Special Report

혹시 유로존이 붕괴되면? 대격변에 대비하라

100호 (2012년 3월 Issue 1)

 
 
편집자주
이 글은 BCG(보스턴컨설팅그룹)에서 2012년 1월 발간한 보고서 ‘What Next? Where Next?’ 중 일부를 발췌해 번역한 것입니다.
 
2008년 BCG는 선진국의 전반적 부진과 개도국의 호조라는 상반된 경제 상황이 공존하는 가운데(two-speed world) 서구 경제의 회복 속도는 느리고 장기간 저성장에 시달릴 것이라고 예측했다. 그러나 이러한 예측은 경기 하강 위험을 제대로 반영한 게 아니다. 유로존의 위기심화가 여실히 보여주듯이 ‘문제 해결을 미루는’ 정책은 실패하고 있다.
 
일부 논객들은 문제가 되는 건 유로존의 붕괴 여부가 아니라 붕괴 시점과 방법이라고 주장한다. 적어도 유로존에 어느 정도(아마도 무질서하게) 균열이 발생할 가능성이 높아졌다는 데에는 의문의 여지가 없다. 일부 정부는 신규 통화 발행 여력을 보충하는 등 균열에 대비하고 있다는 소문도 들린다. BCG는 다수 고객사와 함께 이러한 시나리오를 논의하고 대비해 왔다.
 
향후 전망
2012년 새해를 맞이해 기업 지도자들은 힘겨운 날들이 일년 이상 지속될 가능성에 대비해야 한다. 이들은 적어도 다음 네 가지 시나리오를 고려해야 한다.
 
● 성공적인 현상 유지(Successful muddling through)
각국 정부와 정치인들이 부분적으로 세계 불균형을 해소하고 약한 인플레를 유발한다. 필요한 경우 부채를 조정하고 유로존과 금융 시스템을 안정화한다. 추가적인 경기 침체를 막아냄으로써 서구 경제는 장기간의 저성장과 디레버리징(deleveraging)을 경험할 것이다. 반면 신흥시장은 내수를 진작해 적정한 성장세를 지속해 간다.
 
● 디플레이션 압력을 동반한 침체 –일본’(Recession with deflationary pressure -‘Japan’)
현상 유지는 실패 가능성이 높다. OECD는 이미 2012년 경기 침체 가능성이 상당하다고 경고한 바 있다. 이것이 채무국에 대한 압력을 증가시켜 수요 감소와 긴축 정책 확대로 이어질 수 있다. 이러한 시나리오는 지난 20년간의 일본의 경험과 유사하다. 다른 점이라면 이번에는 전 세계 GDP의 41%가 영향을 받는다는 점이다.
 
● 상당한 인플레이션(Significant inflation)
경기 침체가 길어지고 공격적인 통화 정책으로 디레버리징을 지원하려는 중앙은행이 많아질수록 인플레이션 가능성도 높아진다. 지금까지 통화 완화책은 물가 인상을 통해 간접적인 영향을 미쳐왔다. 그러나 경기회복이 시작되거나 대중이 통화에 대한 신뢰를 잃게 되면 인플레이션이 갑자기 상승할 수 있다. 상대적으로 온건한 5∼10% 정도의 인플레이션조차도 기업들에 상당한 영향을 미칠 것이다.
 
● 유로존 붕괴(Breakup of the Euro zone)
상당한 경기 하강 위험이 존재하는 상황에서 기업 지도자들은 이 마지막 시나리오에 대비해 현명한 예방 조치를 취해야 한다.
 
기업은 어떻게 대비해야 하는가?
한 CEO가 최근 우리에게 “제대로 운영되고 있는 기업이라면 아무리 가능성이 낮은 일이라도 최악의 시나리오가 현실화되는 경우에 대비하는 게 당연하다”고 말했다. 이 말이 의미하는 것은 무엇일까? 현상 유지를 제외한 나머지 세 가지 시나리오에 대해 차근차근 살펴보도록 하자.
 
