Pseudo-make Strategy

급변하는 첨단분야, ‘Pseudo-make’의 지혜를…

101호 (2012년 3월 Issue 2)


 
 
‘Make or Buy’ 접근에 대한 새로운 시각
 
‘Make or Buy’ 소싱(Sourcing) 전략에 관한 연구는 윌리엄슨(Williamson, 1985) 이후 많은 발전을 해 왔다. 특히 지난 20여 년간 컴퓨터의 발달과 인터넷 보급이 급속도로 확산되면서 최근에는 기술변화와 ‘Make or Buy’ 소싱 전략 선택 간의 관계에 대해 많은 관심이 집중되고 있다. 기술변화 시 ‘Make’ 또는 ‘Buy’ 중 어떤 선택을 해야 기업에 궁극적으로 이익이 있는가 등과 관련한 연구들이 이어지고 있다. 어떤 학자들은 기술이 급속도로 변할 때 새로운 지식과 기존의 지식을 통합(Integration)해야 할 필요성이 높기 때문에 ‘Make’가 ‘Buy’보다 더 나은 전략이라고 주장한다 (Masten, 1988; Monteverde, 1995; Williamson, 1985). 기술의 급격한 변화 시 ‘Buy’ 전략을 사용할 경우 공급자 또는 파트너 기업과의 깊은 연계가 필요한데 이는 기업 내에서 자체적으로 지식 통합을 할 수 있는 ‘Make’ 전략보다 효율적이지 못하다는 것이다. 반면 다른 학자들은 변화하는 새로운 기술과 지식을 받아들이기 편하다는 것을 고려할 때 ‘Buy’가 ‘Make’보다 더 나은 전략이라고 주장한다 (Hill & Hoskisson, 1987; Jones & Hill, 1988). ‘Make’ 전략을 추진하면 새로운 기술이나 지식을 받아들일 때마다 기존의 기업 역량(Firm Capabilities)을 바꿔야 하는데 이때의 비용이 만만치 않다는 것이다. 상반된 두 주장은 모두 어느 정도의 타당성을 가지고 있으며 이 글의 목적 또한 어느 쪽이 더 맞느냐를 증명하기 위한 것은 아니다. 기술 변화에 따른 합리적인 소싱 전략에 대한 주장이 이처럼 엇갈린다는 것은 어쩌면 ‘Make’ 또는 ‘Buy’라는 이분법(Dichotomous choice)적 접근에 한계가 있기 때문일 수도 있다. 다시 말해 ‘Make’ 또는 ‘Buy’의 소싱 전략이 틀렸다는 것이 아니라 ‘Make’와 ‘Buy’ 사이에 또 다른 소싱 전략이 존재할 수 있으며 이 전략이 기술 변화 시의 합리적인 소싱에 대해 더 많은 설명을 해 줄 수도 있다는 것이다. 이 글의 목적은 ‘Pseudo-make’라는 새로운 소싱 전략을 소개하고 지식 기반 관점에서 ‘Make’ 또는 ‘Buy’와 어떻게 다른지 비교 설명하며 이 이론이 학계와 기업에 주는 시사점을 짚어보기 위함이다.
 
‘Pseudo-make’ 전략이란?
 
 
 
