Dong-A Business Forum 2011 Special Section

공유가치 만들 10Cs로 기업잠재력 깨우자

94호 (2011년 12월 Issue 1)




우리에게 너무나 잘 알려진 의리 깊은 형제 이야기가 있다. 형은 동생이 쌀이 없어 밥을 굶지 않을까, 동생은 형이 쌀이 떨어져 끼니를 거르지 않을까, 서로 같은 생각을 하면서 서로의 집에 쌀 가마니를 나르다가 한밤중에 길에서 만나버린다는 이야기다. 글로벌 경제위기 속 자본주의에 새로운 돌파구를 열어줄 해결책으로 각광받고 있는 공유가치 창출(CSV·Creating Shared Value) 측면에서 보면 사실 이 의리 깊은 형제의 이야기는 동상이몽이며 비효율적이라고 할 수 있다. 새로운 경제적 가치와 사회적 가치의 창출이란 개념이 빠져 있기 때문이다.

하지만 이들의 양심과 선의의 행동을 사회 혁신과 변화를 위한 실용적인 해결책으로 승화시키고 그 해결책을 기업 전략에 결합시켜 경쟁력을 높일 수 있는 방법은 없을까? 경영전략의 대가 마이클 포터 하버드대 교수와 마크 크레이머 FSG 대표가 제시한 CSV 개념은 그동안 서로 분리돼 생각되고 운영돼 왔던 기업 및 비즈니스 전략 진영과 기업사회공헌 및 기업의 사회적 책임(CSR·Corporate Social Responsibility) 진영을 직접 연계시켜 기업의 가능성과 잠재력을 극대화할 수 있는 방안이라고 볼 수 있다.

기업의 사회공헌 활동, CSR, 윤리경영, 환경경영, 인권경영, 동반성장, 지속가능경영 등은 그동안 추가 비용이 들어가는 시혜적 관점에서 다뤄지거나 리스크 관리 측면으로만 인식돼 왔다. 하지만 이런 양상은 점점 변해가고 있다. “어떤 글로벌 환경, 사회, 정치 문제들이 당신 기업의 미래에 있어서 비즈니스 성공에 가장 중요하다고 생각합니까”라는 질문에 관해 CEO를 대상으로 실시한 맥킨지의 조사에 따르면1  50% CEO들은 교육 시스템과 인재부족을 꼽았고 2040% CEO들은 부실한 공공 거버넌스, 기후변화, 세계화의 혜택을 빈곤층에게 돌리는 것, 에너지 공급의 안전성, 깨끗한 물, 위생에 대한 접근 등을 걱정했다. GE, IBM, 네슬레 등과 같은 몇몇 선도 기업들은 이러한 고민들을 비즈니스 성장의 기회로 만들어 공유가치를 창출하고 있다.

기업 내의 사회공헌 및 CSR 부문 담당자들의 인식도 변하고 있다. 과거 이들은 자신의 업무가 기업의 사업적 성과와 관련이 없다고 생각했다. 하지만 이제 자신들의 활동이 해당 기업의 제품이나 서비스 제공 등 사업적 측면과 연결돼 있다고 생각하는 사람들이 늘고 있다. 이들은 자선적 CSR을 넘어 기업의 핵심 사업에 도움을 주는 CSR을 추구한다. 사회적 영향과 재무적 성과와의 통합을 통한 시너지 효과, 사회 문제를 해결하면서 동시에 비즈니스 가치를 만드는 기업사회혁신(CSI·Corporate Social Innovation), 사회적 가치를 창출하면서도 수익과 혁신, 비즈니스 성장을 만드는 CSV 등이 이런 흐름을 보여주는 대표적인 개념들이다.

특히 CSV는 기업의 자원 활용 능력을 제고해 기업의 가능성과 잠재력을 극대화할 수 있게 만들어 주는 혁신적인 동인이 되고 있다. , CSR의 주류화’를 통해 기업과 사회 양쪽에 가치를 창출하는 혁신적인 원동력이 되고 있다.