 
 
시나리오 1 일본
일본은 세계 경제 호황 덕분에 수출 강세로 많은 혜택을 입었음에도 불구하고 오랜 불황을 겪었다. 만약 이런 일이 되풀이된다면 경기침체는 장기화되고 경기회복에는 여러 해가 걸릴 것이다. 이 경우 성장 속도는 빠르나 여전히 소규모인 아시아의 여러 경제국가가 협력해 짐을 나눠 져야 한다. 그러나 아시아의 고성장 개도국들의 소비 규모는 여전히 선진국의 4분의 1에 불과하다. 경제적으로나 사회적으로 우리는 다음과 같은 상황을 기대해 볼 수 있다.
 
● 저금리(또는 심지어 제로금리)와 막대한 통화 과잉 공급을 수반한 대차대조표 불황이 지속된다. 금융시장에 대한 신뢰도가 여전히 높은 국가의 경우 정부 부채가 증가할 것이다. 일본이 물가 하락을 막으려고 오랜 기간 노력했으나 실패로 돌아간 사례에서 보듯 디레버리징(deleveraging)이 만연한 세계에서 통화 정책은 효과가 없을 것이다.
 
● 물가 하락은 모든 부채의 실질적 부담을 가중시켜 디레버리징과 경기 위축의 악순환을 야기할 것이다.
 
● 이는 결과적으로 다수의 기업과 공장 및 그 협력업체들의 문을 닫게 만들어 실업률 상승과 생활 수준 하락으로 이어지게 된다.
 
● 사회적 긴장, 정치적 과격화, 보호주의가 확대된다.
 
일본 스타일의 ‘잃어버린 10년(Lost Decade)’이 현실로 다가올 경우 기업은 다음과 같은 영향을 받게 된다.
 
● 이미 여러 부문이 노동 생산성 강화, 신흥시장 참여자들과의 경쟁, 기술적 진보로 인해 가격 하락을 겪고 있다. 그러나 지속적이고 광범위하며 강력한 가격 하락은 소비자들에게 향후 추가적인 가격 하락을 기대하게 함으로써 소비를 지연하는 결과를 낳아 결국 소비 감소와 가격 불안정이라는 문제를 야기할 수 있다.
 
● 비용이 물가 하락과 발맞춰 감소하지 않는다면 기업 이윤에 타격을 입는다. 디플레이션이 확산되면 수익 성장률은 한자릿수에 머물고 주식시장 수익률도 미미해진다.
 
● 실질적인 부채(차입)가 증가하고 재고를 포함한 자산 가치는 하락한다.
 
● 신흥시장이 수출 산업 개발에 더 많은 자원을 투자하면서 과잉 설비와 모든 종류의 상품 공급 문제가 악화된다.
 
● 부채 규모가 손을 쓸 수 없을 정도로 불어나면서 기업과 개인 파산이 급증한다.
 
● 핵심 공급업체가 부도가 나서 가치사슬을 교란시키거나 대형 고객이 파산해 신용 리스크가 높아지면 비교적 덜 취약했던 기업들도 영향을 받게 된다.
 
● 보호주의 확산은 공급망을 교란시키고 경쟁을 손상시킨다.
 
위 시나리오에서 경영진은 비용과 효율성을 강조하는 동시에 신흥시장에서, 그리고 혁신을 통해 성장 기회를 포착해야 한다.
 
● 지속 가능한 비용 우위 구축(Build a sustainable cost advantage)
물가가 하락할 때 기업은 반드시 비용을 함께 줄여야 한다(물론 경쟁업체와 비교해서 말이다). 기본 비용을 맨 처음부터 다시 평가해야 한다. 전반적인 비용 삭감으로는 충분하지 않다. 전체 가치 사슬에 걸쳐 기본 비용을 완전히 뜯어 고치는 게 필요하다. 일부 일본 기업은 비용을 50%까지 삭감해 가격을 낮추는 데 성공했다.
 

● 가격 책정의 엄격한 관리(Rigorously manage pricing)
단순히 비용과 가격을 낮추는 것 이외에도 기업은 디플레이션이 소비자 심리에 어떤 영향을 끼치는지 이해한 후 훨씬 더 정교하게 가격을 책정해야 한다. 예를 들어 기업은 포장 단위를 축소하거나, 상품과 서비스를 분리해 판매하거나, 초기에는 저가 상품으로 고객을 유인한 뒤 부가 서비스와 기능을 추가로 판매하거나, 소비자의 리스크와 불확실성을 완화해주는 가격제를 도입하거나, 가격을 올리는 것과 동시에 할인 품목을 늘리는 등의 방식으로 인지 가격(perceived prices)을 낮출 수 있다.
 