부품 A와 B로 구성된 하나의 제품을 생각해 보자. 그리고 세 개의 기업 X, Y, Z가 있다고 가정해보자. (그림1 ) 부품 A에 대해서는 세 개의 기업이 모두 ‘Make’라는 똑같은 소싱 전략을 사용하고 있지만 부품 B에 대해서는 세 기업 모두 서로 다른 전략을 사용하고 있다. 먼저 기업 Z는 부품 B를 직접 디자인하고 생산까지 한다. ‘Make’ 전략에 가깝다고 할 수 있다. 반면 기업 X는 부품 B에 대한 지식과 기술을 거의 보유하지 못하고 있다. 즉, 부품 B에 대한 생산 능력은 물론 디자인 역량도 가지고 있지 않다. 이에 따라 기업 X는 부품 B를 다른 파트너 기업(supplier)에 아웃소싱해 구매한 후 부품 A와 결합해 제품을 만들어 고객에게 팔고 있다. 전형적인 ‘Buy’ 전략이다. 한편, 기업 Y는 부품 B에 대해 기업 X처럼 파트너 기업에 아웃소싱하고 있다. 다만, 기업 Y는 기업 X와는 달리 부품 B에 대한 지식과 기술을 일부 가지고 있다. 생산 능력은 없지만 디자인 능력과 좋은 성능을 발휘하는 제품을 위해 부품 A와 부품 B가 어떻게 결합돼야 하는가에 대한 지식(Architectural Knowledge)을 가지고 있다. 이때 기업 Y가 취하는 전략의 형태를 ‘Pseudo-make’ 전략이라고 정의한다(Park & Ro, 2011). 한마디로 ‘Buy’와 ‘Pseudo-make’ 전략은 둘 다 아웃소싱을 기본으로 한다는 공통점을 가졌으나 ‘Buy’가 아웃소싱된 부품에 대한 지식을 기업 내부에 보유하고 있지 않은 데 비해 ‘Pseudo-make’는 관련 지식을 일부 가지고 있다는 차이점을 갖는다.
 
‘Pseudo-make’ 전략을 보다 더 잘 이해하기 위해 도요타(Toyota)와 그의 주요 파트너 기업(supplier)인 덴소(Denso)의 예를 살펴 보자(Fine, 1998). 도요타는 기존의 자동차에서 핸들링, 엔진, 트랜스미션 등의 기계학적인 장치에 비해 상대적으로 중요하지 않은 오디오, GPS 등의 전자장치들을 주로 덴소에 아웃소싱한다. 그런데 최근 들어 자동차에서 전자장치들의 중요성이 커지고 심지어 기계학적인 장치들까지도 전자장치에 의해 컨트롤되는 양상으로 기술 발전이 전개되면서 문제가 생겼다. 전자장치에 대한 지식 없이는 기계장치와 전자장치들의 통합(Integration)도 거의 불가능하게 된 것이다. 이 대목에서 우리가 주목할 점은 도요타는 성공적인 시스템 통합을 위해, 다시 말해 전자장치에 대한 지식을 갖기 위한 노력으로 ‘Make’ 전략을 사용하지 않았다는 것이다. 도요타는 자동차 시장에서 가격 경쟁력을 매우 중요한 요소로 봤기 때문에 생산 비용을 줄이기 위한 전략으로 아웃소싱을 고수했다. 전자장치를 직접 생산(Make)하지 않기로 한 도요타는 그 대신 ‘지식보유(Pseudo-make)’ 전략을 택하기로 했다. 도요타는 2조 원에 가까운 돈을 투자해 텍사스인스트루먼트(Texas Instruments)와 조인트벤처(Joint Venture)를 설립하는데 이는 어떤 자동차 부품을 생산해 이익을 창출하기 위해서라기보다 덴소(Denso)에 아웃소싱된 전자장치들에 대한 ‘지식’을 이해하기 위해서였다 (Fine, 1998). 정리하면 도요타는 전자장치들에 대해 ‘Make’도 아니고 ‘Buy’도 아닌 ‘Pseudo-make’ 전략을 사용해 전자장치들을 아웃소싱을 하되 관련 기술과 지식을 기업 내부에 보유하기 위해 노력함으로써 아웃소싱의 장점인 비용 절감을 실현하면서 동시에 아웃소싱의 단점인 자기 지식 파괴 현상을 피할 수 있었다. 지금부터는 기술변화 시 기업들이 ‘Pseudo-make’를 선택함으로써 얻을 수 있는 장점들을 ‘Make’ ‘Buy’ 전략과의 비교를 통해 좀 더 구체적으로 살펴보자.
 