공유가치 창출 현실화를 위한 10 Cs

기업의 목적은 이윤 추구이며 주주들에게 보다 더 높은 수익을 제공해야 한다는 밀턴 프리드먼(Milton Friedman)의 시각(주주가치 관점)에서 기업의 주인은 주주뿐만 아니라 이사회, 종업원, 노조, 협력업체, 서비스 제공자, 소비자, 정부, 언론, 지역사회 등 외부 이해관계자를 포함한다는 에드워드 프리먼(Edward Freeman)의 견해(이해관계자 관점)까지 발전하는 데는 많은 시간이 걸렸다. 기업의 패러다임 변화는 수익(Profit), 환경(Planet), 인간(People) 3대 분야를 경제적, 환경적, 사회적 가치의 3대 축(TBL·Tripple Bottom Line)을 중심으로 한 지속가능경영(Sustainable Management)으로 개념화한 존 엘킹턴(John Elkington)의 업적을 통해 가속화됐다.

존 엘킹턴은 그의 저서 <번데기 경제(The Chrysalis Economy)>에서 기업들이 사회나 환경을 파괴하는 메뚜기나 아직 변화하지 못한 애벌레에 머물지 말고 나비로 성장해야 한다고 강조했다. 더 나아가 끊임없이 꿀을 만들어 내는 꿀벌처럼 혁신과 성장으로 윤리적, 경제적, 환경적, 사회적 가치를 고려한 지속가능한 경제 발전을 이룩해야 한다고 주장했다.2  ( 1) 여러 식물의 꽃들로부터 꿀을 채취해 왕성한 생산활동을 벌이는 꿀벌과 같이 기업은 CSV를 통해 핵심 사업과 CSR 활동을 연결시켜 경제적 가치와 사회적 가치를 결합해 비효율의 악순환을 고효율의 선순환으로 변화시킬 수 있다.

CSV를 통한 CSR의 주류화를 위해서는 기업 전략부서 사람들이 사회나 환경 이슈를 문제나 장애물로 보지 말고 포화된 기업 사업 및 제품 서비스 시장을 키울 수 있는 기업 성장의 블루오션이라고 간주하는 발상의 전환이 필요하다. 또한 CSR 부서의 사람들은 사회복지사가 아닌 기업인으로서의 비즈니스 감각을 더 활용해야 한다. 하지만 이러한 변화는 쉽지 않다. 애벌레가 나비가 되는 과정은 부단한 변화 노력을 필요로 한다. 지속적인 노력이 없다면 CSV 가능성은 메뚜기 떼의 집단행동 속에 묻혀 자취를 감추게 된다.

분산되고 분절화된 사고방식(mindset) CSV를 위한 창조적인 혁신 정신으로 바꾸어 주는 데 필요한 요소에는 어떤 것들이 있을까? 기업가치(Corporate Value), 핵심 역량(Competence), 융합(Convergence), 조율(Coordination), 결합(Cohesion), 역량 구축(Capacity Building), 확인(Confirmation), 용기(Courage), 협력(Collaboration), 헌신(Commitment) 등의 10Cs라고 할 수 있다. (그림 1)


①기업가치(Corporate Value)
기업의 철학, 정신, 혼을 전달하는 기업가치는 기업으로 하여금 정부의 어젠다나 시민사회의 압력에 대응하면서도 기업의 핵심적인 본질에 집중하게 해 기업을 사회혁신의 주체로 만들어 준다. 이를 위해서는 기업의 핵심 방향성을 좌우하는 기업지배구조, 철학, 정책, 과정, 운영을 모두 하나의 방향성으로 움직일 수 있는 강력한 구심점이 필요하다.