● 가격 책정 기능 재설계(Reengineer the pricing function)
대부분 기업의 경우 가격 할인 과정에서 가격 책정 변동성과 누수가 상당 부분 발생하고 있다. 일반적으로 가격 책정 결정은 지나치게 분권화된 경향이 있다. 영업사원들은 특별 할인가를 마음대로 제시할 수 있는 권한을 가지고 있다. 기업은 오늘날 부서별로 다르게 책정되는 가격 책정 관행에서 벗어나 좀 더 중앙 집중적, 통합적, 포괄적으로 가격을 책정해야 한다. 최고가격책정책임자(Chief Pricing Officer)를 선임하는 것도 고려해볼 만하다.
 
● 혁신에 집중(Focus on innovation)
근본적인 혁신은 향후 성장을 창출할 수 있는 신사업의 기반이 된다. 가장 힘든 시기에도 혁신은 차별화를 통해 고객을 유인하는 데 도움을 줬다. 1930년대에도 그랬고 1990년 이래 일본에서도 그랬으며 2009년 경기침체 때에도 그랬다. 그러므로 기업은 R&D에 상대적으로 초과 투자를 해야 한다(오늘날 다수의 투자자들이 지지하는 접근 방식이기도 하다). 기업은 또한 새로운 소비자 수요를 창출하고 새로운 상품과 서비스를 제공해 가격 하락에 맞서야 한다. 이는 애플을 봐도 잘 알 수 있다.
 
● 국내 시장을 넘어 새로운 성장 기회 포착(Look for new growth options beyond the home market)
내수가 디플레이션 때문에 감소하는 경우 전체 매출 급감을 방지하기 위해선 유기적 성장이든 인수합병을 통한 성장이든 외국, 특히 신흥 시장에서의 성장 방안을 찾아봐야 한다. 물론 많은 경쟁자들도 같은 행동을 취할 것이다. 핵심은 결단력 있게, 그리고 공격적으로 행동하는 것이다.
 
● 판도를 바꾸는 결단력 있는 행동(Make decisive moves that change the game)
비용과 가격 관리 개선과 더불어 기업은 디플레이션 역풍에 대처하기 위해 용감하고 전략적인 행동을 취해야 한다. 불경기가 주식시장에 투자하는 최선의 시기이듯 디플레이션 환경은 공격적인 기업 투자에 최적의 시기가 될 수 있다. 고전을 면치 못하고 있는 경쟁 업체를 인수해 업계를 통합하고 핵심 사업 부문에서 가격과 이윤을 보호하는 방법을 고려해 볼 수 있다. 아니면 마케팅 혁신에 투자해 현재 기준 가격을 유지할 수도 있다.
 
시나리오 2 인플레이션
많은 기업 지도자들은 디플레이션이 인플레이션보다 훨씬 심각한 문제라고 믿으며 인플레이션의 영향을 과소평가하는 경향이 있다. 그러나 일본의 경험이 보여주듯 우리는 약한 디플레이션은 반가운 손님은 아니지만 상대적으로 쉽게 대처할 수 있다고 믿는다. 반면 인플레이션은 수익성과 잉여현금흐름(free cash flow)에 지대한 영향을 끼친다. 또한 오늘날 대다수의 경영진은 인플레이션을 경험한 적이 없다.
 
고위 경영진은 인플레이션이 기업에 미치는 영향에 대해 진지하게 고민하고 기업의 인플레이션에 대한 취약성을 이해하며 예상보다 일찍 현실화될 수 있는 인플레이션 시나리오에 대비해야 한다. 여기에는 다음과 같은 세 가지 기본 단계가 있다.
 