Pseudo-make/Make/Buy 전략 비교
 
‘Radical or Incremental’ ‘Disruptive or Non-disruptive’ ‘Modular or Integral’ 등 많은 형용사가 ‘기술 변화’의 양상을 표현한다(Christensen, 1997; Henderson & Clark, 1990). 설명의 편의를 위해 이 글에서는 ‘기술 변화’의 의미를 “기술이 급진적으로(‘Radial’ 또는 ‘Disruptive’하게) 변화한다”는 뜻으로 사용하겠다. 이 관점에서 ‘기술 변화’는 기업이 과거에 접해보지 못한 새로운 지식을 습득해야 하는 상황을 말한다. 자동차 산업에서 하이브리드(hybrid) 또는 전기 엔진으로 기술 양상이 전환되는 과정이나 카메라 산업에서 디지털 방식이 기존의 아날로그 방식을 대체하는 과정 등이 대표적인 ‘급진적’ 기술 변화의 예다. 이때 기업들의 주요 대응 과제는 ‘지식 습득(Knowledge Acquisition)’과 ‘지식 통합(Knowledge Integration)’으로 요약할 수 있다(Zahra & George, 2002). ‘지식 습득’은 새로운 기술이 나타났을 때 이를 어떻게 잘 받아들이냐에 대한 문제다. ‘지식 통합’은 기업이 받아들인 새로운 지식을 어떻게 기존의 것과 잘 통합해 ‘그 기업의 것’으로 만들 수 있을지에 대한 문제다. 지식 습득(Knowledge Acquisition)과 지식 통합(Knowledge Integration)의 관점에서 Pseudo-make/Make/Buy 전략을 비교 설명한다.
 
Make vs. Buy ‘Make’ 전략과 ‘Buy’ 전략은 서로 대조적인 강점과 약점을 가지고 있어 기존 연구 또한 어떤 전략이 기술변화에 더 좋은 전략인지를 판단하지 못하고 있다. 기술변화 시 새로운 지식을 습득(Knowledge Acquisition)하기에는 ‘Buy’가 ‘Make’보다 더 나은 전략인 것 같다(Hill & Hoskisson, 1987; Jones & Hill, 1988). 빠르게 변하는 기술 환경에서 모든 지식을 자체적으로 습득한다는 것은 사실 불가능에 가깝다. 뿐만 아니라 지식 습득에서 ‘Make’ 전략을 사용하는 기업은 모든 것을 자신이 직접 해결하려는 습성(Routine)으로 인해 자연스럽게 기업 내부에 생성되는 특유의 커뮤니케이션 채널 중복이나 정보 차단 현상 때문에 ‘Buy’ 전략을 사용하는 기업들보다 새로운 기술이나 지식을 무시하거나 모르고 간과하는 경향이 있기도 하다(Nelson & Winter, 1982). 만약 ‘Make’ 전략을 사용하는 기업이 새로운 기술을 받아들여야 한다고 결정하더라도 현재의 제조 시스템이나 직원들을 새롭게 교육해야 하는 비용 또한 상당히 크다(Leonard-Barton, 1992). 반면 ‘Buy’ 전략을 사용하는 기업은 늘 기업 외부의 기업들과 일하는 습성(Routine)을 가지고 있어 기업 영역(Boundary) 외부에서 발생하는 새로운 지식이나 기술을 알아채기가 쉽고 ‘Make’ 전략 기업과는 달리 기업 내부에 바꿔야 할 현재의 제조 시스템이나 교육 시스템이 없기 때문에 새로운 지식을 받아들이기가 더 용이하다.
 
그러나 지식 통합의 관점에서 보면 ‘Make’가 ‘Buy’보다 더 나은 전략으로 판된된다(Masten, 1988; Monteverde, 1995; Williamson, 1985). 지식 통합을 위해서는 지식이나 기술이 쉽게 전달되고 공유될 수 있는 조직구조가 필요한데 ‘Buy’ 전략을 사용할 경우 파트너 기업(Supplier)과 공조한다고는 하지만 기업 간 경계로 인해 ‘Make’ 전략 기업만큼의 효과를 내기는 어렵다(Monteverde, 1995). 요약하자면 기술이 급격하게 변화할 때 기업은 새로운 지식을 받아들여야 하는데 지식 습득에 있어서는 ‘Buy’가 ‘Make’보다 더 나아 보이고 지식 통합에는 ‘Make’가 ‘Buy’보다 더 나아 보인다. 따라서 기술 변화 시 소싱 전략으로 ‘Make’와 ‘Buy’는 서로의 장단점으로 인해 어느 한 전략이 더 나은 것이라고 결론짓기 힘들다.
 
