이 글은 BCG(보스턴컨설팅그룹)에서 2012년 1월 발간한 보고서 ‘What Next? Where Next?’ 중 일부를 발췌해 번역한 것입니다.
2008년 BCG는 선진국의 전반적 부진과 개도국의 호조라는 상반된 경제 상황이 공존하는 가운데(two-speed world) 서구 경제의 회복 속도는 느리고 장기간 저성장에 시달릴 것이라고 예측했다. 그러나 이러한 예측은 경기 하강 위험을 제대로 반영한 게 아니다. 유로존의 위기심화가 여실히 보여주듯이 ‘문제 해결을 미루는’ 정책은 실패하고 있다.
일부 논객들은 문제가 되는 건 유로존의 붕괴 여부가 아니라 붕괴 시점과 방법이라고 주장한다. 적어도 유로존에 어느 정도(아마도 무질서하게) 균열이 발생할 가능성이 높아졌다는 데에는 의문의 여지가 없다. 일부 정부는 신규 통화 발행 여력을 보충하는 등 균열에 대비하고 있다는 소문도 들린다. BCG는 다수 고객사와 함께 이러한 시나리오를 논의하고 대비해 왔다.
향후 전망
2012년 새해를 맞이해 기업 지도자들은 힘겨운 날들이 일년 이상 지속될 가능성에 대비해야 한다. 이들은 적어도 다음 네 가지 시나리오를 고려해야 한다.
● 성공적인 현상 유지(Successful muddling through)
각국 정부와 정치인들이 부분적으로 세계 불균형을 해소하고 약한 인플레를 유발한다. 필요한 경우 부채를 조정하고 유로존과 금융 시스템을 안정화한다. 추가적인 경기 침체를 막아냄으로써 서구 경제는 장기간의 저성장과 디레버리징(deleveraging)을 경험할 것이다. 반면 신흥시장은 내수를 진작해 적정한 성장세를 지속해 간다.
● 디플레이션 압력을 동반한 침체 –일본’(Recession with deflationary pressure -‘Japan’)
현상 유지는 실패 가능성이 높다. OECD는 이미 2012년 경기 침체 가능성이 상당하다고 경고한 바 있다. 이것이 채무국에 대한 압력을 증가시켜 수요 감소와 긴축 정책 확대로 이어질 수 있다. 이러한 시나리오는 지난 20년간의 일본의 경험과 유사하다. 다른 점이라면 이번에는 전 세계 GDP의 41%가 영향을 받는다는 점이다.
● 상당한 인플레이션(Significant inflation)
경기 침체가 길어지고 공격적인 통화 정책으로 디레버리징을 지원하려는 중앙은행이 많아질수록 인플레이션 가능성도 높아진다. 지금까지 통화 완화책은 물가 인상을 통해 간접적인 영향을 미쳐왔다. 그러나 경기회복이 시작되거나 대중이 통화에 대한 신뢰를 잃게 되면 인플레이션이 갑자기 상승할 수 있다. 상대적으로 온건한 5∼10% 정도의 인플레이션조차도 기업들에 상당한 영향을 미칠 것이다.
● 유로존 붕괴(Breakup of the Euro zone)
상당한 경기 하강 위험이 존재하는 상황에서 기업 지도자들은 이 마지막 시나리오에 대비해 현명한 예방 조치를 취해야 한다.
기업은 어떻게 대비해야 하는가?
한 CEO가 최근 우리에게 “제대로 운영되고 있는 기업이라면 아무리 가능성이 낮은 일이라도 최악의 시나리오가 현실화되는 경우에 대비하는 게 당연하다”고 말했다. 이 말이 의미하는 것은 무엇일까? 현상 유지를 제외한 나머지 세 가지 시나리오에 대해 차근차근 살펴보도록 하자.
시나리오 1 일본
일본은 세계 경제 호황 덕분에 수출 강세로 많은 혜택을 입었음에도 불구하고 오랜 불황을 겪었다. 만약 이런 일이 되풀이된다면 경기침체는 장기화되고 경기회복에는 여러 해가 걸릴 것이다. 이 경우 성장 속도는 빠르나 여전히 소규모인 아시아의 여러 경제국가가 협력해 짐을 나눠 져야 한다. 그러나 아시아의 고성장 개도국들의 소비 규모는 여전히 선진국의 4분의 1에 불과하다. 경제적으로나 사회적으로 우리는 다음과 같은 상황을 기대해 볼 수 있다.
● 저금리(또는 심지어 제로금리)와 막대한 통화 과잉 공급을 수반한 대차대조표 불황이 지속된다. 금융시장에 대한 신뢰도가 여전히 높은 국가의 경우 정부 부채가 증가할 것이다. 일본이 물가 하락을 막으려고 오랜 기간 노력했으나 실패로 돌아간 사례에서 보듯 디레버리징(deleveraging)이 만연한 세계에서 통화 정책은 효과가 없을 것이다.
● 물가 하락은 모든 부채의 실질적 부담을 가중시켜 디레버리징과 경기 위축의 악순환을 야기할 것이다.
● 이는 결과적으로 다수의 기업과 공장 및 그 협력업체들의 문을 닫게 만들어 실업률 상승과 생활 수준 하락으로 이어지게 된다.
● 사회적 긴장, 정치적 과격화, 보호주의가 확대된다.
일본 스타일의 ‘잃어버린 10년(Lost Decade)’이 현실로 다가올 경우 기업은 다음과 같은 영향을 받게 된다.