IBM CSR 전략을 따로 두지 않고 CSR을 존재 이유이자 핵심 가치로 간주한다. 즉 기업 가치를 경제적, 환경적, 사회적 공유가치 창출 목표로 설정하고 전 조직이 일사 분란하게 움직이고 있다. 인텔의 경우 미래의 혁신을 선도하기 위해 현재의 교육 역량을 강화하는 데 CSR의 기본 방침을 둔다. 이를 통해 내부 조직은 물론 외부에도 CSR 프로그램을 통해 기술과 혁신으로 사회를 변화시키는 인텔의 신념을 강력하게 전달하고 있다. 예를 들면 세계 최대의 인텔국제과학기술경진대회(Intel International Science and Engineering Fair) 개최를 통해 전 세계 60여 개 국, 1600여 명의 과학 영재들을 기술 혁신으로 이끌고 있다. 


② 핵심 역량(Competence)
기업 및 비즈니스 전략 진영과 기업사회공헌 및 CSR 진영이 하나로 연결될 수 있는 열쇠는 기업의 핵심 역량을 어떻게 일관된 기업 전략과 정책으로 활용할 수 있는가에 달려 있다. 노스웨스턴 켈로그 비즈니스 스쿨 교수인 제이슨 사울(Jason Saul)3  은 그의 저서에서 분절화된 진영의 분산된 힘을 합쳐서 CSR을 기업 및 비즈니스 전략으로 승화시켜 기업의 핵심 역량(Competence)을 활용해 공유가치를 창출해야 한다고 주장한다.

그는 전통적인 자선이나 기준 준수를 CSR 1.0, 전략적 자선이나 단순 지속가능경영을 CSR 2.0, 사회문제를 해결하는 데 기업의 핵심 역량을 활용해 기업 성장의 블루오션을 찾고 사회적, 경제적 가치를 만드는 기업사회혁신(CSI) CSR 3.0이라고 정의하고 있다.4  IBM이 사업전략으로 실행하고 있는 ‘보다 똑똑한 세상(Smarter Planet)’은 지구촌 사회의 모든 분야에서 보다 더 똑똑한 시스템을 만드는 것이다. 재화의 개발과 생산, 구매와 소비, 서비스, 인력과 자본은 말할 것도 없이 환경과 자원, 인류의 일과 삶 등이 의존하고 있는 시스템과 프로세스, 즉 금융, 보건, 교육, 안전, 복지, 교통, 통신, 에너지, 지속성, 공급망 등을 하나로 연결해 지능화하는 데 IBM의 모든 사업 역량을 활용하고 있다.5


③ 융합(Convergence)
GRI의 공동설립자이자 전 CEO인 앨런 화이트(Allen White)와 기업윤리 매거진의 공동설립자이자 전 편집장인 마저리 캘리(Marjorie Kelly)에 의해 공동 설립된 Corporation 2020에서는 정부, 시민사회, , 노동, 언론, 투자 등 기업을 둘러싼 모든 시스템의 재정립과 미래 기업 발전을 위한 새로운 디자인 변화에 대한 필요성과 대안을 제시해 오고 있다. 특히 CSV를 위해서는 기업의 내부와 외부 환경에서 다각적인 접근이 요구된다. 이러한 맥락에서 보면 보건, 사회, 환경, 정치, 자본, 기술 등이 관련되고 융합되는 U-Health, M-Health, U-City 등 다양한 미래 사업 분야에서 기업 및 비즈니스 전략 진영과 기업사회공헌 및 CSR 진영은 떼려야 뗄 수 없는 유기적인 관계에 있다.
 

④ 조율(Coordination)인도가 낳은 세계적 경영학자 프라할라드가 정의한 ‘피라미드의 하층부(BOP·Bottom of Pyramid)’를 공략하는 저소득층 대상 사업은 2015년 이후 인도 인구의 20% 이상이 중산층이 될 것으로 전망되면서 그 영향력이 더욱 커졌다. 자동차 업계에서 모두 불가능하다고 여겼던 세계에서 가장 저렴한 250만 원짜리 초저가 승용차 나노, 세계 최저가 정수기인 2만 원대 타타 스와치, 인도 시골 지역에 분양될 주택으로 7일 만에 완성할 수 있는 77만 원짜리 초저가 조립식 주택 등으로 대표되는 타타그룹의 제품들은 모두 기업 조직의 복잡한 수평적, 수직적 구조 간 부조화를 조율하지 않고서는 현실화될 수 없다. 특히 분절화된 CSR이나 지속가능경영에서 흔히 볼 수 있는 엇박자(Decoupling)를 조화로운 오케스트라로 바꾸기 위해서는 연구개발, 전략, 사업, 영업, 마케팅, 구매, 물류, 유통, 홍보, 대관업무 등의 모든 조직을 통합하는 전사적인 조율이 필수적이다