Buy vs. Pseudo-make기술이 급격하게 변할 때 ‘Pseudo-make’ 전략은 ‘Buy’ 전략의 장점인 지식 흡수 효과를 그대로 유지하면서 아웃소싱된 부품에 대한 지식을 기업 내부에 유지한다는 측면에서는 ‘Buy’ 전략의 단점을 극복하는 대안으로 여겨진다. ‘Pseudo-make’ 전략은 새로운 지식을 흡수할 때 기존 역량이나 조직의 루틴(Routine)을 바꿀 필요 없이 새로운 지식을 받아들이기 용이하고 파트너 기업(Supplier)과의 경계에서 생성되는 문제 또한 최소화할 수 있다. 뿐만 아니라 아웃소싱된 부품에 대한 지식을 기업 내부에 유지하고 있어 해당 부품의 디자인 및 다른 부품과의 연결 등을 잘 이해하고 있기 때문에 아웃소싱된 부품에 대한 지식을 보유하지 않는 ‘Buy’ 전략보다 훨씬 더 지식 통합이 용이하다.
 
Make vs. Pseudo-make ‘Pseudo-make’ 전략은 ‘Buy’ 전략을 기본으로 하기 때문에 ‘Make’ 전략의 단점인 지식 흡수 문제를 해소할 수 있다. 반면 지식 통합에서는 ‘Make’ 전략만큼의 효과를 기대할 수 있다. 기업들은 아웃소싱된 부품에 대한 지식을 보유함으로써 이들이 어떻게 디자인돼야 하는지, 파트너 기업들은 어떤 기술과 역량을 보유해야 하는지 등을 잘 이해하고 있어 더 좋은 파트너 기업을 선택하는 데에도 유리하며 파트너 기업이 기회적인 행동(Opportunistic Behavior)을 보이더라도 더 잘 대처할 수 있다. 즉, ‘Pseudo-make’ 전략을 통해 기업들은 제품과 부품에 대한 지식을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 파트너 기업에 대한 통제 또한 가능하기 때문에 지식통합에 매우 용이하다.
 
 
 
시사점
 
소싱 전략에 대한 연구는 ‘Make’ 전략과 ‘Buy’ 전략을 중심으로 많은 발전을 이뤄왔음에도 불구하고 하이브리드(hybrid) 부문에 대해서는 상대적으로 관심이 적었던 것이 사실이다. 특히, ‘Pseudo-make’ 전략은 Brusoni, Prencipe, and Pavitt(2001)가 처음 개념을 제시한 이래 Park and Ro(2011)가 ‘Make’ 전략과 ‘Buy’ 전략과의 비교를 통해 ‘Pseudo-make’가 하나의 독립된 전략이 될 수 있다는 가능성을 구체적으로 보여줬다. ‘Pseudo-make’ 전략은 기존의 ‘Make’ 와 ‘Buy’라는 이분법(Dichotomous Choice)에 의존하는 사고에서 어느 정도 벗어나 새로운 개념을 제공했다는 점에서 학문적으로 의의가 있다.
 
기술변화 시 ‘Make’를 해야 할 상황에서 오히려 ‘Buy’를 선택하는 기업들에 대해 기존의 연구들은 ‘잘못된 결정’ 또는 ‘예외적인 결정’이라고 주장하기도 한다(Masten, 1988; Monteverde, 1995; Williamson, 1985). 그러나 ‘Pseudo-make’ 전략에 따르면 ‘Buy’를 선택한 것이 무조건 잘못된 결정은 아니며 해당 기업은 아마도 아웃소싱된 부품들에 대한 지식을 가지고 있었기 때문에 굳이 ‘Make’ 전략을 사용할 필요가 없었다는 것이다. 해당 기업의 합리성에 입각한 바른 선택이었다는 해석을 가능하게 해준다.
 