첫째, 인플레이션이 기업의 손익계산서에 미칠 수 있는 잠재적 영향을 평가하라. 기업의 이윤이 인플레이션으로 인해 심각한 타격을 입는 걸 피할 수 있을지 여부는 공급업체의 가격 인상을 얼마나 제한할 수 있을지, 그리고 고객에게 가격 상승을 얼마나 전가할 수 있을지의 두 가지 요소에 따라 결정된다. 인플레이션에 자신의 기업이 얼마나 노출돼 있는가를 아는 것만으로는 충분치 않다. 공급업체와 고객의 노출도까지 알아야 한다. 그러므로 기업의 계약 사항을 검토하고 주요 고객의 가격 민감성을 평가하며 누가 인플레 비용을 타인에게 부과할 수 있을지를 결정하기 위해 업계의 세력 균형을 분석하라. 경쟁의 강도와 자사의 경쟁력이 어느 정도인지가 가격 책정의 효과에 지대한 영향을 미치기 때문에 이러한 요인 역시 평가해야 한다.
 
둘째, 인플레이션이 자사의 대차대조표에 미칠 잠재적 영향을 평가하라. 물가가 상승하면 기업의 투자에 필요한 현금량도 증가한다. 이러한 변화가 자본 지출의 양대 항목인 순운전자본(재고, 외상매입금, 외상매출금)과 미래 설비 투자에 끼칠 영향을 평가해야 한다.
 
셋째, 격변하는 환경하에서 효과적인 의사 결정을 지원할 수 있는 조직 구조와 프로세스를 확립하라. 자사 제품의 가격을 결정하는 요인에 대해 완전한 투명성을 확보하고 경쟁사 제품 가격에 대한 실시간 정보를 수집해야 한다. 조달 부서와 영업 부서 간 원활한 의사 소통이 이뤄지도록 하라. 자사 사업 부문이 사업 계획에 다양한 인플레이션 시나리오의 시뮬레이션을 포함하고 경영 보고서에 인플레이션을 반영한 지표를 사용하도록 지시하라. 이러한 조치는 자사가 인플레이션에 얼마나 노출돼 있는지를 명확하게 보여줄 것이며 경영자가 종합적인 인플레이션 대처 방안을 고안하도록 도와줄 것이다.
 
이러한 계획은 파편화돼서는 안 되며 전체적으로 접근해야 한다. 부서간 협업 팀(cross functional task force)을 구성해 통합적, 전사적 인플레이션 방지 프로그램을 개발하고 선행 지표를 감독할 수 있는 조기 경보 시스템을 확립하도록 해야 한다. 기업이 주요 시장에서 인플레이션 위험에 직면할 경우 부서 간 협업 팀이 어떤 대응을 할지 결정하고 감독할 것이다.
 
그러나 인플레이션 방지 시스템이 근시안적이 돼서는 안 된다. 전 조직에 걸쳐 직원들이 인플레이션에 대처할 수 있는 마음가짐을 갖도록 해 장기적인 대안을 준비해야 한다. 오늘날 대다수의 경영진과 직원들은 자신의 커리어 내내 심각한 인플레이션을 겪어본 경험이 없다는 점을 명심해야 한다. 그러므로 모두가 자신의 생각을 재고하고 기대치를 조정해야 한다.
 
마지막으로 인플레이션 방지 프로그램은 실용적일 뿐 아니라 전략적이어야 한다. 인플레이션은 기업과 사업 부문 전략에 상당한 영향을 미친다. 여러 경쟁 우위 원천의 상대적 중요성은 변할 수 있다. 인플레이션이 업계에 가져올 수 있는 전략적 영향에 대비함으로써 기업은 자신을 인플레이션의 부정적 영향으로부터 보호할 수 있다. 뿐만 아니라 이를 기회로 잘 활용하면 경쟁 우위를 강화하는 데 유리한 입지를 점할 수도 있다. <그림 1>은 기업이 인플레이션 시나리오에 대비할 때 사용해야 하는 여러 가지 수단을 요약해 놓았다.
 
 
BCG가 인플레이션 대처법에 관한 자문을 제공하고 있는 고객사들은 가격 책정과 운전 자본 감축, 그리고 자본 배분의 효율성 제고를 통해 자사 기업의 기초 체력을 강화하는 데 집중하는 경향을 보였다. 또한 선도 기업들은 인플레이션 상승에 대한 자사의 취약성과 자신들이 준비하고 있는 대비책에 대해 투자자들에게 설명하고 있다. 물론 투자자들은 기업을 평가할 때 인플레이션 상승 문제를 이미 고려한다.
 