⑤ 결합(Cohesion)
피터 생게(Peter Senge) MIT 교수는 그의 저서 <5경영(The Fifth Discipline)>을 통해 기업 목표, 가치, 미션이 결합된 강력한 조직 문화 형성으로 기업의 전 구성원들이 확고한 방향성을 가지고 역동적인 상호작용을 통해 변화의 중심이 돼야 한다는 창조경영을 일찍부터 강조했다.6  이러한 확고한 결합은 비단 기업 내부의 이해관계자에게만 중요한 게 아니다


특히 B2C 기업은 공익마케팅(Cause Related Marketing) 등의 형태로 외부의 이해관계자들, 특히 소비자들과의 강력한 유대감 구축이 필요하다. 이는 소셜네트워크 미디어의 중요성이 점점 더 커지는 것과 맥락을 같이한다. 이제 기업들은 CSV를 위해 임직원뿐만 아니라 소비자들과도 기업 비전을 공유해 나가는 결합 노력이 필요하다.
 

⑥ 역량 구축(Capacity Building)마이클 포터와 마크 크레이머 대표는 CSV 기회를 현실화하기 위한 세 가지 방향으로 △기업 제품과 시장의 재정의 △가치사슬에서의 생산성 재구성 △산업 클러스터의 발전과 역량 구축을 강조하고 있다. 이를 위해서는 사회나 환경 문제를 장애물이 아닌 기회로 볼 수 있도록 제품과 시장을 다루는 기업인들의 직관력과 통찰력 역량도 발전시켜야 하고 기업가치사슬 내의 환경 개선은 물론 기업이 속한 생태계 경쟁력도 강화할 수 있는 협력 업체들의 생산성 혁신이 필요하다. CSV의 관점에서 보면 사회나 환경 문제는 엄청난 비즈니스 기회가 된다. , 기업 경영에 장애물로 여겨지던 사회, 환경 문제들은 GE의 에코매지네이션(Ecomagination)과 같이 친환경 제품과 서비스를 통한 효자 사업 분야가 될 수 있다. 한정된 수익을 나눠줘야 하는 대기업·중소기업 관계는 동반상생, 동반성장, 해외 동반진출로도 승화될 수 있다.


⑦ 확인(Confirmation)
CSV는 기업 내부와 외부 환경의 조건 및 변화에 따라 끊임없는 진화를 필요로 한다. 기업 내부와 외부 이해관계자들과의 단순한 커뮤니케이션(Communication) 단계보다 더 정교한 확인 과정은 필수적이다. 특히 글로벌 경영에서는 대륙별, 나라별 환경이 다르기 때문에 미주, 유럽, 남미, 아프리카, 중동, 동북, 동남, 중앙아시아 등의 다양한 문화, 인종, 종교, 정치 상황에 대한 분석과 대응을 통해 끊임없이 의견 청취를 하고 확인하는 노력이 필요하다.
 

⑧ 용기(Courage) CSV는 기존의 일상적인 기업 관행을 바꾸는 변화의 노력이 필요하다. 이를 위해서는 중대한 결정을 내릴 수 있는 용기가 요구된다. 기존의 문화와 기득권 취득에 익숙한 구성원 혹은 파트너들의 회의주의나 반대에 부딪치기도 하기 때문이다. 특히 환경, 인권, 노동, 반부패 등 기업의 비재무적인 부분이라고 간주됐던 분야에서는 더욱더 그렇다. 다국적 기업을 위한 OECD 가이드라인이나 사회책임경영으로 대표되는 ISO26000와 같은 국제기준에 관련된 내용들에서 비즈니스적 감각을 활용해 사업화 가능성을 찾아낸다는 것은 이분법이나 단순한 획일적 사고에서 벗어나는 용기가 필요하다.
 