앞서 ‘Pseudo-make’ 전략을 구사한 예로 도요타 사례만을 들었지만 현재 많은 기업들이 실제로 이 전략을 사용하고 있다. 요즘 한창 주가를 올리고 있는 애플(Apple)사를 생각해보자. 애플사는 아이폰 제작 시 디스플레이를 LG나 삼성에 아웃소싱하는데 아이폰의 디자인을 매우 중요시 여기는 애플사는 디스플레이에 대한 지식을 철저하게 내부에 보유한다고 한다. 그래서 디스플레이가 어떻게 디자인돼야 하며 아이폰의 내부 장치와 어떻게 연결돼야 하는지에 대한 정확한 정보를 바탕으로 디스플레이 공급업체인 LG와 삼성을 까다롭게 컨트롤하는 것으로 알려져 있다. 애플사는 마찬가지로 어플리케이션 개발자들에게도 상대적으로 매우 까다롭고 엄격한 것으로 유명해 자신들의 요구사항을 철저하게 관철시키려 노력한다고 한다. 이를 단순히 애플사의 욕심으로 치부하기보다는 아이폰의 구성요소들이 어떻게 잘 통합(Integration)돼야 더 나은 성능을 가져다주는지를 잘 알고 있기 때문에 가능한 전략적 행동으로 해석하는 것이 바람직하다. 즉, 애플사의 성공요인을 여러 가지로 해석할 수 있겠지만 회사의 경계 외부에 있는 부품들에 대해서도 지식을 철저하게 보유하고, 그러한 지식을 바탕으로 파트너 기업들을 컨트롤하려는 ‘Pseudo-make’ 전략 또한 빠뜨려서는 안 될 포인트임에 틀림없다.
 
우리나라 경제는 대기업에 매우 의존적인 구조다. 하지만 대기업들이 지나치게 ‘Make’만을 주된 전략으로 보는 경향이 있어 중소기업들이 살아남기 어렵다는 말이 나온다. ‘Pseudo-make’ 전략을 통해 ‘Buy’ 전략을 사용하면서도 ‘Make’ 전략의 효과를 낼 수 있다는 것을 상기해 볼 수 있길 기대한다.
 
참고문헌
Brusoni, S., Prencipe, A., & Pavitt, K. 2001. Knowledge Specialization, Organizational Coupling, and the Boundaries of the Firm: Why Do Firms Know More Than They Make? . Administrative Science Quarterly, 46: 597-621.
Christensen, C. M. 1997. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press: Boston, MA.
Fine, C. H. 1998. Clock Speed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Perseus Books Group
Henderson, R., & Clark, K. 1990. Architectural Innovation: The Reconfiguration Of Existing. Administrative Science Quarterly, 35(1): 9-30.
Hill, C. W. L., & Hoskisson, R. E. 1987. Strategy and Structure in the Multiproduct Firm. academy Management of Review, 12: 331-341.
Jones, G. R., & Hill, C. L. 1988. Transaction cost analysis of strategy-structure choice. Strategic Management Journal, 9: 159-172.
Leonard-Barton, D. 1992. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. Strategic Management Journal, 13: 111-125.
Masten, S. 1988. A Legal Basis for the Firm. Journal of Law, Economics, and Organization, 4: 181-198.
Monteverde, K. 1995. Technical dialog as an incentive for vertical integration in the semiconductor industry. Management Science, 41: 1624-1638.
Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An Evolutionay Theory of Economic Change. Harvard Business School Press, Cambridge, MA.
Park, J.-K., & Ro, Y. K. 2011. The Impact of Firm's Make, Pseudo-Make, or Buy Strategy on Product Performance. Journal of Operations Management, 29: 289-304.
Williamson, O. E. 1985. The economic institutions of capitalism: Firms, Markets, Relational contracting. Free Press, New York.
Zahra, S. A., & George, G. 2002. Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review, 27(2): 185-203.
 
박진규 중앙대 경영학부 교수 jinbest@cau.ac.kr
 
필자는 경희대에서 산업공학 학사 및 석사를, 미국 미시간대(University of Michigan)에서 기술경영 박사 학위를 취득했다. Florida International University에서 조교수를 지냈으며 현재 중앙대 경영학부에 재직 중이다. 전공은 기술 경영/경영전략이다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기