용할 수 있는 무기로는 두 가지 전략 변수가 있다. 이 두 가지 전략 변수는 가격과 마케팅 노력이다. 수학적 모델과 계산은 이 글에는 쓰지 않고 주요 결과와 그로부터 도출한 경영상의 지침만을 다룬다.

 

우리가 도출한 놀라운 결과 중 하나는 ‘회색 시장이 보편적으로 항상 제조업체에 해가 되므로 제조업체는 이에 맞서 싸워야 한다’는 상식이 항상 옳은 것은 아니라는 점이다. Koman사의 전화기 사례를 다시 보도록 하자. 그들은 중국에서는 전화기를 120달러에, 인도에서는 200달러에 판매한다. 대당 생산 원가가 50달러이고 물류 비용은 중국에서는 5달러, 인도에서는 15달러라고 가정하자. 각 국가에서 100만 대의 전화기가 판매된다. <표 1>의 이익 계산표를 보자.

 

이제 위에서 논한 바와 같이 회색 시장이 출현해 대당 170달러에 전화기를 판매한다고 가정하자. 이 때 200달러에 전화기를 구매했던 인도 소비자 100만 명 중 일부는 회색 시장 상품으로 이동할 것이다. 위에서 논한 대로 회색 상품 시장의 가치는 낮게 인식되기 때문에 모든 소비자가 이동하지는 않는다. 70만 명이 여전히 정식 제품을 구매하고 30만 명이 이동한다고 가정하자. 또 200달러는 너무 비싸서 전화기를 사지 않던 많은 고객들이 이제 170달러에 전화기를 살 수 있다. 이러한 고객군의 크기가 50만 명이며 따라서 회색 시장의 총 규모는 80만 명이 됐고 반면 공식 판매량은 이제 100만 대에서 70만대로 줄어들었다고 가정하자. 회색 시장 제품은 중국에서 구입된다는 점을 기억하자. 따라서 Koman사의 중국 매출은 이전의 100만에서 180만으로 증가한다. <표 2의 새로운 이익 계산표를 보자.

 

이 사례에서 우리가 알 수 있는 것은 특정 조건하에서는 제조업체의 이익이 회색 시장이 있는 경우 사실상 증대될 수도 있다는 점이다!

 

전략 변수로서의 마케팅 노력

가격이라는 전략 변수가 수요에 영향을 미치고 경쟁사를 물리치는 등의 목적으로 사용될 수 있다는 점은 널리 알려져 있다. 가격의 역할에 대한 연구는 매우 광범위하게 이뤄져 왔으며 확고히 자리를 잡고 있다. 반면 마케팅 노력의 역할은 최근에서야 연구되고 있다. 이러한 노력은 많은 기업들이 사용하는 실질적이며 매우 중요한 마케팅의 도구다. 제약 산업의 예로 되돌아가 보자. 제약업체들은 상당히 많은 마케팅 노력을 경주하고 있다. 여기에는 영업사원의 영업(디테일링·detailing)과 제약 관련 미디어에 대한 광고 등이 포함된다(Chintagunta and Desiraju 2005). 제약업계에서 디테일링이란 영업사원(‘디테일러’라고 함)이 특정 약품의 판매를 촉진하기 위해 의사와 1대1로 만나 면담하는 행위를 뜻한다.

 

결과 및 통찰

복잡한 수학적 모델과 그 답으로부터 도출한 주요 결과와 경영상의 통찰을 짧게 소개한다. 우선 우리는 회색 시장 판매자의 최적 가격과 이에 따른 판매량의 성과를 결정하는 요인들을 파악했다. 시장 가격의 범위와 제조업체가 경주하는 마케팅 노력이 이러한 요인들이다. 여기서는 시장 1을 회색 시장의 활동이 일어나는 가격이 높은 시장으로 정의한다. 이는 회색 시장 판매자가 시장 2에서 물품을 사들여 시장 1에서 판매한다는 의미다.

 

결과 1 회색 시장 판매자가 A 라는 양을 시장 1에서 미승인 판매를 할 때 시장 2에서의 승인 판매량은 A만큼 증가하지만 시장 1에서는 A보다 적은 양만큼 감소한다. 전체적으로 제조업체의 판매량은 증가한다.

 

결과 2 제조업체가 회색 시장의 형성을 막기 위해 선제적으로 행동하지 않으면 회색 시장의 진입과 함께 이익은 감소할 것이다.

 

이러한 결과를 고려할 때 우리는 제조업체들이 회색 시장의 형성을 방지, 혹은 이를 관리하기 위해 선제적으로 행동할 것을 권한다. 이러한 선제적 행동은 다음 결과에 개략적으로 나타나 있다. 여기서 가격은 고정돼 있으며 제조업체가 변경할 수 없다. 단지 마케팅 노력만 변할 수 있다.

 

결과 3 (방지) 회색시장의 형성을 막기 위해 제조업체는 시장 1에서의 마케팅 노력을 높은 수준으로 확대해야 한다. 시장 2에서의 최적의 마케팅 노력 수준은 불변한다.

 

결과 4 (포기) 제조업체는 시장 1을 완전히 포기하는 전략을 사용할 수도 있는데 이 경우 시장 1에서의 마케팅 노력을 최소한으로 줄이되 완전히 철수하지는 않는다.

 

그렇다면 제조업체가 두 전략, 즉 방지(결과 3)와 포기(결과 4) 중 어떤 전략을 사용해야 하는지가 의문으로 남는다. 이에 대한 답은 시장 매개 변수의 상대적 값과 두 시장에서의 가격 수준에 달려 있다. 광범위한 수적 분석 결과, 우리는 정해진 가격하에서 제조업체의 총이익은 선제적 방지 전략을 사용하는 경우가 포기할 때에 비해 높다는 것을 알아냈다. 제조업체가 가격을 책정할 수 있을 때는 다음과 같은 전략을 사용할 수 있다.