⑨ 협력(Collaboration) GE의 헬시매지네이션(Healtymagination)은 중국, 인도 시장을 향해 개발해왔던 소형 저가 심전도 기계 MAC800을 미국 시장에 어필하는 정책으로 대표되는 지속 가능한 헬스케어 전략이다. 이는 미국 백악관의 건강보험 개혁 정책과 맥락을 같이한다. CSV는 선진국, 신흥경제국, 개발도상국을 막론하고 기업, 정부, 비영리 업계와의 창조적 협력이 필수적이다. 마이클 포터 교수는 많은 나라에 지속가능한 국가경쟁력 강화 정책 자문을 함으로써 CSV에 우호적인 환경을 확대시키고 있다. 사우디아라비아 투자촉진공사(SAGIA·Saudi Arabian General Investment Authority)는 사우디아라비아 책임경쟁력지수(SARCI·Saudi Arabian Responsible Competitiveness Index)를 개발해 국가와 기업의 사회, 환경 분야 혁신을 국가와 기업 경쟁력으로 만들고 있으며 자국 내에 사업 운영하는 기업들에도 같은 요구를 하고 있다.

IBM의 똑똑한 세상 전략에서 알 수 있듯이 CSV는 기업, 정부, 시민사회, 학계 등 다양한 분야와의 협력과 글로벌, 대륙별, 나라별, 지역별 거버넌스와의 협력구조 및 경제적, 환경적, 사회적 역량 강화 측면에 직결된다. 따라서 기업의 전략적 협력 관계의 확장은 필수 요소라고 할 수 있다. 세계적인 투자, 금융 분야나 세계은행, 각 대륙개발은행들의 사회적, 환경적 기준과 조건들이 상향 조정되고 있기 때문에 B2B, B2G 기업은 정부와의 관계는 물론 대규모의 프로젝트 파이낸싱 및 민관협력 개발사업에 있어서 CSV의 현실화 가능성을 위해 노력해야 한다.

CSV는 글로벌 생태계 내, 동종 업종 간, NGO와 창조적 협력 등과 같은 다양한 분야에서도 그 가치를 발한다. TNT, UPS, Agility 등의 연합기업협력체로 이뤄진 세계경제포럼(World Economic Forum) 물류교통부문위원회 기업들은 인도, 중국 시장 등의 열악한 환경을 극복하기 위한 방식으로 물류 저장 창고를 공동으로 사용하거나 친환경, 고효율의 교통 시스템 발전과 미래 도시 개발을 위해 정부와 기업과 사회의 지속가능한 발전을 위한 창조적인 협력을 하고 있다. 특히 TNT의 경우 친환경 배송트럭의 물량을 단기간에 늘리기 위해 중국 내 제조업체와의 협력을 통해서 가치사슬 기반에 있어서 저비용, 고효율, 고성과의 혁신을 이뤄내고 있다. 7  네슬레도 네스프레소(Nespressso) 제품을 위해 환경 NGO인 열대우림동맹(Rainforest Alliance)과 협력해 친환경, 친사회적으로 재배된 원두를 수급하고 재활용 시스템을 구축, 비용 절감과 수익 창출의 두 마리 토끼를 잡고 있다