시나리오 3 유로존 붕괴
각국 정부가 유로존 안정화를 위한 방법을 찾기를 기대하고 있지만 유로존 붕괴 시 그 파급 효과는 너무나 심각하기 때문에 기업들은 이에 대한 대비책을 마련해야 한다. 필자들은 유로존 내에서 운영되고 있는 기업이 어떠한 영향을 받을지를 집중적으로 분석했다.
 
유로존 내부 기업은 다음을 예상해야 한다.
 
● 통화 격변이 수익에 미칠 수 있는 심각하고 예기치 않은 타격
 
● 기존 계약과 미상환 부채에 대한 불확실한 영향(기업의 미상환 부채에 적용되는 기준 통화가 바뀔 것인가 아니면 유로화로 남을 것인가? 기준 통화가 바뀐다면 계약의 준거법은 무엇이 될 것인가?)
 
● 지역을 막론한 공급망의 대규모 교란
 
● 경쟁력의 급격한 변화와 통화 강국의 수출 감소
 
● 기업 간 경쟁력 변화로 인한 업계 서열 변화
 
● 보호주의 확산의 심각한 위험
 
● 국내 시장의 중요성 강화
 
● 강한 유로와 약한 유로 시장으로의 이분화
 
명백한 것은 기업 운영 방식의 여러 주요한 측면에서 조정이 필요하다는 점이다.
 
● 재무
재무 기능을 재조정하고 재평가할 필요성이 있다. 재무부서는 ‘우량 유로화’와 ‘비우량 유로화’를 구분할 필요가 있다. 또 우량 유로국의 현금과 채무자 풀에 대한 링펜스(ring-fence·특정 규모 이상의 부실 자산 관련 손실을 정부가 보증-역주)가 필요하다. 금융 시스템에 다수의 통화 프론티어(베트남, 루마니아, 카자흐스탄 등 저개발국 ‘프론티어’ 시장의 통화-역주)를 설정하는 방안도 실행해야 한다.
 
● 마케팅과 영업
영업 부서는 다수 통화로 훨씬 더 정교한 주문과 송장 처리를 할 수 있도록 대비(유로존 붕괴 후 필요한 조정을 위해 붕괴 전에 미리 기존 계약을 검토)해야 한다.
 
● 조달
공급망 관리는 대폭 변하게 될 것이다. 기업은 기존 유로존을 위한 자연적인 헤징 전략을 수정하고 변경된 상대적 환율이 자사의 세계적 조달 전략에 어떤 영향을 미칠지를 고려해야 한다.
 
● 현지 구매, 제조, 유통
이 방안은 일자리를 아시아에 수출하는 최근 경향보다 재정적으로 훨씬 매력적으로 느껴질 수 있다. 아웃소싱과 해외 업무 위탁(offshoring)에 대한 모든 일반적인 통념이 뒤집어질 수 있다.
 
● 회계 및 통제
비용 절감 프로그램을 실행해 새로 도입될 관세와 무역 장벽에 대비, 이윤을 보호해야 한다.
 
● 조직
‘강력한 유럽(독일, 프랑스, 네덜란드)’과 ‘약한 유럽’의 요구를 충족시키기 위해 전체적인 조직 구성을 재고해야 한다.
 
● 행정 및 지원 기능에 대한 투자
이러한 투자는 새로운 재무팀과 법무팀, 의사소통 체계 등을 구축하기 위해 필요하다. 시장 불안정성, 장차의 인플레이션/디플레이션 위협, 은행에서의 대규모 인출 사태와 같은 상황이 전개된다면 그러한 투자에 필요한 자금을 조달하기란 힘들 것이다.
 
상황 변화에 따라 인플레이션이나 디플레이션에 적응하는 건 가능하겠지만 유로존 붕괴는 분명히 충격으로 다가올 것이다. 이는 은행 휴업, 자본 통제, 미리 정의된 새로운 환율 등 모든 게 계획된 상태에서 ‘하룻밤 사이에’ 전격적으로 이뤄질 수 있다(사실 이는 빈틈없고 기밀에 부쳐진 준비과정을 필요로 하며 실행하는 데 하루 이상이 걸릴 것이다). 그렇지 않으면 한 국가가 갑작스럽게 탈퇴함으로써 급속한 연쇄 반응이 일어나는 무질서한 형태로 이뤄질 수도 있다. 또는 주변부의 한두 국가가 탈퇴하는 것으로 끝날 수도 있다. 기업은 이 모든 가능성에 대비해야 하며 즉시 이행할 수 있는 후회 없는 전략을 준비해 둬야 한다.
 