● 이미 여러 부문이 노동 생산성 강화, 신흥시장 참여자들과의 경쟁, 기술적 진보로 인해 가격 하락을 겪고 있다. 그러나 지속적이고 광범위하며 강력한 가격 하락은 소비자들에게 향후 추가적인 가격 하락을 기대하게 함으로써 소비를 지연하는 결과를 낳아 결국 소비 감소와 가격 불안정이라는 문제를 야기할 수 있다.
● 비용이 물가 하락과 발맞춰 감소하지 않는다면 기업 이윤에 타격을 입는다. 디플레이션이 확산되면 수익 성장률은 한자릿수에 머물고 주식시장 수익률도 미미해진다.
● 실질적인 부채(차입)가 증가하고 재고를 포함한 자산 가치는 하락한다.
● 신흥시장이 수출 산업 개발에 더 많은 자원을 투자하면서 과잉 설비와 모든 종류의 상품 공급 문제가 악화된다.
● 부채 규모가 손을 쓸 수 없을 정도로 불어나면서 기업과 개인 파산이 급증한다.
● 핵심 공급업체가 부도가 나서 가치사슬을 교란시키거나 대형 고객이 파산해 신용 리스크가 높아지면 비교적 덜 취약했던 기업들도 영향을 받게 된다.
● 보호주의 확산은 공급망을 교란시키고 경쟁을 손상시킨다.
위 시나리오에서 경영진은 비용과 효율성을 강조하는 동시에 신흥시장에서, 그리고 혁신을 통해 성장 기회를 포착해야 한다.
● 지속 가능한 비용 우위 구축(Build a sustainable cost advantage)
물가가 하락할 때 기업은 반드시 비용을 함께 줄여야 한다(물론 경쟁업체와 비교해서 말이다). 기본 비용을 맨 처음부터 다시 평가해야 한다. 전반적인 비용 삭감으로는 충분하지 않다. 전체 가치 사슬에 걸쳐 기본 비용을 완전히 뜯어 고치는 게 필요하다. 일부 일본 기업은 비용을 50%까지 삭감해 가격을 낮추는 데 성공했다.
● 가격 책정의 엄격한 관리(Rigorously manage pricing)
단순히 비용과 가격을 낮추는 것 이외에도 기업은 디플레이션이 소비자 심리에 어떤 영향을 끼치는지 이해한 후 훨씬 더 정교하게 가격을 책정해야 한다. 예를 들어 기업은 포장 단위를 축소하거나, 상품과 서비스를 분리해 판매하거나, 초기에는 저가 상품으로 고객을 유인한 뒤 부가 서비스와 기능을 추가로 판매하거나, 소비자의 리스크와 불확실성을 완화해주는 가격제를 도입하거나, 가격을 올리는 것과 동시에 할인 품목을 늘리는 등의 방식으로 인지 가격(perceived prices)을 낮출 수 있다.
● 가격 책정 기능 재설계(Reengineer the pricing function)
대부분 기업의 경우 가격 할인 과정에서 가격 책정 변동성과 누수가 상당 부분 발생하고 있다. 일반적으로 가격 책정 결정은 지나치게 분권화된 경향이 있다. 영업사원들은 특별 할인가를 마음대로 제시할 수 있는 권한을 가지고 있다. 기업은 오늘날 부서별로 다르게 책정되는 가격 책정 관행에서 벗어나 좀 더 중앙 집중적, 통합적, 포괄적으로 가격을 책정해야 한다. 최고가격책정책임자(Chief Pricing Officer)를 선임하는 것도 고려해볼 만하다.
● 혁신에 집중(Focus on innovation)
근본적인 혁신은 향후 성장을 창출할 수 있는 신사업의 기반이 된다. 가장 힘든 시기에도 혁신은 차별화를 통해 고객을 유인하는 데 도움을 줬다. 1930년대에도 그랬고 1990년 이래 일본에서도 그랬으며 2009년 경기침체 때에도 그랬다. 그러므로 기업은 R&D에 상대적으로 초과 투자를 해야 한다(오늘날 다수의 투자자들이 지지하는 접근 방식이기도 하다). 기업은 또한 새로운 소비자 수요를 창출하고 새로운 상품과 서비스를 제공해 가격 하락에 맞서야 한다. 이는 애플을 봐도 잘 알 수 있다.
● 국내 시장을 넘어 새로운 성장 기회 포착(Look for new growth options beyond the home market)
내수가 디플레이션 때문에 감소하는 경우 전체 매출 급감을 방지하기 위해선 유기적 성장이든 인수합병을 통한 성장이든 외국, 특히 신흥 시장에서의 성장 방안을 찾아봐야 한다. 물론 많은 경쟁자들도 같은 행동을 취할 것이다. 핵심은 결단력 있게, 그리고 공격적으로 행동하는 것이다.
● 판도를 바꾸는 결단력 있는 행동(Make decisive moves that change the game)
비용과 가격 관리 개선과 더불어 기업은 디플레이션 역풍에 대처하기 위해 용감하고 전략적인 행동을 취해야 한다. 불경기가 주식시장에 투자하는 최선의 시기이듯 디플레이션 환경은 공격적인 기업 투자에 최적의 시기가 될 수 있다. 고전을 면치 못하고 있는 경쟁 업체를 인수해 업계를 통합하고 핵심 사업 부문에서 가격과 이윤을 보호하는 방법을 고려해 볼 수 있다. 아니면 마케팅 혁신에 투자해 현재 기준 가격을 유지할 수도 있다.
데이비드 로즈(David Rhodes)
BCG 런던 사무소 시니어 파트너
BCG 런던 사무소 매니징 디렉터
BGC 글로벌 프랙티스 회장