 

결과 5 (방지) 제조업체는 가격 차이를 줄이고 두 시장 모두에서 마케팅 노력을 확대함으로써 회색 시장의 형성을 선제적으로 예방할 수 있다.

 

결과 6 (포기) 제조업체는 다음 최적의 행동을 취함으로써 시장 1을 완전히 포기하는 전략을 택할 수 있다. 시장 1의 가격 인하, 시장 2의 가격 인상 및 마케팅 노력 수준 확대, 시장 1의 마케팅 노력 수준 0으로 설정.

 

즉, 공식 채널의 가격과 마케팅 노력의 수준을 제조업체가 통제할 수 있다면 제조업체는 회색 시장의 형성 방지와 시장 1에서의 전략적 철수라는 두 가지 전략 중 하나를 선제적으로 사용할 수 있다.

 

필연적 결과 1 제조업체가 공식 채널의 가격과 마케팅 노력 수준을 모두 결정할 수 있는 경우 가격이 높은 시장에서 철수하는 전략이 최적이다.

 

이러한 결과들을 토대로 두 개의 시나리오를 탐구했다. 첫째, 가격이 고정돼 있고 제조업체의 통제 밖에 있는 상황에서 마케팅 노력이 결정의 유일한 변수인 경우다. 둘째, 시나리오는 가격도 결정의 변수이며 제조업체는 가격과 마케팅 노력 수준 모두의 최적점을 찾는 경우다. <표 3>은 본 논문에서 연구한 세 개의 시나리오 각각의 가능한 균형점을 보여준다. <표 3>에서 ‘*’ 는 각 시나리오하에서의 최적의 균형을 나타낸다.  

흥미로운 결과는 시나리오 1에서 최적의 이익은 ‘시장이 밀폐된 경우의 이익 > 두 가지 전략(방지 혹은 포기)를 사용했을 때의 이익’이라는 특성을 보인다는 것이다. 우리의 수적 분석에 따르면 방지 전략이 포기 전략보다 더 많은 이익을 남긴다. 따라서 제조업체의 최적의 전략은 시장 1에서의 마케팅 노력 수준을 확대해 회색 시장의 형성을 방지하는 것이다.

 

시나리오 2에서 제조업체는 가격과 마케팅 노력을 모두 사용할 수 있다. 우리는 이러한 경우에는 이익 (방지)＜시장이 밀폐된 경우의 이익＜이익 (포기)라는 점을 증명했다. 따라서 여기서의 최적의 전략은 시장 1의 모든 매출을 포기하는 것이다. 여기서의 통찰은 제조업체가 시장 1에서 ‘전략적 철수’라는 전략을 따라야 한다는 점이다. 우리가 의미하는 ‘전략적 철수’란 제조업체가 여전히 시장 1에서 공식 채널을 운영하고 소매가를 발표하지만 실제로 판매는 하지 않는 것을 말한다. 시장 1의 공식 채널은 회색 시장 판매자를 전략적으로 통제하고 회색 시장 판매자의 독점을 방지하는 것이다.

 

우리는 가격이 높은 시장에서 전략적으로 철수하는 전략이 제조업체의 전 세계적 이익을 증대시켜 줄 수 있다는 점을 분석을 통해 입증할 수 있다. 이는 의미 있는 성과이며 미국 제약업체들이 캐나다 수입 약품과의 경쟁에서 최적의 전략을 수립하는 데 도움이 될 수 있다. 미국 제약업체들은 심지어 경쟁을 하지 않기로 결정하고도 자신들의 이익을 확대할 수도 있을 것이다!

 

이 논문에서 도출된 결과는 다채널 유통을 다룬 문헌의 연구 결과와 놀라울 정도로 일치한다. 예를 들어 Chiang et al. (2003) 연구에서 제조업체는 인터넷에서 직접 판매할 것인지, 소매점을 통해서만 판매할 것인지, 혹은 두 채널을 혼합해 사용할 것인지를 고민하고 있다. 주요 결론은 가격을 너무 높게 산정하고 이에 따라 너무 적은 양을 판매하는 소매점에 대응하기 위해 제조업체는 직접 판매 채널을 사용할 수 있다는 것이다. 이 연구에서는 제조업체가 직접 채널의 가격을 산정할 때 모든 고객이 소매점 채널을 선택하게끔 하는 수준의 가격을 정하는 것이 균형 전략이라는 점을 밝혔다. 이 경우 직접 채널은 상품을 판매하기 위해 존재하는 것이 아니라 독립 소매점의 가격을 통제하는 기제로서 존재 이유를 가진다. 동시에 소매점과 제조업체 둘 다에 이득이 되는 상황도 언제나 존재할 수 있다.

     

사마르 무코파드히야이 성균관대 SKK GSB 교수 samar@skku.edu

필자는 인도 캘커타대를 졸업한 후 영국 크랜필드 공과대학에서 기계공학 석사를, 텍사스 오스틴대에서 박사 학위를 취득했다. 2007년부터 성균관대 SKK GSB에서 강의하고 있고 현재 SKK GSB 부원장이다. 미국 위스콘신 밀워키대 및 중국 CEIBS, 홍콩과학기술대(HKUST)에서 강의한 바 있고 전문 분야는 의사결정(Decision Science) 분야로 2009년 의사결정학협회(Decision Science Institute·DSI)에서 ‘올해의 논문상’을 수상했다.