● 지역적 집중도 평가(Assess regional focus)
최우선적으로 할 일은 부채가 가장 많은 주변부 국가에 대한 의존도를 줄이는 것이다(금융위기의 혜택을 보는 사업 모델을 보유하고 있는 소수 기업은 예외다).
 
● 신흥시장에 집중(Focus on emerging markets)
그 다음, 현재 빠르게 성장하고 있으며 향후 수년간 세계 경제 성장의 견인차 역할을 할 신흥 경제국에 공격적으로 진출해야 한다. 이러한 전략의 경쟁력은 갈수록 높아질 것이다.
 
● 현금과 비용 유연성에 지속적으로 집중(Continue to focus on cash and cost flexibility)
이 전략이 2008년과 2009년 불경기 때 승자와 패자를 구분 지었다.
 
● 다각화 고려(Consider diversification)
여러 사업에 걸쳐 수익원을 다각화하면 개별 시장에서 증가하는 변동성과 막대한 불확실성을 이겨내는 데 도움이 될 수 있다.
 
● 자금조달의 역풍을 억제(Curb the financing headwind)
견실한 대차대조표를 보유하고 있는 기업은 고객들(심지어 전략적 공급업체들)에게 자금을 지원해줄 수도 있다.
 
● 공격할 준비(Prepare to attack)
M&A와 같은 고부가가치 분야에 현금을 준비한다. 압력에 의한 민영화와 강제 구조조정은 용기 있는 자에게 소중한 기회가 될 수 있다. <이코노미스트>
지에서 언급됐듯이 “만약 상황이 잘 풀린다면 거대한 오믈렛을 여러 개 만들 수 있을 정도로 많은 계란이 깨질 것이다(M&A를 통해 거대한 기업들이 등장할 수 있을 만큼 많은 기업들이 매물로 나올 것이다-역주)”.
 
위에 언급한 점검표는 예로써 제시한 것으로 모든 상황에 적절하지도 않고 완전한 것도 아니다. 여러 시나리오의 여파를 구조적으로 생각해 볼 필요가 있다.
 
필자들은 신흥시장에 대해 낙관적인 편이지만 그렇다고 이들이 문제의 해결사 역할을 하리라고 기대하지는 않는다. 향후 수년간 전 세계는 더욱 변동성이 커질 것이다. 때로는 경기가 호전되기도 하고 새로운 경기침체가 닥칠 수도 있다. 각국 정부와 중앙은행이 깜짝 놀랄 만한 조처를 취하고 그 결과 긍정적인, 또는 부정적인 효과가 나타날 것이다. 그러나 기본적인 주제가 변하지 않으리라는 점은 분명하다. 바로 우리가 21세기의 대불황을 목도하고 있다는 사실이다. 1930년대 상황이 똑같이 반복되지는 않겠지만 이번에도 상당한 규모의 신용 호황 이후 찾아온 불경기가 여러 국가에 동시에 타격을 입혔다. 1930년대에는 금 본위제도가, 오늘날에는 유로존 메커니즘이 상황을 더 악화시켰다. 다행스럽게도 우리는 1930년대 사태에서 교훈을 얻었고 일부 실수를 피할 수 있었다. 현재 겪고 있는 대불황이 그때만큼 심각하지는 않지만 기간은 비슷하게 오래 지속되리라 예상된다. 그리고 마지막에는 어떤 형태로든 부채 조정을 통해 새로운 시작을 맞이 하게 될 것이다.
 
데이비드 로즈·대니얼 스텔터
 
데이비드 로즈(David Rhodes)는 BCG 런던 사무소의 시니어 파트너이자 매니징 디렉터다. BGC 글로벌 프랙티스의 회장도 맡고 있다.
 
대니얼 스텔터(Daniel Stelter)는 BCG 베를린 사무소의 시니어 파트너이자 매니징 디렉터다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기