⑩ 헌신(Commitment)
지금까지 언급한 CSV 구현을 위한 모든 필수 요소들은 기업 최고경영층의 강력한 의지와 확고한 신념을 통해 지속적으로 현실화되지 않으면 그 성과와 효과가 발휘되기 어렵다. GE의 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt), 팀버랜드의 제프 스와츠(Jeff Swartz), TNT의 피커 바커(Peter Bakker) 등 최고경영자들은 기업가치와 경제, 환경, 사회 가치를 일치시켜 핵심 비즈니스 역량을 활용해 기업이 처한 환경을 변화시키는 시장 창조자들이다. 그들의 신념은 기업 구성원들의 신념과 융합, 조율, 결합되고 내부와 외부 이해관계자 및 다자기관들의 역량 구축과 끊임없는 커뮤니케이션을 통한 의견 확인 및 창조적 협력 작업을 통해 현실화되고 있다. 기업 정보를 투명하게 공개하고 기업이 나아가야 할 방향에 대한 정의를 제시함으로써 설사 역경과 반대에 부딪쳐도 용기와 신념으로 혁신을 지속해 나가고 있다. 이들과 같은 시장창조자, 사회변혁가, 비전가들은 게임의 규칙은 물론 게임 자체를 변화시키면서 지구촌 사회에 CSV를 실현함으로써 차세대 기업시민으로서의 역할을 다하고 있다.8


공유가치 창출을 통한 기업 경쟁력 강화

존 엘킹턴은 볼란스(Volans)9  2009년 보고서 ‘불사조 경제(The Phoenix Economy)’에서 경제적, 환경적, 사회적 가치를 동시에 창조하면서 미래 경제를 주도하는 사회혁신기업 50개를 소개하면서 사회적기업은 물론 대기업들의 비즈니스 혁신에 대해 설명한 바 있다. 그에 따르면 에코매지네이션을 주창하는 GE, 청정에너지 연구나 투자에 힘쓰는 클린테크그룹(Cleantech Group)10 , 녹색 일자리 창출을 위해 노력하는 그린포올(Green for All)11  과 같은 사회혁신기업들은 모두 시장을 선도하고 제도적인 변화를 이끌어 여러 문제에 봉착한 자본주의 경제 시스템을 불사조처럼 보다 혁신적이고 지속가능하게 이끌어 나가는 변화의 주체다. 이들은 어둠이 깔리는 세계에 마치 횃불처럼 희망의 불빛을 가져다주며 사회적 문제를 혁신적으로 해결하는 비즈니스의 선구자다. 또한 경제, 환경, 사회의 삼대 축을 관통해 공유가치를 창출하고 기업의 크기와는 상관없이 전 세계를 누비며 무한한 잠재력을 발휘하는 그들의 네트워크를 통해 전체 시장 경제 시스템의 변화를 촉발함으로써 패러다임의 변화를 가져오는 동인이기도 하다. 사회적 성과와 영향을 증가시키고 수익과 혁신도 함께 증가시키기 위해 부지런히 움직이는 꿀벌처럼, 절망과 비관 속에서도 희망을 가지고 솟아 오르는 불사조처럼, 이제는 모든 기업인들이 CSV를 위해 10Cs를 적극적으로 행동에 옮겨야 할 때다.

 

주인기 연세대 경영대 교수 ijoo@yonsei.ac.kr

안젤라 강주현 ㈔글로벌경쟁력강화포럼(GCEF) 대표 angela514k@g-cef.org

주인기 교수는 미국 뉴욕대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 연세대 교무처장과 기획처장, 한국회계학회 회장, 한국경영학회 회장, 아시아태평양회계사연맹 회장을 역임했다. 현재 전국경제인연합회 경제정책 자문위원, 감사원 자문위원, 연세대-GCEF 글로벌 CSR 프로그램 운영위원회 회장 등을 맡고 있다.

안젤라 강주현 대표
는 연세대 영문학과를 졸업하고 미국 하버드 케네디스쿨에서 정책학 석사 학위(Mid-Career MPA)를 받았다. ㈔글로벌경쟁력강화포럼(GCEF) 설립자 및 상임대표로 국가브랜드위원회 민간자문위원, 미국 하버드 케네디스쿨 아시아 프로그램 객원연구원 및 보스턴칼리지 기업시민센터 연구원 등을 역임했다. 현재 연세대-GCEF 글로벌 CSR 프로그램 이사다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기